- 前 ?言 -

《這就是OKR》作者約翰·杜爾，被譽為“風險投資之王”。從1980年開始，他就參與了硅谷眾多成功企業(yè)，包括谷歌和亞馬遜等企業(yè)的早期投資。

1999年秋天，約翰·杜爾到訪谷歌，為創(chuàng)業(yè)不久的谷歌投資了1180萬美元，并推廣和實施他在英特爾學到的OKR。谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇認為：OKR是約翰在多年前，送給谷歌的一份“厚禮”。幫助谷歌實現(xiàn)了10倍速增長，讓谷歌公司“整合全球信息”這一偉大使命變得更加觸手可及。

- 究竟什么是OKR?對個人和組織如何產生價值？

- 員工又為何對它頻頻吐槽？讓公司每個人真正看到OKR的價值，關鍵到底是什么？

- 為什么只有構建OKR思維，才能讓人真正“動”起來？如何構建？

以上問題，我們都將在本文逐一探討。敬請enjoy：

| 特別提醒：文末有福利，請看到最后 |

Part 1 ?OKR是什么？

它既是高科技公司目標管理利器，也是適合每個人的極簡主義目標管理工具

推特前CEO Dick Costolo，當被問到“你從谷歌學到，又切實用到推特的是什么”時，他回答：“那就是OKR。OKR是一個很了不起的方法，它幫助公司里每一個人了解什么是重要的，以及如何衡量重要的事情?！?/p>

相信很多朋友都已經知道：O（Objective）就是目標，KR（Key Results）就是關鍵結果。

1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出了“目標管理”；70年代，安迪·格魯夫在Intel推行了OKR，增加了KR這一項，讓目標更加具象化；后來，約翰·杜爾把OKR帶到谷歌，并成為OKR的“播種機”，讓OKR在全球很多企業(yè)、各行各業(yè)發(fā)揚光大。

目標——我想實現(xiàn)什么；關鍵結果——可以是我如何實現(xiàn)它，也可以是實現(xiàn)了以后是成什么樣。一個O對應3-5個KR，各用一句話描述。理想情況下，KR都實現(xiàn)，O也就實現(xiàn)了。

我們來看看寫OKR的格式：

O（目標）：

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KR1（關鍵結果1）：

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KR2（關鍵結果2）：

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KR3（關鍵結果3）：

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KR4（關鍵結果4）：

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最近大家都在吃小龍蝦，我們就索性用小龍蝦來舉個接地氣的例子。

如果你準備在二線城市開一家小龍蝦餐廳，那么你一定希望盡快完成選址、裝修、人員招募等事項，盡快營業(yè)賺錢！然后你再設想一下月度、年度收入、成本和利潤分別達到什么水平。此時，你的OKR就可以出爐了！如：

O：

半年內收回小龍蝦餐廳的投資

KR1

半個月內確定選址，2個月內完成符合20-30歲人群喜好的裝修風格

KR2

2個月內人員招聘和培訓到位，明確崗位和工作流程，開始營業(yè)

KR3

月收入9萬元，年營收100萬，利潤20萬

KR4

客戶滿意率100%

想一想，這些都實現(xiàn)，是不是很鼓舞人心？

OKR就是這樣簡單的幾句話，幫你找到激發(fā)前進的愿景，也通過可衡量的KR讓你腳踏實地。寫完后，你可以把這個OKR跟你的合伙人、家人溝通，也可以定期回顧。

聽起來高大上的科技公司目標管理利器，其實就是通過結構化的空白，讓你把“目標”這事管理好。因此很多朋友把OKR譽為“極簡主義的目標管理工具”。

Part 2 ?OKR價值剖析

聚焦、對齊、承諾、跟蹤、挑戰(zhàn)

比爾·蓋茨在回憶起在微軟和蓋茨基金會使用OKR經歷時，說：我的時間是有限的，我們必須非常高效地做事情，而目標管理系統(tǒng)就是非常重要的一部分。

約翰·杜爾把OKR的五大價值總結為——FACTS模型：聚焦、對齊、承諾、跟蹤、挑戰(zhàn)。

1. 聚焦（Focus）

有本極簡主義的書《最重要的事，只有一件》，Less is more。每個周期（例如以年度、季度為周期），一般建議設定的O和KR分別在3-5個。

2. 對齊（Alignment）

大多數(shù)情況下，我們需要與他人協(xié)同合作。因此，我們的OKR需要與相關方溝通和達成一致。例如，你可以為自己設定5個O，其中3個工作上的，2個生活上的。3個工作OKR可以分別和你的上級、下級、跨部門協(xié)同方對齊；1個生活OKR跟你的另一半、孩子對齊；還有一個OKR屬于自己。這樣方便所有人明確，各自在關注什么，大家如何更好協(xié)同，減少信息不對稱帶來的低效、誤解、不信任。

3. 承諾(Commitment)

在公司內部公開每個人的OKR，每個人都能看到所有人在過去和現(xiàn)在的OKR，也就是讓每個人對自己的OKR有承諾感。群體壓力有助于人們重視目標、實現(xiàn)承諾。

4. 跟蹤（Tracking）

定出來的目標不能束之高閣，必須時刻對照目標回顧進展，總結經驗和教訓，并按需要調整。如果缺了這一環(huán)，你可能在飛行中偏離了航向。

5. 挑戰(zhàn)(Stretching)

Think big, and make it happen.大膽設想，小心求證，讓它實現(xiàn)。健身的時候你會發(fā)現(xiàn)，每當你覺得“太挑戰(zhàn)了，堅持不了”的時候，正是你健身完覺得“爽”的來源，因為它帶給你拉伸的能力和實現(xiàn)挑戰(zhàn)的成就感。

2021年，70歲的約翰·杜爾出版了新書《速度與規(guī)模:解決氣候危機的行動計劃》。在書中，他針對全球氣候這一人類重大問題，制定了10個OKR。美國前總統(tǒng)奧巴馬和前副總統(tǒng)戈爾給與極高評價，“提供了我們真正有所作為的具體步驟”。

隨著OKR進入中國，越來越多的企業(yè)也感受到其價值。字節(jié)跳動從2013年引入，OKR伴隨公司實現(xiàn)了指數(shù)型增長；2022年3月，理想汽車CEO李想談到，“說實話，如果沒有這么深入的運用OKR，真不知道今天理想汽車是否還在?！?/p>

2021年飛書發(fā)布OKR實踐白皮書，其價值主要體現(xiàn)在如下方面：

Part 3 ?OKR的另一面是員工的吐槽大會

看著光鮮亮麗的OKR，為什么“落不下去”？

然而，事實也不總是光鮮和樂觀。在追捧OKR的同時，我們在知乎上搜“OKR”，除了推廣者的帖子之外，也看到了另一面。比如，類似以下吐槽：

- OKR實行之后，我的工作就多了

- 我們開始搞OKR，我感覺折騰不動了

- 我們公司現(xiàn)在要求用OKR，大家都應付對待

- 企業(yè)人多了，總要找個由頭干點什么事

- 管理最怕搞甲之蜜糖，乙之砒霜。員工的意愿不能統(tǒng)一，行動十有八九不能取得效果

……

看起來，不是所有人都理解和擁護OKR。公司高層看到OKR的價值，到公司管理者和同事身上，不一定被體會到。在培訓和輔導一些團隊使用OKR的過程中，我們也看到了這些現(xiàn)象：

- 銷售部門認為盯銷售數(shù)字就行，不需要OKR

- 設計同事認為工作不好衡量，寫不出來OKR

- 生產同事認為工作主要靠流程，不需要OKR

- 中臺HR同事認為一年總那么幾件事，不需要OKR

- 行政同事認為工作太細碎，寫不出來OKR

……

還有我們聽到的最多抱怨：我每天那么多事情，哪有時間寫OKR？

問題來了：看著光鮮亮麗的OKR，為什么“落不下去”？

Part 4 ?寫好OKR只是表象

——理解OKR思維才能觸及本質

《績效使能》作者況陽曾談到：“引入OKR，不僅僅是對組織現(xiàn)有績效管理體系的重構，更是員工思維和行為方式的一次顛覆式變革?！?/p>

我們看到，對于很多公司里面的中基層同事而言，不太能理解和看到“落地公司戰(zhàn)略、信息透明、組織敏捷、激發(fā)創(chuàng)新”這類對組織的意義。

在前面OKR的價值部分，我們已經了解到它可以幫助大家結構化地梳理工作重點、用共同語言協(xié)同、跟蹤過程出結果，有助于給自己和團隊帶來更好的績效。

如果說，OKR的使用主要是設定、對齊、跟蹤復盤三大動作，筆者認為其中最關鍵、也最需要思維力的就是“設定”環(huán)節(jié)，而運用了OKR思維的目標，才是真正“想清楚”了，才能跟協(xié)同方“說清楚”，并在整個周期中“做清楚”。

我們真實工作中的OKR，說白了就是一張空白表格。OKR因為極簡，所以方便操作；也因為極簡，會思考的人能從中找到真正的價值，而不會思考的人，看到的還是一張空白表格。

沒有OKR思維的OKR，很可能只是羅列了工作任務，成為to-do list。很多人在協(xié)同對齊、跟蹤過程中，走形式浪費時間，或者干著干著出問題，往往是因為在思考和撰寫OKR的時候偷了懶。

下面，我們還是通過前面小龍蝦的故事來體會，運用好了OKR思維，會有何不同。

最初，你的想法就是：想開一下小龍蝦店。如果現(xiàn)在，你的身邊出現(xiàn)了一位OKR思維教練，我們來看看會發(fā)生什么？

OKR教練：你為什么想開一家小龍蝦店？

你：因為我想賺錢，看到網(wǎng)上說一年能賺20萬覺得比上班打工強。而且我自己也超喜歡吃小龍蝦。

OKR教練：所以我聽到，你希望達到的目標是，每年賺20萬，而且做自己喜歡的事情，對嗎？

你：是的。

OKR教練：設想一下，每年賺20萬，還有沒有別的方法？

你：……這個，還真沒想過。今年小龍蝦太火了，打工也難掙錢，不如就自己干了。也許，我可以再想一想。

OKR教練：對，如果想清楚你真正的目標，也許開小龍蝦店不一定是最適合你當下的方法了。

你：好的，明白。

OKR教練：假設你確定要開小龍蝦店，我們能不能想象一下，你心目中的小龍蝦店，怎么樣是成功的？

你：（思考了一下）快速賺錢、回本，一年賺20萬。

OKR教練：好的，你能否估算一下，一年要賣出去多少斤小龍蝦，消費顧客數(shù)量多少，人均消費多少錢，翻臺率多少，老客戶回頭率多少，能達到這個營收目標？與之對應的成本大致多少？

你：好的，這個我會計算。

OKR教練：如果你是顧客，你覺得怎么樣的小龍蝦店，是好的呢？

你：小龍蝦新鮮、個大、好吃、價格不貴、環(huán)境好、服務好。

OKR教練：很好，能不能把你的角度和顧客視角結合一下，補充到你的OKR中？

你：好的，例如，把顧客體驗和老客戶數(shù)量作為一個KR。

OKR教練：很棒，你從自己的視角中，補充了外部的視角，兼顧了各自的關鍵結果。

OKR教練：你有沒有想過，開一家小龍蝦店，什么是最關鍵的因素？同樣的市場環(huán)境下，為什么有的人開餐館能賺錢，有的人就賠錢？有的人只能短期賺錢，有的餐廳卻可以開很長？如果你這方面經驗不太多，有什么方法能讓你快速學到？

你：嗯，我似乎之前沒仔細琢磨這事。也許我可以先上抖音上看看人家的小龍蝦店怎么做的，有沒有人分享點經驗。前一陣也有人推薦我加盟，我也許可以再看看。

OKR教練：很好，你這樣是不是感覺思考更深入了？……另外，有沒有想過，開小龍蝦店，最大的風險是什么？例如，夏季是旺季，到了冬季，小龍蝦產量低、進價高，怎么辦？

你：風險，之前沒仔細計算過?？梢栽傧胍幌?。或者，我也可以找一些網(wǎng)上其他城市的小龍蝦博主交流一下，看看“3個月賺100萬”“去年賺100萬，今年虧80萬”的小龍蝦店，都怎么回事。

經過類似的對話，你可能開始思考以下這些問題：

1. 為什么做這件事？不做會怎么樣？做了就能達到你的初衷嗎？

2. 有沒有其他事情，也能達到你的初衷，或者解決問題，而且更高效且適合你？

3. 這件事情，做到怎么樣叫好？無論是用數(shù)字還是文字描述，能寫得出來嗎？

4. 做這件事情，最關鍵的是什么？最大的風險和障礙可能是什么？我應該最關注哪些方面？

5. 這個目標，挑戰(zhàn)性怎么樣？

6. 是不是真正能激發(fā)和鼓舞我？

……

于是，經過了一番調研后，你可能會發(fā)現(xiàn)：開小龍蝦餐廳，有幾大關鍵點——選址、食材、口味、淡季。

1. 選址。不考慮疫情只能外賣的情況下，小龍蝦的堂食顧客群往往是年輕人，所以需要考慮哪里有這樣人群的人流量，還要平衡裝修和租金成本。

2. 食材。小龍蝦餐廳，作為單品可以取勝的餐廳，主料只有一種：小龍蝦，所以如何保證原材料穩(wěn)定、新鮮、交通成本低等，是關鍵。

3.口味。小龍蝦的很多口味，麻辣、蒜蓉、十三香，關鍵是調味料的不同。到底什么樣的調味料是穩(wěn)定高品質的？

4. 淡季。思考一下淡季時的應對，既然太依賴于小龍蝦，萬一水產供應出問題，怎么辦？

于是，你的進階版OKR也許可以這樣寫：

O：

半年內收回小龍蝦餐廳的投資

KR1

了解業(yè)內小龍蝦店的選址經驗教訓，找到客流量、成本（裝修、租金、采購等）的平衡點，半個月內簽署選址相關協(xié)議

KR2

1個月內，確定1-2家可靠的小龍蝦供貨商，確保原材料穩(wěn)定、新鮮、交通成本低、性價比高、快速響應

KR3

比較自主開發(fā)和外部合作方式，確定調味料的供貨方案，確保品質穩(wěn)定、符合周邊年輕人群體口味、性價比高

KR4

參考某同行開發(fā)椒麻魚菜品的經驗，開發(fā)淡季相關新菜品方案

而原來，按照時間拆分的選址、裝修、招聘，可能被你放到了項目管理表格中了。那些工作都需要做，然而此時此刻，OKR中的內容，是你要不斷琢磨的重點。因為，那些KR都做到了，目標可能就完成了一大半，也規(guī)避了重點的風險。

真正行業(yè)高手的OKR，必須是保密的，因為每一條O和KR都凝聚了多少經驗和洞察！

可能有朋友說：哎呀，OKR要是都這么琢磨，太花時間了！

有書創(chuàng)始人雷文濤說，“做OKR肯定費腦子，但在這上面費腦子，是代價最低的?！薄拔覀冇?00種可能性，你用OKR的思考方式，排除了95個，你就之去做5件事，你說值不值？”

正如電影《教父》所言：花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運。

Part 5 ?培養(yǎng)OKR思維

找到動力+學習方法+刻意練習

看著一張OKR的空白表格，我該如何思考？

無論是對于推行了OKR的企業(yè)，還是幫助每個人作為“成為更好自己”，我們都相信定期填寫、對齊、跟蹤那張OKR表格有助于OKR思維訓練。同時，也分享幾條培養(yǎng)OKR思維的建議：

第一， ?找到思維的動力

相信大家看到前面的故事，一定能發(fā)現(xiàn)，OKR思維無外乎“琢磨”二字。往深處琢磨、往大處琢磨、往遠處琢磨。

那我們?yōu)槭裁聪搿白聊ァ蹦?？因為我一定需要“真的想”把這件事干好。一旦你“真的想”，那些不同角度的問題就會自然而然涌現(xiàn)出來,而管理者也只有激發(fā)了下屬想把一件事情干好的動機，TA才可能思考出高質量的OKR。

第二，運用自我教練問題

如果針對某一件近期重點任務或項目，簡單問自己如下問題：

Why：為什么要做這個項目，誰發(fā)起的？要解決什么問題？做這個項目是解決這個問題的最佳方案嗎？

What：這個項目怎么樣叫做好了？做的不好的是什么樣？

How：做這個項目，要從哪幾方面努力？最關鍵的是什么?最難的是什么？

當你回答清楚這些問題，相信你的OKR已經不只是to-do-list了。當然，隨著工作的推進，你可能會覺得今是而昨非。很好，OKR就是這樣一點點引導我們不斷反思和改進。

第三，向高手學習

同樣做一個項目，多關注身邊的高手、行業(yè)的高手，他們如何分析和判斷、找重點。通過看公司內部高層的OKR，學習他們的戰(zhàn)略思維；通過跟同事、同行的交流，看他們領悟同類工作的重點、難點、方法有哪些。

第四，借助專業(yè)書籍和平臺，進行刻意訓練

知乎上有位叫葉修的老師說：大腦的思考能力就像一團很難被鍛煉到的肌肉，它很弱，一旦它被使用到，它就會覺得很累，很想停止這種鍛煉。一定要挺過這段“難受期”，很快就會過去。然后，思維會成為一種不那么痛苦的習慣，甚至成為一種享受。

積累一些思維書籍、工具和方法，并有意識在工作和生活中運用。例如：模型思維、結構化思維、金字塔原理、系統(tǒng)思考等相關的書籍、培訓，是很好的啟蒙。在我們的OKR系列及相關課程、教練項目中，會非常注重激發(fā)學員的思維。在6月1日的直播中，我們也會分享一些這樣的故事。

泰普洛領導力

泰普洛領導力的培訓和教練項目，也可以思維訓練和領導力訓練的角度，幫助企業(yè)管理者和員工把OKR真正用好。

同時，平時留心深度思考的文章，例如泰普洛領導力的公眾號，多想一想，“為什么我就想不到呢”？也許，下一次，你就想到了。

管理工具永遠只是管理工具，而工具能否真正發(fā)揮價值，往往要看人如何借助工具思考。思維訓練不是一蹴而就，然而也是幫助我們應對變化的不變。

最后，我們用瑞·達利歐在《原則》中的觀點作結：

設定目標，需要你擅長更高層次的思考，如設想未來、優(yōu)先排序。

找出并且不容忍問題，需要你明察秋毫，擅長綜合分析，始終保持高標準；診斷問題，需要你理性思考，能夠看到多種可能性，并愿意與其他人進行高質量的交流。

規(guī)劃方案，需要你擁有想象力和現(xiàn)實感；執(zhí)行方案，需要你自律，有良好的工作習慣，擁有結果導向的思維。

思考難以解決的問題也許會讓你焦慮，但不思考肯定會讓你更焦慮。

· 泰普洛領導力業(yè)務合伙人

· 某頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前人才發(fā)展專家

· OKR實踐專家

·開發(fā)課程受訓學員5萬+人

參考資料：

1.《管理的實踐》彼得?德魯克

2.《這就是OKR》（美）約翰?杜爾

3.《績效使能：超越OKR》況陽

4.《原則》（美）瑞·達利歐

5.《最重要的事，只有一件》羅斯·加伯

6.《2021OKR實踐白皮書》飛書

7.如何訓練思維的深度和縝密度？- 知乎 (zhihu.com)

8.李想說：“如果沒有運用OKR，真不知道今天理想汽車是否還在。”_有書雷文濤：用OKR識別人才，找準關鍵突破

- 本周直播預告-

泰普洛領導力

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內訓、高管教練、內部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。