04

任正非：毛主席是培養(yǎng)出來的么？學習是自己的事，自我學習最重要

我們說自我學習最重要。

雖然我們可以向員工學習，公司有各種培訓，但是華為任正非一直強調叫做自我學習。

學習是自己的事，所以華為對一些高級干部參加培訓要收錢的，一門課我曾經(jīng)聽華為高管，這個地區(qū)部的地總說的，我一門課公司收我5萬塊。

而且我因為上課這個曠工的時間，工資是不發(fā)的，機票自己買。

華為這個理念，這很多公司做不到的。

因為很多公司的培訓，首先員工覺得沒有價值，那你沒有價值你當然收不了費，另外就是很多公司員工，包括干部來培訓，就是覺得老板要我培訓我就培，我就坐著，人在這里，手機經(jīng)常拿著手機點點點，就沒有認真聽過。

所以我做培訓的時候經(jīng)常說，你知道你們公司為你們培訓，成本有多高嗎？

除了付給我們講師我們的費用，還有你們的工作時間的工資，薪酬開支，還有什么呢，重要的是機會成本。

這個事情如果不聽我講課，你可以干很多其他更有價值的事有可能，但你人在這里，又沒聽我講課，那顯然就是沒有達到效果。

所以我們講自我學習很重要，心態(tài)對不對。

員工經(jīng)常就說，我們說一個例子，有一個員工跟任正非提問題，員工說我們感覺在同一個層面，華為技術實際水平比華為電氣要高一個層次。

華為電氣是華為的業(yè)務板塊。

然后呢任總就回復了說，那你需要努力，你努力就能超越。

然后照理說你們的層次比華為的技術要高一個層次才對，你們應該達到更多的層次，因為你不努力所以你沒達到。

然后任正非就說你一天學習多長時間，你能不能拿出一天你學習的時間表給我看看。

這樣的老板你壓力大不大，你本來提個問題的，任正非就自帶壓力，就跟你說，你看你怎么學習的。

任正非告訴你我怎么學習的，如果坐兩個半小時到北京的飛機，我至少要看兩個小時的書。

他說我這一輩子從來沒有打過什么乒乓球，打過牌，跳過舞，唱過歌，因此我才有進步。

你要有時間表，從來沒有神仙皇帝，也沒有什么救世主。

這個是毛主席的一句話，要靠自己的努力才能提高自己的成績。

不是在哪個坐標位置上就會有進步，不是說把你安排到哪個職位上你才能有進步，你自己有進步在哪里都能有進步。

那換一個坐標你就不能有進步，進步完全靠自己的內因變化。

這里我就想一個故事，我們知道士兵突擊的那個許三多，曾經(jīng)被分配到一個邊遠的哨所。

那個班的班長帶了幾個人天天打牌，都已經(jīng)擺爛了，不僅是躺平是擺爛。

那許三多在里面找到了一個有意義的事，就鋪一條路，最后把整個班都影響了，都跟著他去做有意義的事情。

這也說明什么呢？

就是哪怕給你安排一個很邊緣的，很low的一個位置，你一樣能憑自己自我學習，像許三多一樣就得到了上級的關注，最后也走出了自己一條路。

那任正非告訴他就是這樣，他還說進步完全靠自己，你說鄧小平，毛主席，誰創(chuàng)造他們的進步。

那毛主席曾經(jīng)有一句話，我跟大家分享一下，說3天不學習趕不上劉少奇。

因為大家知道劉少奇劉主席也是非常愛學習的，那毛主席其實也是挑燈夜讀的，戰(zhàn)爭年代都是天天讀書。

毛主席也博覽群書，著名的文學家，詩人，也是我們新中國的締造者之一，最主要締造者。

那他甚至毛主席都說這樣的話，就有危機感了，那不向這個劉少奇學習都不行，向劉少奇一樣學習。

我們舉這個例子想表達的意思就是自我學習是最重要的，這也是華為提倡的。

華為雖然華為大學辦的非常的完整完善，投入了很多錢，但華為大學，任正非對他的要求是盈利的。

因為很簡單，你如果培訓的知識有價值，為什么不能收費，能收費說明你有價值。

人家都不愿意付費來聽你的課，那你有什么價值？

作為企業(yè)大學，我們很多企業(yè)也有自己所謂的商學院或大學，那有沒有這

個理念，就你敢不敢向員工收費，你收費不能強壓，那人家覺得在你這里聽課

確實就是有幫助，那你自己就愿意付這個費。

那很多企業(yè)的培訓體系肯定達不到這個標準。

05

學習最重要是學習標桿企業(yè)的學習方法！華為告訴你如何學習

那華為是怎么學習呢？

我們簡單舉個例子，有幾大類型。

第一個是他向美國學習。

我們知道穿一雙美國鞋，這是任正非的原話。

92年第一次出國去參觀國外各種企業(yè)，95年第二次出國，97年 98年把IBM請進來做IPD ，Integrated Product Development，就集成產(chǎn)品研發(fā)這一塊。

他實際上呢也是在做什么呢，就是向美國學習。

在選擇向IBM學習，還是向思科學習的時候呢，任正非就做了一個選擇，他選擇了IBM。

IBM曾經(jīng)是美國科技界的標桿，當然現(xiàn)在近幾年好像也陷入了一些危機，這正常。

因為任何組織都有熵增的過程，都需要不斷變革。

在20世紀70年代前后呢，他每年的研發(fā)投入曾經(jīng)高達銷售額的20%左右，當年任正非見郭士納的時候，郭士納給他提了四條意見。

其中有一條意見就是你要保證你的研發(fā)投入不能低于銷售的10%，任正非就真的是這么聽了。

所以長期以來華為的研發(fā)投入都是銷售額的10%以上，甚至15%-20% 。

IBM每年的投入高達20%左右，在技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，管理文化和制度創(chuàng)新方面堪稱偉大。

那思科呢，他是并購起來的，他是上市公司，被股東，被這個資本市場所左右，這也是華為不上市的原因之一。

思科就將并購作為企業(yè)擴張武器，他就忽視了面向未來的創(chuàng)新投入和內生能力的成長，這跟華為的文化本身上有沖突的。

他為什么學IBM不學思科，這是向美國管理學習。

因為他覺得要做內生式增長。

我們知道企業(yè)增長有內生式增長和外延式增長，外延式通過并購，兼并，有沒有錯，沒錯，這是資本市場操作。

但內生式增長就像華為一樣，他有沒有這個兼并部門，有沒有購買一些公司，購買一些企業(yè)技術，有。

我們看華為的高管，負責并購融資的這些相應的高管，在他的回憶文章中，說華為其實沒有做多大的并購，賣過企業(yè)，比如賣過一些華為的板塊，但是沒有真正并購為我所用的，全部是內生式增長。

華為跟很多500強企業(yè)發(fā)展不一樣。

所以他不愿意向Cisco這種并購起家的來學習，他愿意向IBM這種內生式增長來學習。

那華為另外一個最著名的學習的一個概念是什么呢？

叫做先僵化后優(yōu)化再固化。

當然有人說這個好像是先僵化再固化再優(yōu)化，到底是先僵化后優(yōu)化再固化，還是先僵化后優(yōu)化再固化。

我們其實在不同的學者，包括華為的文件中，都找到過不同的表述，但是我覺得這個無傷大雅。

就是先僵化使用，就是你不要說人家的東西，學IBM，當年學IBM你說IBM不適合我們。

那不適合我們，任正非就說你先學著，人家是老師，你先學著。

先學著，然后慢慢的優(yōu)化，優(yōu)化了以后最后再固化，優(yōu)化就是根據(jù)企業(yè)適配，就相當于是站在更高層面批判的學習，做創(chuàng)新的學習。

我們一開始講的固化，主要是用信息化的工具，把這些管理理念做信息化的系統(tǒng)給它固化下來，你沒有信息系統(tǒng)，那就容易在這流程中要走變形。

所以1997年，華為開始與美國著名的人力資源公司合益集團，在香港請的hay group合作。

同一年IBM100多個咨詢專家進入了華為。

任正非在95年去美國訪問的時候，就見了很多著名企業(yè)，其中一家就是IBM，跟郭士納達成了一致。

然后任正非多次在變革動員中呢，就打回來了，就什么意思呢？就是他堅定不移的向美國學習。

就是你們不能改我的東西，你改東西我就不認，我讓你重新做方案，要穿一雙美國鞋。

任正非曾經(jīng)提出要削足適履，要先僵化后優(yōu)化，很多企業(yè)做變革的時候，我們跟企業(yè)做咨詢的時候，很多企業(yè)老說我們不同。

許老師我們跟華為不同，我們跟哪個哪個公司不同，我們跟你說的這個不同，我們行業(yè)特殊點。

我承認，沒錯，每個行業(yè)都有特殊點，但是我們做方案的時候，也會根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點做適配。

但是呢我們說能不能思考一下，為什么任正非當年他不說我們華為有什么特點，為什么他不這樣跟IBM說。

他說你們先僵化的應用，你們只管應用，錯了我們也認，我們再慢慢改，都改回來都行。

你說這種心態(tài)，跟我們做變革心態(tài)是不是不一樣，所以華為叫變革型組織。

為什么說企業(yè)家是自身企業(yè)發(fā)展的天花板？

我們天天罵高管，罵員工，罵管理者，我們是不是要在內心自我批判一下，是不是有差距，對變革的認知都有差距。

另外一個華為組織學習的方式就是華為大學。

華為大學就起到傳播主流信息，主流觀念的重要作用。

新員工從入職第一課，就從華為大學開始的，包括華為的軍訓，甚至下車間都是傳統(tǒng)保留項目。

華為的價值觀與文化，就隨著員工在公司的職業(yè)生涯越來越久，他就會無數(shù)次在這種思想發(fā)動機和文化攪拌機中學習。

比如說華為有各種班級，比如青干班（青年干部班），高研班（高級管理者研修班），還有各種網(wǎng)絡教育。

華為有完善的網(wǎng)上教育的系統(tǒng)，你可以通過學習做積分，你某個職級要晉升，你要經(jīng)過哪些學習課程，不然你不能晉升的，申請資格都沒有。

那在華為大學的教學方式呢，它主要是案例式的。

為什么是案例式的呢？

因為華為大學的這個教學方式，案例式的，案例教學，但是我們知道商學院很多是案例式的。

那后來又強調訓戰(zhàn)結合，華為大學是案例式的，辯論式的，有時候在講故事，你可以說他是在辯論。

任正非對華為大學要求是說，你們要辦的最不像大學才行，才對，你不能辦的像大學，辦的像大學他不行，要辦的最不像大學。

所以華為大學，他叫最不像大學你們就成功了，這是華為任正非的原話。

如果說他像大學的話，他就應該對標黃埔軍校，抗大，這是任正非經(jīng)常提的抗大。

什么都沒有，一條板凳坐到那里，就能形成抗大，中國抗日軍政，軍事政治大學美國的比如西點軍校，是所謂美國的黃埔軍校，包括中國的黃埔軍校，向這些去學習。

這是華為大學的一些學習方法，所謂的組織學習，因為你除了個人學習還有組織學習。

當然最重要的我們說，壓軸出場的就是什么呢，老板還要自己學習。

華為一位高管曾經(jīng)回憶，在回憶文章說，老板早年就是總是講什么，老板就是任正非，華為誤打誤撞進入了通訊行業(yè)，想退又退不回去，想賣又賣不掉，那只好硬著頭皮，一步一步往前走。

但是往前走的過程就不斷學習，所以說任正非剛才也說了，說我在飛機上都學

兩個小時，70多歲的人，很多企業(yè)家40多歲，30多歲都不想學習了。

硬著頭皮往前走這個過程呢，就是在不斷學習，使組織進步。

華為十年最大的進步的是誰，是任老板，這是一個高管回憶的。

他覺得任正非作為企業(yè)家最高領袖，他學習成長是最快的。

所以華為高管經(jīng)常感覺跟不上這個老板的節(jié)奏，這也是他們回憶文章中說的，

就是因為老板學的太快了。

所以說我們作為企業(yè)家，首先也要向標桿的企業(yè)家學習。

比如像任正非這樣的企業(yè)家，他這么學到老活到老，他不僅個人學習，還組織學習。

因為他經(jīng)常會推薦高管看這個影視劇，比如說這個莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)，類似這種經(jīng)典影視劇，包括中國機長，還有各種書籍。

他不僅讓你看，還要分享，還內部寫讀后感，觀后感，提升組織學習的氛圍，這個呢也是華為學習的一種方式，也值得大家借鑒。

我們講個人和組織都要持續(xù)學習，個人要學習，組織要學習，而且要持續(xù)學習才能保證個人和組織不落后，這也是我們講，這是保證組織不僵化不落后的關鍵

作者：許OK(許惠文)

來源：中天鈞策咨詢二部

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