真誠推薦給每一位對六西格瑪方法不甚了解，一知半解的朋友。

如果今天你還以為六西格瑪方法只是用于質(zhì)量管理，是個(gè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，代表著100萬次不超過3.4次的缺陷機(jī)會(huì)，那你就OUT了，因?yàn)樽鳛槁殘鋈耸康哪悴涣私獾奶嗔恕１疚奶煨薪【徒o你深入聊聊六西格瑪?shù)那笆澜裆?/p>

一、起源于質(zhì)量，開始于摩托羅拉

20世紀(jì)70年代初的時(shí)候，摩托羅拉（motorola）是全球無線通信產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者， 1974年，全球8個(gè)最大的半導(dǎo)體廠商有5個(gè)來自美國，3個(gè)來自歐洲，當(dāng)時(shí)美國半導(dǎo)體企業(yè)在全世界還是很牛的。

然而，半導(dǎo)體市場的競爭很快異常激烈，1974年，摩托羅拉將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣給日本， 1980年失去音響市場，接著影響到摩托羅拉的傳呼機(jī)市場。最讓他們難以接受的是日本一家企業(yè)從他們手中收購電視機(jī)廠后，迅速用日本管理模式治理和運(yùn)作，很快使產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生了極大的變化，電視機(jī)的缺陷率只有摩托羅拉管理時(shí)期的1/20，摩托羅拉不得不承認(rèn)自己的質(zhì)量在衰退，管理已落伍。于是，摩托羅拉在CEO鮑勃.高爾文（Bob Galvin）的推動(dòng)下實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)之路。

1980年，摩托羅拉推行包括質(zhì)量在內(nèi)的“四點(diǎn)計(jì)劃”，開始目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，后來改為每2年改進(jìn)10倍；

1987年，全面推行六西格瑪；

1988年，獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)之一，另外兩項(xiàng)是歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)和日本的戴明獎(jiǎng)）；

1987年至1997年的10年間，銷售額增長了5倍，利潤每年增加20%，實(shí)施六西格瑪帶來的收益累積高達(dá)140億美金，股票平均每年上漲21.3%，效果很好。

當(dāng)然，六西格瑪推進(jìn)了摩托羅拉的成功，而其衰落則另有原因。

二、由質(zhì)量目標(biāo)發(fā)展成為流程改善的方法論

經(jīng)過30年的發(fā)展，六西格瑪由原來的質(zhì)量目標(biāo)變成了管理手段，由解決質(zhì)量的具體技術(shù)發(fā)展成為解決一般問題的方法論，用于組織整體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和系統(tǒng)改進(jìn)。形成了成熟的實(shí)施模式DMAIC.

因?yàn)槊撎ビ谫|(zhì)量管理，人們對于質(zhì)量的追求是持續(xù)改進(jìn)，改進(jìn)的具體路徑就是戴明環(huán)，即PDCA, 計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act），所以人們對于六西格瑪?shù)睦砟钜彩浅掷m(xù)改進(jìn)。比較一下下面這兩個(gè)環(huán)，你是不是覺得很像。順便說一句，戴明環(huán)不是戴明的發(fā)明，是休哈特的發(fā)明，戴明推廣的。

這個(gè)時(shí)候的六西格瑪工具類別由原來的統(tǒng)計(jì)類、質(zhì)量管理類擴(kuò)展到一般管理類。

三、進(jìn)入了產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，成為指導(dǎo)設(shè)計(jì)的方法論

六西格瑪依靠對現(xiàn)有流程的改進(jìn)形成一套方法論DAMIC,但對現(xiàn)有流程改進(jìn)的空間是有限的。統(tǒng)計(jì)表明：一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)充分調(diào)動(dòng)，可以一年提高1個(gè)西格瑪水平，直至4.7西格瑪水平，這時(shí)間投入的主要是培訓(xùn)和咨詢費(fèi)用，利潤提高十分顯著。但接下來再想提高就很困難了，這就是我們常聽到的“五西格瑪墻”，人們意識(shí)到，要對五西格瑪墻的突破，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要以六西格瑪為目標(biāo)的改進(jìn)設(shè)計(jì)，于是產(chǎn)生了六西格瑪設(shè)計(jì)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)質(zhì)量決定了產(chǎn)品的固有質(zhì)量。