2019年中國餐飲行業(yè)收入達到4.1萬億元，增速超過9%，然而2020年的疫情造成線下餐飲停擺數(shù)月，行業(yè)整體跌幅超過15%。在這樣一個轉折時點，我們觀察到很多連鎖餐飲企業(yè)以各種方式積極面對外部挑戰(zhàn)，思考企業(yè)的健康發(fā)展。

2020年的市場表現(xiàn)：

●疫情導致消費需求下滑，客流量減少，全國翻臺率下降，收入同比普遍下降，盈利能力受到較大負面沖擊；

●受疫情影響，中小餐飲企業(yè)在剛性成本壓力下遭遇危機，非上市企業(yè)應急資金普遍不充裕。部分門店精簡淘汰，行業(yè)整合加劇。?

2021年后疫情時代的市場表現(xiàn)：

●疫情提供了新的發(fā)展機遇，包括人們對餐飲品牌的安全意識的提高，外賣在中國餐飲市場的滲透率的提升等因素使得具備品牌和管理運營優(yōu)勢的連鎖餐飲企業(yè)獲得了新的發(fā)展機會；

●年輕群體對“網紅餐廳”與“爆款產品”的追求，吸引了大量新入局者，市場上不斷涌現(xiàn)出新品牌、新業(yè)態(tài)，促進餐飲行業(yè)的多元發(fā)展。同時，城市化進程也帶動低線城市餐飲市場潛力的持續(xù)釋放。

總體來說，疫情的負面影響逐漸遞減，餐飲行業(yè)的連鎖化意愿進一步提升，在順應市場趨勢和提高自身運營效益的共同推動下，多數(shù)上進餐企勇于創(chuàng)新與內部改革。

時至今日，病毒變種，疫情反復，市場仍然存在諸多不確定性。今年西方國家采取了極度寬松的貨幣大放水，進而帶來全球大宗商品及原材料漲價，供應鏈價格聯(lián)動波及，國內各行各業(yè)無一例外都將面臨通脹預期，所有餐飲企業(yè)，有一個非?，F(xiàn)實的問題難以回避：

出品價格是隨著原材料價格上漲，還是通過精益運營降本增效呢？

在做最后決定前，我們把這個問題暫且稱作“薛定諤的價格選擇”——給定一個定價命題，誰也不知道它應該漲價還是壓縮成本。

漲價or不漲價

首先，每家餐企運營狀況不同，漲不漲價都也許都合理，但降本增效一定必要。

?漲價的好處

在成本和利潤的雙重壓力下，餐飲企業(yè)最直接的自救辦法就是漲價，以此攤銷運營成本，保障利潤，并通過漲價減少企業(yè)虧損實現(xiàn)盈利，尤其對一些綜合實力較強的餐飲企業(yè)來說，在當下的市場中處于優(yōu)勢地位，掌握著定價的話語權，換句話說，即使?jié)q價了它們依舊能保證客源充足。

?漲價的壞處

消費者對價格最敏感，直接漲價可能會造成客戶流失，銷量下降。受疫情影響，消費者的消費能力下降，漲價可能導致消費者更加捂緊錢包。直接漲價雖然能帶來利潤，但粗暴地將自己的損失通過漲價轉嫁給消費者，容易讓消費者反感，造成品牌的好感度下降。如果因此失去龐大的消費群，更得不償失。

對于剛需型餐飲企業(yè)，同一個區(qū)域往往競爭對手眾多，漲價更為嚴重的后果是給了競爭者可趁之機。

?漲價的建議

漲價不一定絕對增加利潤，但通常會降低銷量。漲價從單位成本說的確提高了利潤空間，但如果銷量下滑，總體營收就有下降的風險，利潤能否保障，這是漲價策略制定前需要事先進行預估的。

漲價的可行性，跟餐飲業(yè)態(tài)相關?？觳瓦B鎖企業(yè)提供的往往是剛需服務，寫字樓里的工薪階層對每一頓、每一個菜品的價位都了然入心，哪怕是上漲1塊錢，都會敏感。對于特色餐飲或高端餐飲，大眾消費者并不會經常消費，它們菜品的提價，只要幅度不過猛，消費者通常相對頓感。

?小結

不管餐飲業(yè)漲價或是降價，都必須充分權衡自身、市場與消費者三者利益，尋求最大公約數(shù)。比如，必須經過嚴謹計算，提前對調價后的客流量以及流水進行預估，并結合自身品牌、不同門店及當?shù)叵M水平進行差異化定價。

降本增效

“降本增效”是餐飲企業(yè)任何階段都值得提倡的永恒議題，在競爭白熱化的餐飲市場中，極致的運營效率是餐企做大做強的根本。

為什么做大做強的根本不是“口味”？“好吃”的東西通常高度依賴廚師，難以標準化、連鎖化，只有“大眾口味”才可以捕獲大眾客戶；

為什么做大做強的根本不是“服務”？海底撈的服務的確不錯，但從人性的角度看，讓每個員工每天充滿著雞血的極致服務，其必是通過高昂的激勵機制來兌現(xiàn)的，這有悖降本增效的基本理念，服務的度貴在“滿意”而不必超出人性需求；

為什么做大做強的根本不是“高端”？自俏江南上市失敗以來，中國A股市場鮮有高端餐飲上市，做大做強的根本不是“頂天立地”，而是“鋪天蓋地”。——回到“降本增效”：

?提高運營效率

餐飲行業(yè)注重運營細節(jié)，體現(xiàn)在對食材的把控、對餐品制作SOP的執(zhí)行、對服務標準的落實和對店鋪人流和租金的平衡?？土髁俊⒖蛦蝺r、翻臺率、坪效、同店銷售增長、毛利水平、店鋪經營利潤水平、投資回收期等等會以各項指標來檢驗其運營效率。

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餐企應尋求提高門店運營標準化程度和效率的方式：

●大單品，簡化SKU：除了火鍋屬于標準化程度較高的品類，近年來也有不少大單品品類出現(xiàn)，如酸菜魚、小龍蝦等，減少從食材采購到加工到門店運營的復雜度：

●中央廚房化：需要平衡中央廚房的效率和預制對口味的影響；

●門店模型優(yōu)化：應對高企的人力和租金成本，優(yōu)化門店模型（面積、服務、SKU）組合，實現(xiàn)效率最優(yōu)化

●數(shù)字化流程：減少人員操作流程，提高信息數(shù)字化程度，并通過數(shù)據(jù)分析和挖掘指導門店運營決策。

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另一方面，人工成本需要精細管控，通過服務流程的優(yōu)化、服務效率的提高，精簡前廳服務崗位；通過食材供應的標準化、集約采購，半成品預處理、從而控制后廚人員成本。

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?壓縮采購成本

餐飲企業(yè)的的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料上，如何有效的降低原材料的成本和損耗？需在采購、出入庫以及成本核算方面建立高效的流程和制度。

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建立統(tǒng)一、規(guī)范的供應商的管控流程，包括供應商的準入、維護、定期評估等。避免供貨商品出現(xiàn)質量問題或不符合市場需求，影響公司聲譽和經濟利益。

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建立采購管理監(jiān)控機制，避免通過采購員個人與供應商進行結算，規(guī)避可能導致的采購價格不合理和產生法律糾紛。

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采購有四個管控核心，分別是：貨源、價格、計劃、驗收。餐飲企業(yè)采購管理除了規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制控制采購成本；同時，還需建立工業(yè)化、標準化的餐飲成本核算體系。

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?減少庫存

餐飲業(yè)存貨存量大、周轉快、種類繁多，在存貨的管理方面存在較大風險，如何提高庫存周轉率，減少庫存浪費？

公司主要產品是食品類，原材料及成品，存在保質期短，保管條件嚴格等特點，如果對調撥、出入庫管理、盤點等實物管理不規(guī)范可能導致賬實不符風險；

對各類存貨，尤其是食品類的存貨的庫齡和近效期存貨監(jiān)控不到位，可能導致跌價或者造成存貨浪費。

建立正式的存貨實物管理流程，包括出入庫、調撥等管理；

建立正式的存貨盤點機制，包括盤點計劃、盤點差異報告跟進機制等；

結合定期盤點工作，在發(fā)現(xiàn)存在近效期或者減值跡象時，對庫存產品進行減值評估并定期進行銷毀。

通過以上管控措施，不僅為了減少庫存壓縮成本，同時也為降低食品安全隱患起到積極作用。

?壓縮營銷費用

餐飲營銷的目的，就是要突破現(xiàn)有經營障礙，為維護餐飲品牌而付出的成本，同時為顧客創(chuàng)造新鮮、新奇感覺，為餐飲企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

壓縮營銷費用并非反對營銷，根據(jù)我們的觀察，很多快餐連鎖菜品千篇一律，沒有更新；裝修陳舊失色，沒有翻新；經營模式僵化，沒有創(chuàng)新。在這樣的營銷狀況下，主動營銷是拓客的重要手段。

但營銷費用高啟不下， 無論是品牌宣傳還是菜品促銷，面對各式各樣的營銷活動，餐飲營銷成本控制，就顯得異常重要。

?精簡門店

“連鎖化、全國化、規(guī)?；笔遣惋嬈髽I(yè)發(fā)展壯大的必經之路，當前餐飲企業(yè)的連鎖化、全國化、規(guī)模化之路尚處于早期，對于餐飲企業(yè)而言，存在大量的市場空間可以開拓。但在疫情期間，餐飲企業(yè)在剛性成本壓力下遭遇危機，部分門店不得不精簡淘汰，以此渡過難關。

無論從消費者的消費能力、對餐飲品牌的認知度、消費習慣來看，還是從租金、人力成本、供應鏈等運營角度來看，不同區(qū)域和層級市場都存在一定的差異，這要求企業(yè)在連鎖化全國化進程中綜合權衡。

結語

總之，面對通脹預期，廣大餐飲企業(yè)都應通過各種方式積極面對外部挑戰(zhàn)，思考企業(yè)的健康發(fā)展，不僥幸更不盲目樂觀。拿大白話說：通脹面前人人平等，應對的好躺省5%，反之則莫名其妙虧5%。

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