撰文 | 王超
編輯 | 包校千
題圖 | IC Photo

覬覦一線城市的德克士，卻在市場(chǎng)中屢戰(zhàn)屢敗，存在感越來(lái)越低。

2019年，德克士針對(duì)一線城市推出了?“精選店”，并在北京開出首店。與常規(guī)店型相比，精選店所售更多是經(jīng)典款菜品和新品推薦，以及部分套餐類餐品。就此動(dòng)作，當(dāng)時(shí)德克士方面解釋稱，“德克士精選店在產(chǎn)品品項(xiàng)上比一般店少，主要以販?zhǔn)鄣驴耸坑⑿郛a(chǎn)品為主，即以單品爆款、銷量排名靠前的產(chǎn)品為主。

但是眼下，德克士挺進(jìn)一線城市的希望又一次破滅了。位于北京老國(guó)展熊貓星廚內(nèi)的首家德克士精選店已于11月中旬關(guān)閉。盡管德克士方面以受疫情影響，并強(qiáng)調(diào)只是個(gè)別門店做了一些調(diào)整回應(yīng)稱，但事實(shí)上，通過(guò)在大眾點(diǎn)評(píng)搜索發(fā)現(xiàn)，北京地區(qū)目前營(yíng)業(yè)中的德克士門店僅有20家，與官網(wǎng)給出的36家門店相差甚遠(yuǎn)。?

在洋快餐品牌中，德克士一直處于“比上不足，比下有余“的境遇。論產(chǎn)品，德克士與肯德基和麥當(dāng)勞相似；論價(jià)格，華萊士等本土洋快餐品牌在下沉市場(chǎng)更具優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品SKU層面，脆皮炸雞依舊是“金字招牌”、辣椒調(diào)料仍是“必殺技”，不僅缺乏再生爆品，產(chǎn)品上新品的速度也乏善可陳。

今年9月12日，隨著山西五臺(tái)山綠標(biāo)店開幕，德克士迎來(lái)了第3000家門店。這與肯德基最新的7609家門店、麥當(dāng)勞4000家的門店數(shù)，以及14000家門店的華萊士仍有不少懸殊。

過(guò)去，德克士易守難攻?，F(xiàn)在，作為主要陣地的下沉市場(chǎng)，以平價(jià)定位著稱的德克士不僅要面對(duì)擴(kuò)張兇猛的老對(duì)手華萊士，還要應(yīng)對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基的降維打擊，可謂是腹背受敵。

多次敗北一線城市

德克士進(jìn)入一線城市發(fā)展，并非首次。

1994年，來(lái)自美國(guó)得克薩斯州的炸雞品牌“德客士”在成都開出了第一家店。但此后兩年發(fā)展中，一直不溫不火。后在1996年，這一品牌被計(jì)劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的頂新集團(tuán)收購(gòu)更名為“德克士”，并與知名的康師傅成為了同門同系。

80年代末90年代初，肯德基、麥當(dāng)勞為代表的洋快餐在中國(guó)的消費(fèi)革命中承擔(dān)著重要角色。整個(gè)90年代，肯德基和麥當(dāng)勞每進(jìn)入一個(gè)新城市，都會(huì)引發(fā)排隊(duì)效應(yīng)。“快餐熱”是當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)領(lǐng)域繞不開的一個(gè)話題。

肯德基和麥當(dāng)勞帶來(lái)了一種打破常規(guī)的餐廳模式，這讓國(guó)人眼界大開。展示柜臺(tái)區(qū)域，菜單畫面以溫和的背光烘托，配以誘人的食物圖片，給對(duì)外國(guó)食物一無(wú)所知的消費(fèi)者直觀的視覺感受。廚房加工區(qū)，則處在展示柜臺(tái)背后，開放、干凈，擺放著各種先進(jìn)的食品加工機(jī)器，消費(fèi)者可以清楚地看到漢堡與炸雞是如何制作的。

而德克士也正是看中了快餐領(lǐng)域這一高速發(fā)展的趨勢(shì)，開始模仿肯德基、麥當(dāng)勞，并進(jìn)入這一市場(chǎng)。但此時(shí)肯麥兩家的發(fā)展，已經(jīng)初具規(guī)模。

在德克士推出脆皮炸雞，并建立起市場(chǎng)知名度的1996年，肯德基門店就已經(jīng)超過(guò)100家，而德克士當(dāng)時(shí)依然堅(jiān)定的選擇正面抗衡，并與肯德基、麥當(dāng)勞貼身競(jìng)爭(zhēng)，其更想在西式快餐風(fēng)靡的市場(chǎng)之下，找到市場(chǎng)缺口。當(dāng)時(shí)，德克士甚至專門拿出5000萬(wàn)美元，用于在北上廣一線城市的發(fā)展。

競(jìng)爭(zhēng)策略上，德克士選擇了跟隨，即肯基德、麥當(dāng)勞在哪開店，德克士就跟到哪，而且店面面積更大。然而這一策略發(fā)展到1997年，伴隨北京、上海、廣州一線城市房租成本的上漲，疊加金融危機(jī)，德克士?jī)H用一年時(shí)間就虧光了5000萬(wàn)美元。原頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群開發(fā)本部副總裁谷尚武曾對(duì)媒體回憶反思到，“當(dāng)時(shí)一味貪大求快，單店面積多為600至800平方米，廚房大得可以踢足球，但是業(yè)態(tài)并未真正融入商圈和人流。”

最終，在高企的成本壓力下，德克士逐漸開始從一線城市撤離。當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道稱，關(guān)店剩下的大批生產(chǎn)設(shè)備，堆滿了位于廣州的倉(cāng)庫(kù)。截至1997年當(dāng)年，收縮后的德克士在全國(guó)僅余9家子公司、43家直營(yíng)門店。

1997年之后，德克士進(jìn)入蟄伏階段，退而求其次，選擇避免與兩大巨頭正面抗衡，以“農(nóng)村包圍城市”的策略錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)下沉到攀枝花等三四線城市。不過(guò)，這并不意味著德克士就此放棄了對(duì)一線城市的執(zhí)念。

圖源：德克士官微

2005年，德克士卷土重來(lái)，聚焦北京和上海重點(diǎn)發(fā)展。在北京東三環(huán)富力城首店，德克士第四代餐廳引用了當(dāng)時(shí)正風(fēng)行歐美的休閑簡(jiǎn)約裝修風(fēng)格，每種餐品更是精選了各國(guó)知名菜式，如照燒雞肉飯、雞排大亨和奶酪等。

德克士官方規(guī)劃與設(shè)想中，預(yù)計(jì)到2008年，北京和上海各自有60—70家門店。當(dāng)時(shí)，麥當(dāng)勞在北京有93家店，肯德基則有130家。以二者當(dāng)時(shí)的開店速度，德克士2008年的市場(chǎng)份額在15%以上。

可后來(lái)的結(jié)果并不盡如人意。歷經(jīng)三年發(fā)展到2007年5月，德克士再次因?yàn)樽饨饓毫陀麊?wèn)題，關(guān)閉了北京的最后一家門店，再一次從一線城市撤離。

此后，門店突破2000家的2013年，德克士第三次重返一線。同期，麥當(dāng)勞出于戰(zhàn)略發(fā)展，開始尋求買家出售國(guó)內(nèi)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。德克士或看中這一點(diǎn)，試圖趁機(jī)布局一線城市，取代發(fā)展陷入劣勢(shì)的麥當(dāng)勞。

此番嘗試中，德克士將更多門店布局在了鐵路、長(zhǎng)途客運(yùn)站、機(jī)場(chǎng)等地點(diǎn)。之后，德克士更是加大力度。2016年，推出第五代餐廳“舒食店”；2017年，在上海試水了無(wú)人智慧餐廳“未來(lái)店”；2019年，德克士放棄了門店堂食，直接以外賣檔口的形式奇襲北京市場(chǎng)。

如今進(jìn)進(jìn)退退，發(fā)展到第七年，德克士在北京的門店仍然不到30家。曾經(jīng)寄予一定厚望的精選店也再一次閉店告終。眼下，德克士在北京的門店總數(shù)，仍然不及肯麥的十分之一。這顯然難言成功。

斷裂的推新和營(yíng)銷

德克士在近幾年來(lái)，一直在向年輕化方向嘗試和努力。無(wú)論是簽約賈玲進(jìn)行代言，還是開設(shè)“新舒食概念店”、“無(wú)人智慧餐廳”等，這一切都是為了抓住年輕群體的心。但在很多人眼中，這些僅是一種表面升級(jí)。

大多數(shù)人對(duì)德克士的吐槽都是“無(wú)創(chuàng)新”“老三樣”“沒(méi)變化”，其最突出的產(chǎn)品一直都是手槍腿，甚至部分消費(fèi)者認(rèn)為德克士能點(diǎn)的也就那幾樣，有麥當(dāng)勞和肯德基，就不會(huì)買德克士。

德克士官方信息顯示，目前德克士的“經(jīng)典餐食”主要為炸雞、米飯、卷、漢堡、小食、甜品、飲料等系列。大眾點(diǎn)評(píng)額“網(wǎng)友推薦菜”，除了脆皮手槍腿、脆皮炸雞等菜品評(píng)價(jià)數(shù)量較多之外，其它品類少有點(diǎn)評(píng)內(nèi)容。很大程度上，這與德克士的客群比較固定，對(duì)新品的要求并不強(qiáng)烈有關(guān)。

德克士首席市場(chǎng)營(yíng)銷官曾公開對(duì)外表示，德克士不會(huì)盲目加菜單，打造已有的核心產(chǎn)品、加強(qiáng)記憶是重點(diǎn)。

與肯德基每年更新上百款新品相比，德克士推新品速度較慢。不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年，肯德基上市過(guò)的新品能有150多種，涉及油條、豆?jié){、小龍蝦以及麻辣串串等，平均每月推出2款新品。

在供應(yīng)鏈以及產(chǎn)品推新等環(huán)節(jié)上，德克士也飽受業(yè)內(nèi)質(zhì)疑。市場(chǎng)中亦有說(shuō)法稱，“德克士的員工培訓(xùn)存在問(wèn)題，這導(dǎo)致推新速度有一定影響。”

與此同時(shí)，肯德基甚至還打出健康牌。在杭州，肯德基還專門開了家針對(duì)白領(lǐng)的輕食店K-Pro，草木綠、工業(yè)風(fēng)的裝修，配上健康的沙拉和帕尼尼……這背后，更多是肯德基與時(shí)俱進(jìn)的本土化運(yùn)營(yíng)能力。

一個(gè)無(wú)法否認(rèn)的事實(shí)是，當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)對(duì)快餐品牌的重要性已經(jīng)超過(guò)美國(guó)。1998年，肯德基“測(cè)試廚房”在上海的成立，大規(guī)模的產(chǎn)品本土化也隨之啟動(dòng)?？系禄牟藛尾粩噙M(jìn)軍八大菜系，并開始提供在全球都沒(méi)有先例的肯德基早餐。一系列中國(guó)風(fēng)新品，逐漸出現(xiàn)在肯德基的菜單上。

除產(chǎn)品的本土化外，肯德基的品牌形象也是不斷改變、趨時(shí)更新，越來(lái)越接地氣，中國(guó)傳統(tǒng)的大紅色唐裝、頭戴瓜皮小帽，真正讓品牌形象本土化。

低價(jià)和加盟引發(fā)負(fù)效應(yīng)？

德克士在下沉市場(chǎng)以加盟模式迅速鋪開，準(zhǔn)入條件并不苛刻。入駐的城市一般為非農(nóng)業(yè)人口15萬(wàn)以上、居民年收入在4500元以上的地級(jí)市和年均收入6000元以上的縣級(jí)市。

麥當(dāng)勞也放開加盟，費(fèi)用在200萬(wàn)元左右，德克士只需要20萬(wàn)元左右，這也刺激了德克士在三四線城市市場(chǎng)的開拓。目前，德克士門店數(shù)量已超過(guò)3000家，其中加盟店數(shù)量占比約為80%。

加盟模式幫助企業(yè)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，但負(fù)面效應(yīng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。以前，德克士的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多是肯德基、麥當(dāng)勞，現(xiàn)如今又多了一個(gè)更直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華萊士，截至2020年年底最新數(shù)據(jù)，華萊士門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到1.4萬(wàn)家。

二三線城市甚至市場(chǎng)更下沉的消費(fèi)者對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞喜愛有加。為此，華萊士方面就借著肯德基、麥當(dāng)勞還未向二三線城市擴(kuò)張的時(shí)間差，模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式，搶占地、縣級(jí)市場(chǎng)。同時(shí)，為降低下沉市場(chǎng)人群的價(jià)格敏感度，華萊士甚至推出了“特價(jià)123”大促銷。簡(jiǎn)單來(lái)講，就是可樂(lè)1元，雞腿2元和漢堡3元。

這一低價(jià)策略以及“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”的“福建模式”使得華萊士在三四線城市的發(fā)展勢(shì)如破竹。這也對(duì)德克士的發(fā)展形成一定威脅。而德克士在三四線城市發(fā)展的多年，由于參差不齊的加盟店門店質(zhì)量，讓不少消費(fèi)者對(duì)其品牌印象不佳，導(dǎo)致德克士陷入增長(zhǎng)停滯。

如今，華萊士門店總數(shù)已是德克士門店數(shù)的4倍多。此外，本土品牌貝克漢堡、派樂(lè)漢堡等也不斷興起，就連“叫了只炸雞”和“叫了個(gè)炸雞”的門店數(shù)合計(jì)也已達(dá)到5000家左右。這給德克士在下沉市場(chǎng)的發(fā)展造成較大壓力，所以德克士于近年再次提出重返一線城市的計(jì)劃。

與華萊士等新興品牌相比，德克士相對(duì)中端的價(jià)格已不再具備十足的吸引力。在今年第3000家門店開業(yè)時(shí)，德克士還提出了“消費(fèi)者為核心”的3.0理念。德克士母公司頂巧餐飲集團(tuán)執(zhí)行長(zhǎng)邵信謀指出，隨著供應(yīng)鏈的快速發(fā)展，品牌商要更負(fù)責(zé)任地去利用多種手段整合上游供應(yīng)鏈，把產(chǎn)品以一個(gè)更具性價(jià)比的價(jià)格給到消費(fèi)者。

顯然，德克士意識(shí)到，在麥當(dāng)勞、肯德基以及華萊士等品牌夾縫生存的情況，短期內(nèi)并不會(huì)改變。