文/文靈?來源/賽柏藍Plus?

過去，代理商只是知道把產品銷往醫(yī)院，對患者管理方面賦能極其有限，絕大部分是0。把這方面做好，筆者認為將是代理商“翻身”的根本性機會。

醫(yī)藥代理商，地位不斷被弱化

2016年至今，在“兩票制”“帶量采購”兩個大政策沖擊下，醫(yī)藥代理商越來越弱勢群體，至今沒有翻身，甚至很多人已經從這個行當中離去。

最根本的原因在于，自身實力不足：醫(yī)院準入靠關系、動銷上量靠帶金、銷售管理靠手工，醫(yī)院回款靠心情、財稅處理靠找票。

這上幾種方式，都不是標準、定量、公式、制度的，穩(wěn)定性很差，在政策持續(xù)變革下，代理商在產業(yè)鏈中的地位不斷被弱化。

從上表我們可以看出，在產業(yè)鏈條上代理商環(huán)節(jié)的5項重要工作中，有4項工作在政策影響下，代理商的作用是弱化的，雖然是弱化，但并不代表代理商“沒有作用”。

被邊緣化，也是你的錯

有些代理商選擇了“躺平”，結果只能消失；有些代理商卻敏感捕捉到了市場應對的新需求，從而價值得以強化。

比如集采后醫(yī)院的準入就不做了么？錯！進得了醫(yī)院，是不是還想進更多科室？是不是還想DRG入組？是不是還想在醫(yī)共體成員單位做一體的準入？把準入工作做好了，才能奠定動銷上量的基礎。因此，代理商得補一補“新準入”課程了。

比如集采后就真的都是“自然銷售”“純凈營銷”了么？不是的！一些人只是通過合規(guī)的方式處理了。而合規(guī)方式有無數種，高風險、中風險、低風險、零風險并存，并對應相應的收益。但歸根結底只有“形式合規(guī)”“實質合規(guī)”兩種，該如何選擇？

比如醫(yī)保要求90天回款，但很多醫(yī)院根本做不到，代理商墊款還普遍存在，這大大影響了“現金流轉效率”，都是100萬的流動資金，流轉一次賺6萬，一年流轉6次就是36萬利潤；一年只流轉兩次，利潤就只有12萬，差別太大了。所以，代理商還需要幫助廠家做好回款工作，減少墊資金額、壓縮墊資周期。

絕地求生新機遇

我們再回到銷售管理上。過去，代理商只是知道把產品銷往醫(yī)院，對患者管理方面賦能極其有限，絕大部分是0。把這方面做好，筆者認為將是代理商“翻身”的根本性機會。原因在于：?

一是醫(yī)院對患者的爭奪事實上已經成為普遍現象，除了學科建設、能力提升外，最重要的就是做好“患者管理”，成為患者的朋友，將日常醫(yī)療服務延伸到院外、延伸到診療時間以外，才能夠黏住患者。

二是做好患者管理需要系統(tǒng)工具。比如讓每個診療科室都建立起微信服務號、讓每個主治以上醫(yī)生都開服務號，讓每位患者/家屬在診療時都關注服務號。再用醫(yī)患管理系統(tǒng)賦能這些服務號，增加用藥提醒、專病科普、問診預約、病歷征集、術后隨訪等醫(yī)療場景功能，讓科室、醫(yī)生更好地管理患者，更好服務患者，從而提升醫(yī)院、科室、醫(yī)生的軟實力，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展打造新基點。

這樣的系統(tǒng)工具，可以由藥企提供、可以由代理商提供，也可以由醫(yī)院自行采購部署。比如一名腎病用藥代理商，為區(qū)域內醫(yī)院的50個腎內科主任都建立起了服務號，主任用醫(yī)患工具管理患者，每個服務號患者數量為2000人，這就形成了10萬名腎患者聚合平臺，50位主任通過醫(yī)患工具管理這些患者，主任太忙，醫(yī)助也可派上用場。

當一名代理商助力50位腎內主任管理著10萬腎病患者，圍繞腎病用藥、耗材、營養(yǎng)、醫(yī)療服務，形成一體化生態(tài)鏈，他一定比藥廠更“牛氣”，上游不都得圍著你轉？

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