2020年已經(jīng)過半，上半場的開局，如果用一個關鍵詞來形容，就是“難”。

沒人能預料，小小病毒會演變?yōu)槿蛞咔?，改變我們所有人，也將所有企業(yè)帶入前所未有的危機時刻。

在疫情重壓之下，全球已有十幾萬家公司倒閉。根據(jù)國家企業(yè)破產(chǎn)重組案例信息數(shù)據(jù)，僅2020年1月1日至4月15日，已披露的國家企業(yè)破產(chǎn)案例總數(shù)為6272件。中國制造業(yè)500強中，過半數(shù)企業(yè)遭受嚴重虧損。但與此同時，我們也看到部分企業(yè)在轉危為機，反而逆勢增長。

面對同一場危機，為什么有的企業(yè)能逆勢反彈，而有的企業(yè)則轟然崩塌？其實，所有企業(yè)都會遭遇逆境，能否突圍和持續(xù)成功，就在于企業(yè)領導者是否具有作為攀登者的底色——選擇迎難而上并持續(xù)成長的能力。

那些在危機中存活下來，甚至從頂峰跌落至低谷再觸底反彈的企業(yè)，其領導者都具備一個共同特點——將逆境轉化為機遇和競爭優(yōu)勢的能力，也就是所謂的高「逆商」。

在疫情發(fā)生后，領教工坊私人董事會領教、前美特斯邦威董事總裁王泉庚，針對領導者在危機下的領導力修煉，作了系列直播。本文整合了泉庚老師直播中的部分核心要點（在微信號主頁，回復“危機”，看30頁直播內容整理合集），并結合保羅·史托茲的《逆商：我們應如何應對壞事件》一書的部分觀點編撰而成。

全球疫情尚未結束，黑天鵝盛行已常態(tài)化。2020年下半場，在心智模式上，你將如何應對和突圍？本文希望為危機中的領導者，提供持續(xù)突破發(fā)展的新視角。

Part 1：黑天鵝盛行的時代 領導者的逆商值，決定著企業(yè)的韌性

每個人生來就具有向上攀登的核心動力，不管攀登是為了獲得市場份額、取得更好成績，還是為了在這個星球上短暫停留的時間里，做出有意義的貢獻。最重要的，始終是這種向上的動力。

攀登，也不只是個人行為，每個組織和團隊也都具備向前的動力。企業(yè)調整組織架構、重組業(yè)務流程、挖掘多元人力、進行改革創(chuàng)新，都是為了跨越氣候條件惡劣、暗藏冰隙裂口的山峰。

然而，既然人人都擁有攀登的原始動力，那為什么能登頂?shù)耐菢O少數(shù)人呢？

01 攀登路上的三類人：放棄者、扎營者、攀登者

我們在登山的過程中，往往會遇到三類人：

第一類：放棄者

常常選擇退出、逃避或變卦，他們放棄攀登，同時也拒絕了山峰給予的機遇。

第二類：扎營者

接受過攀登的挑戰(zhàn)，但最終選擇在一個平穩(wěn)的高地駐扎下來，這些人是扎營者。按照心理學家亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論，扎營者僅滿足于實現(xiàn)基本需求，并有一定的歸屬感。

第三類：攀登者

無論背景如何，不管優(yōu)勢或劣勢、厄運或好運，他們一直在攀登，這些人就是致力于終生成長和自我實現(xiàn)的攀登者。?

正如達格·哈馬舍爾德所說，登頂前不要估量山有多高，登頂后你就知道這山是多么的矮小。

攀登者對于自己所做的事情，懷有強烈的使命感和熱情，他們十分擅長自我激勵和驅動。在企業(yè)里，攀登者往往是那些心懷愿景，具有感召力的優(yōu)秀領導者，他們常借助變革帶來的挑戰(zhàn)成長起來，并歡迎一切可以使之向前走、向上沖的機會。

02 三類人的最大差距，在于其逆商的高低

保羅·史托茲認為，放棄者、扎營者和攀登者的最大差距，在于其逆商的高低。

那么，究竟什么是逆商呢？

逆商(Adversity Quotient，簡稱AQ)全稱逆境商數(shù)，一般被譯為挫折商或逆境商。它是指人們面對逆境時的反應方式，即面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。

逆商、智商和情商，是世界通用的預測成功指標?？梢?，天分和高智商的人，還需培養(yǎng)高逆商，才能充分開發(fā)自己的潛力，成就自我。

逆商是決定攀登能力的潛在因素，以認知心理學、健康新論和腦科學等科學領域中重大突破為基礎。每個科學領域的重大突破，都形成逆商的一個組成部分，合起來就構筑了人類成功的基礎。

在今天這個黑天鵝盛行的不確定時代，一小隊攀登者其實可以碾壓一大堆扎營者，而其中領導者幾乎發(fā)揮著決定性作用。

迎難而上的能力是由逆商決定的，它決定著一個人是否能在困難時期仍抱有希望、擁有掌控感。作為領導者，僅僅做到引領還不夠，還要肩負起讓追隨者具備一同共渡難關能力的責任來，構建一個韌性更強，「逆商」更高的組織。

Part 2：高「逆商」領導者的四大思維模式特征

逆商由CORE四個緯度構成，分別是面對危機的Control（掌控感）、Ownership（擔當力）、Reach（影響度）、Endurance（持續(xù)性）。

對于領導者而言，掌控感是對任何事情都能做到的信念，擔當力是指擔起責任，改善現(xiàn)狀的能力，影響度是限制逆境影響范圍的力量，持續(xù)性是指認為逆境不會永遠存在的心態(tài)。

接下來，我們將以王泉庚的例子，一起看看危機中高逆商的領導者，在CORE四個維度是如何展現(xiàn)出高分特質的：

01 掌控感：市場沒有機會，就主動創(chuàng)造機會

危機開始后，沒有掌控感就做不成任何事情。掌控感強的領導者，傾向于在逆境中采取行動、主動出擊，而不是陷入無能為力的境地。

在本次疫情爆發(fā)之前，我們都知道2008年金融危機，是所有企業(yè)遭遇的最嚴重的逆境之一，大量企業(yè)在危機中破產(chǎn)。就在那一年，王泉庚被任命為美特斯邦威總裁，面對幾個億的庫存積壓，王泉庚結結實實捧了個燙手山芋。

正如培根所說，一個聰明人所創(chuàng)造的機會，比他所發(fā)現(xiàn)的機會更多。在經(jīng)濟最低谷，王泉庚對事件進行了高度掌控，他沒有等市場給予機會，而是利用各種渠道，策劃各種營銷活動，來解決庫存積壓問題。

在《王泉庚五部曲：從危機中走出來的百億總裁》中，他曾分享：“一年會有很多節(jié)假日活動，不管東方的還是西方的，總之利用一切節(jié)日和周末做營銷活動，把每個節(jié)日都當一個項目來做?！?/p>

整個2008年，王泉庚身邊都帶著一個機動團隊，每個節(jié)假日都去全國市場門店考察，隨時隨地反饋全國數(shù)據(jù)，哪個地方效果好？為什么好？哪個市場效果差？原因是什么？總結出原因，快速復制并推廣到全國。

作為總裁，他帶著整個高管團隊走進一線市場。2008年，王泉庚基本沒有節(jié)假日，但美特斯邦威的營銷推廣活動也是行業(yè)里最好的。

沒有掌控感，就沒有希望和行動。有了掌控感，生活得以改變，使命得以完成。

逆商低與逆商高的人，在掌控感緯度上的差別是巨大的。逆商高的人，對于事件的掌控感比較強，他們往往表現(xiàn)出超常的韌性和決心，積極地采取行動解決問題，而這樣做得到及時反饋又會進一步增強掌控感。

02 擔當力：把壓力最大的市場交給我

逆商的擔當力緯度，是衡量你在多大程度上會擔起責任，改善現(xiàn)狀，只有當人們帶著強烈的責任感和使命感做事，才會積極地為結果負責。

就像歌德說過：責任，就是對自己要求去做的事情，有一種愛。

2009年，金融危機的影響進一步加大，王泉庚過得更加艱難，他再次面臨消化庫存的難題。王泉庚統(tǒng)計了所有加盟商的數(shù)據(jù)，多少庫存、多少金額，要求總部所有人員組隊到市場上幫助加盟商賣貨。

在訪談中，他回憶：“我讓他們把壓力最大的那個市場交給我”。他親自帶著一個陳列師、一個商品人員、一個銷售人員，去了太原加盟商市場，當時加盟商手里還有800多萬春裝，兩個店，每個店2000多平方，平均每天只有2～3萬的營業(yè)額。

王泉庚第1天先調研市場、分析積壓貨品情況，之后火速與團隊策劃活動跟進實施，重新定制了銷售策略、店鋪的商品陳列，制定針對性的引流方案，還親自把關修改宣傳海報上的每一個字和設計。第2天活動一推出，每個店營收30多萬，兩個店一天60多萬，連續(xù)幾天下來，800多萬的春裝基本消化掉了。壓力最大的市場就這樣搞定了。

2009年，王泉庚壓力很大，大到甚至多次萌生了卸任總裁的想法。但正如他說的“既然坐了總裁這個位子，就要對客戶、對員工、對公司、對自己負責”，所以不管如何艱難，他都挺了下來。

與逆商低的人相比，逆商高的人更能從自己的錯誤中吸取教訓，也更愿意承擔困境所產(chǎn)生的后果。這種擔當力促使他們采取行動，讓他們比逆商低的人更有能力。

03 影響度：打造核心優(yōu)勢，機會留給有準備的人

逆商的“影響度”緯度探究的問題是：這個逆境會對事情的其他方面，產(chǎn)生多大的影響？

逆商較低的人，往往小題大做，把壞事看得過于嚴重；而逆商高的人，則有能力將問題的影響范圍控制在當前事件上，并保持清晰的思路，分析優(yōu)勢和劣勢，快速采取行動，果斷解決問題。

在《反擊黑天鵝，企業(yè)家戰(zhàn)略決策指南》一文中，王泉庚提到，林清軒就是在逆境中保持清晰思路，打造核心優(yōu)勢，迅速抓住機遇的品牌之一。

疫情期間，林清軒山茶花護膚品牌線下337家直營門店大部分關閉，業(yè)績下滑90%以上。創(chuàng)始人孫來春，在春節(jié)歷經(jīng)巨大焦慮恐懼后，開始靜下心來，分析疫情對企業(yè)的影響以及林清軒在疫情期間的優(yōu)勢和劣勢。

孫來春發(fā)現(xiàn)，雖然林清軒的線下優(yōu)勢都變成了劣勢，但企業(yè)的品牌依然在，而且林清軒通過數(shù)字化聯(lián)系消費者的渠道是健全的。

找到內部優(yōu)勢后，孫來春又發(fā)現(xiàn)了一些外部機遇。疫情期間，大家都戴口罩，于是孫來春緊急推出一款專門針對口罩肌膚臉修復的產(chǎn)品，迎合消費者的需求。

在找到內部和外部優(yōu)勢后，孫來春確定了全面聚焦投入數(shù)字化、全員營銷、推廣口罩肌膚臉修復產(chǎn)品的應對策略。沒想到2月1日，也就是第二天，業(yè)績就發(fā)生了神逆轉。截止至2月15日，全國整體業(yè)績已達去年同期的145%，部分門店業(yè)績翻番，其中武漢在30多家門店全部關閉的情況下，業(yè)績竟排全國第二。

在短時間作出反應、調整戰(zhàn)略，及時限制逆境的影響范圍，對企業(yè)來說是非常重要的，也是高逆商領導者的必備素質。

04 持續(xù)性：洞察趨勢，創(chuàng)造機遇風口，逆勢成長

逆商的持續(xù)性維度探究的問題是：認為逆境會持續(xù)多久？

逆商越低的人，就越有可能認為逆境會持續(xù)存在；而逆商高的人，往往把逆境歸咎于短暫因素，并傾向于洞察趨勢、創(chuàng)造機遇、逆勢成長。

泉庚老師分享，這幾年，中國面臨著嚴重的品牌老化問題；但有兩個品牌在老品牌重塑上，取得了不錯的成績，一個是波司登，一個是李寧。

創(chuàng)始于1976年的波司登，并不認為品牌老化危機是永久的，而是不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新。

波司登以產(chǎn)品領先為核心能力，近幾年持續(xù)進行產(chǎn)品創(chuàng)新，與國際頂尖設計師合作，在各個國際時裝周亮相，獲得好評和消費者買單，實現(xiàn)了逆勢成長。

將逆境歸咎于短暫因素的人，與將逆境歸咎于持久因素的人，在思維模式上，會有巨大差異。前者更容易在逆境中堅持，而后者則傾向于選擇放棄。

Part 3高逆商領導者的五大卓越領導力

同樣的一場疫情，有的企業(yè)倒下，有的企業(yè)崛起。業(yè)務背后，是組織能力的問題；組織能力背后，又是核心管理者的領導力問題。

在《逆轉危機的五大卓越領導力》一文中，王泉庚認為，高「逆商」組織的領導力，主要表現(xiàn)在五個關鍵素質上：使命、動員、應變、創(chuàng)新、預見。

01 使命：使命驅動，責任擔當，自信主動

年初，疫情爆發(fā)，武漢封城，500萬人連夜出逃，接下來沒人敢去，也進不去。在社會困難面前，所有人都難，大部分人不敢去冒險、也沒能力去解決。

但依舊有人做出勇敢的決定。

1月25日，阿里巴巴集團一紙?zhí)栒?，《馳援武漢，就這么干了！》，接著阿里采取了這些行動：捐贈10億抗疫物資；保障武漢地區(qū)百姓生活；確保所有捐贈通道一路暢通，菜鳥網(wǎng)絡首當其沖。

阿里做這樣的決定來自企業(yè)的使命和愿景：“我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司”。

2月10日，《阿里巴巴告商家書》中說：“讓天下沒有難做的生意，是阿里巴巴的使命。現(xiàn)在就是最難的時刻，也是檢驗我們使命堅持的時刻，所以我們有責任盡我們的綿薄之力去幫助那些遭遇困境的群體，因此推出六大方面、二十條措施扶助商家?！?/p>

疫情同時也成就了阿里的“釘釘”和“淘寶直播”等業(yè)務。釘釘在蘋果系統(tǒng)的在線辦公軟件中下載量排第一。淘寶直播2月商家成交額同比翻倍，新增商家數(shù)量100萬家，環(huán)比1月大幅增長719%。

王泉庚說，正是這樣的「因」，自然帶來成就偉大事業(yè)的「果」！使命價值觀是企業(yè)的原動力。無關大小，任何組織、個人都能擁有。

02 動員：以身作則，信息透明，動員群眾

面對危機，真正的領導者會帶頭行動，深入一線。我來！而不是「你們上」；跟我沖！而不是「給我沖」。

眉州東坡餐飲，從1月21-30日，共被退餐11144桌，退餐金額1700多萬，整月?lián)p失1億元。營收暴跌到了只有平時一成，甚至只有百分之五的生意，但他們仍堅持營業(yè)，全國100多家門店，能開的都開著。主攻外賣，同時建立了“戰(zhàn)地食堂”和“平價菜站”，包括武漢店、黃岡店！

眉州東坡總裁梁棣說 ，「怕」是沒有結果的，必須戰(zhàn)！越是這個時候，老板越不能倒，他就像一個定海神針一樣，就得定在那兒，員工才能士氣鼓舞，不會亂了陣腳！

在湖北武漢“封城”第十一天，眉州東坡凱德1818店還在開著，為醫(yī)護人員、記者免費供餐、送餐，已送出萬余份東坡食盒。后來，公司在店門口搞起了便民平價菜站，又啟動了眉州東坡小程序，開啟外賣，菜站服務全北京。

就這樣，眉州東坡逐漸開創(chuàng)出全新商業(yè)模式“眉州東坡菜站”，打破了餐飲、零售、互聯(lián)網(wǎng)之間的邊界。用“餐飲+菜站”實現(xiàn)線下單日最高營收7萬多，線上開通賣菜小程序，日售最高1365單，收入最高17萬。

03 應變：快速反應，協(xié)同作戰(zhàn)，強大執(zhí)行

在這次武漢疫情中，我們的政府、科學家、民眾三方，都實現(xiàn)了很好的協(xié)同作戰(zhàn)，共克時艱，才能渡過危機。

王泉庚認為，優(yōu)秀企業(yè)在面對諸如疫情這種突發(fā)危機事件時，需要有真正的領導者，使命驅動、激勵團隊、明確方向、責任擔當；需要有專業(yè)管理者與專家一起，制定方案推動實施；需要員工快速行動，全力以赴。

領導者、專家、員工三方合力，同舟共濟，共克時艱，方能渡過危機，甚至逆轉危機，更加強大！

04 創(chuàng)新：攻克痛點，逆向思維，試錯迭代

巴菲特和查理?芒格45年成功秘訣：就是「逆向思維」，“在別人貪婪時，我恐懼；在別人恐懼時，我貪婪。”

在后疫情時代，領導者應專注于解決客戶痛點、企業(yè)挑戰(zhàn)及社會矛盾，用戶粘性創(chuàng)新、線上渠道創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，大膽嘗試，在反思中成長。

老鄉(xiāng)雞是這次疫情中逆勢突圍的經(jīng)典案例。

疫情爆發(fā)后，老鄉(xiāng)雞全國800多家門店全部關停，營業(yè)額下滑近80%，再加上員工每月工資成本7000多萬元，保守估計至少損失5個億。

然而，老鄉(xiāng)雞董事長束從軒用創(chuàng)新思維直面問題。

1月27日老鄉(xiāng)雞啟動抗疫支援公益：為抗疫一線醫(yī)護人員免費配送一日三餐。后來，老鄉(xiāng)雞通過官方自媒體發(fā)布“2020老鄉(xiāng)雞戰(zhàn)略發(fā)布會”，只投入200元，短短10分鐘閱讀量破10萬+。

最終，老鄉(xiāng)雞獲得銀行授信及戰(zhàn)略投資10億元，加速全國市場布局，干凈衛(wèi)生戰(zhàn)略全面升級。年內全國門店突破1000家，今年預計增加招聘5000人。

05 預見：預判趨勢，預案決斷，動態(tài)管理

面臨高度不確定的未來，誰都無法精準預測。還需要預判趨勢嗎，還是不斷根據(jù)變化快速應對？如何預見趨勢？如何洞察到別人看不到的機會與風險？

說起危機中的企業(yè)，很難有比華為更難的企業(yè)了。

2019年5月16日，美國商務部正式將華為列入“實體清單”，禁止美企向華為出售相關技術和產(chǎn)品。面對美國全方位打壓，華為沒被壓死，最主要的原因在于，任正非早在15年前就預見到有這一關，對關鍵部件芯片做了足足15年備胎。

為什么任正非能在15年前就想到一定要做備胎呢？因為他在2002-2003年遭遇了生死存亡危機。

任正非有強烈的危機感，長期堅持自我批判，而且還寫入了核心價值觀，讓整個公司所有人把“每天”當作危機狀態(tài)去做，防止組織內部怠惰，形成長期危機風險防范機制。

2002年，任正非寫了著名的《華為的冬天》，文中寫到：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，也許是這樣才存活了下去。

我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

2008年，在《從泥坑里爬出來的人就是圣人》的講話中，任正非系統(tǒng)闡述了“自我批判”在華為歷史中的作用：“我們還能向前走多遠，取決于我們還能堅持自我批判有多久。”

正是任正非的沖突性格，即順風順水時，充滿危機意識，身陷絕境之后，又表現(xiàn)出無可救藥的樂觀，才幫助他實現(xiàn)了預判趨勢，預案決斷，動態(tài)管理。

最后，我們以王泉庚老師在《反擊黑天鵝，企業(yè)家戰(zhàn)略決策指南》中的話作結：

千萬不要浪費一場危機。

危機，是激發(fā)企業(yè)家精神，磨練領軍人才，成就卓越企業(yè)的催化劑！

未來充滿著不確定性，而好的戰(zhàn)略就是為了應對不確定。

洞察趨勢，發(fā)展五大卓越領導力逆轉危機，方能逆勢成長，彰顯攀登者底色！

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內訓、高管教練、內部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。