- 前言 -

埃德加·沙因博士，美國(guó)麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院終身榮譽(yù)教授，世界百位影響力的管理大師之一，企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)者和奠基人，被譽(yù)為“企業(yè)文化理論之父”，是國(guó)際上享有盛譽(yù)的實(shí)戰(zhàn)派管理咨詢專家。他創(chuàng)作的《謙遜的問(wèn)訊：以提問(wèn)取代教導(dǎo)的藝術(shù)》教我們學(xué)會(huì)“問(wèn)好的問(wèn)題”，指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立積極、可信賴的關(guān)系，引導(dǎo)下級(jí)向上級(jí)的有益溝通，幫助組織良性運(yùn)作，從而順利達(dá)成目標(biāo)。

- 謙遜的問(wèn)訊技能主要應(yīng)用在哪些領(lǐng)域？

- 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何培養(yǎng)謙遜和問(wèn)訊的心智模式？

- 如何做到放慢速度，調(diào)整節(jié)奏，從而與他人構(gòu)建新的關(guān)系？

- 如何突破文化的樊籠，調(diào)動(dòng)天性中的創(chuàng)新沖動(dòng)？

本期，泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力萃取了本書部分精華，幫助各位快速get核心觀點(diǎn)。以下敬請(qǐng)enjoy：

| 全文共計(jì)4218字，預(yù)計(jì)4-5分鐘 |

在《恰到好處的幫助》（英文名Helping）一書中，沙因第一次將這種方式命名為“謙遜的問(wèn)訊”，具體定義如下：

謙遜的問(wèn)訊是一門優(yōu)雅的藝術(shù)， 是幫助他人暢所欲言的能力，是不帶預(yù)設(shè)答案的提問(wèn)，是帶著對(duì)另外一個(gè)的好奇心和關(guān)注建立良好關(guān)系的態(tài)度。

Part 1

我們一般所說(shuō)的提問(wèn)技巧與獨(dú)特的謙遜的問(wèn)訊技能主要應(yīng)用在以下領(lǐng)域：

個(gè)人生活領(lǐng)域，幫助你應(yīng)對(duì)在工作和社交活動(dòng)中日益增長(zhǎng)的文化多元性；

在組織中，有助于清楚地明確互相依賴的工作小組之間的協(xié)作需要，并促進(jìn)相互協(xié)作；

當(dāng)你作為領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者時(shí)，謙遜的問(wèn)訊可以幫助你和團(tuán)隊(duì)成員建立良好的關(guān)系，打造一個(gè)支持真誠(chéng)溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

在上述三個(gè)領(lǐng)域中，謙遜的問(wèn)訊的態(tài)度和行為在一定程度上與現(xiàn)時(shí)的文化相背離，這就需要我們敢于摒棄一些過(guò)去的觀念，學(xué)習(xí)新的理念。尤其是要擴(kuò)展我們的感知能力，培養(yǎng)更加深刻的洞見(jiàn)，這樣才能讓我們對(duì)在何時(shí)何地應(yīng)該減少說(shuō)教，增加詢問(wèn)做出更清晰的判斷。

面對(duì)未來(lái)更加復(fù)雜和多元化的世界，我們都需要更加廣博而深刻地思考我們?cè)诟鞣N關(guān)系中所要扮演的角色，因而我們需要在建立良好關(guān)系的過(guò)程中更多地運(yùn)用謙遜的問(wèn)訊。

Part 2

在21世紀(jì)生活的人類需要達(dá)到一個(gè)新的高度：需要更多的自我覺(jué)察、更強(qiáng)的社交能力、更多源于文化的智慧、更高的創(chuàng)造性。

我們每個(gè)人原本就具有這些生命成長(zhǎng)所需要的能力。也全然相信我們每個(gè)人都可以培養(yǎng)謙遜和問(wèn)訊的心智模式。那么我們?nèi)绾巫龅侥兀?/p>

1

用謙遜的問(wèn)訊和自己對(duì)話，

以及更多的自我反省

身處以任務(wù)為導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)做事和說(shuō)教而又缺乏耐心的文化氛圍中，我們最需要學(xué)習(xí)的是自我反省。只有當(dāng)我們能準(zhǔn)確地捕捉到我們所處場(chǎng)景中的真相，清楚當(dāng)下我們和他人的關(guān)系狀態(tài)，更重要的是覺(jué)察到此時(shí)此刻我們自己的起心動(dòng)念，我們才可以明晰何時(shí)我們必須要采用謙遜的姿態(tài)，何時(shí)我們可以扮演教導(dǎo)的角色。

學(xué)會(huì)自我反省的一個(gè)有效方法就是將謙遜的問(wèn)訊用于我們自身。在我們急于行動(dòng)之前，我們可以問(wèn)自己：現(xiàn)在發(fā)生了什么？做什么才是恰當(dāng)?shù)模看丝涛以谙胧裁矗课业母惺苁鞘裁?？我?nèi)心的需求是什么？如果是為了安全且有效地完成任務(wù)，就要提出以下問(wèn)題：完成這項(xiàng)工作，我需要依靠哪些人？誰(shuí)是要依靠我的？為了改善溝通，我必須與誰(shuí)建立起互信的關(guān)系？

2

更多地保持專念

自我反省本身其實(shí)還包含著要更加保持覺(jué)知的含義。

我們擁有大量信息，但是我們卻傾向于迅速判斷，從而無(wú)法記起大部分的情境。

謙遜的問(wèn)訊會(huì)推動(dòng)當(dāng)事人準(zhǔn)確細(xì)致地去審視事件中的全部細(xì)節(jié)，因此能夠謙遜地詢問(wèn)我們自己還發(fā)生了什么，對(duì)于幫助我們找到真相是至關(guān)重要的。與我們一般所定義的謙遜的含義不同，這里意味著我們也要學(xué)會(huì)謙遜地尊重我們自身——相信我們?nèi)祟愖陨砭途哂袘?yīng)付復(fù)雜狀況的能力，同時(shí)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，讓我們可以依據(jù)覺(jué)察到的信息做出快速的反應(yīng)。

一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的老板往往習(xí)慣于對(duì)下屬說(shuō)教，如果提升了自我反省的能力，他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)具有很強(qiáng)的能力可以嘗試全新的方式。例如，他來(lái)到下屬面前，以友善的口吻問(wèn)道：“你在忙什么？能給我詳細(xì)講講嗎？”

3

發(fā)展藝術(shù)天賦，嘗試不斷創(chuàng)新

文化的樊籠對(duì)我們的影響太深了，以至于通過(guò)自我覺(jué)察拓展我們的所見(jiàn)感很不容易。要想打破這些固化的心性，我們就需要借助藝術(shù)作品，調(diào)動(dòng)我們天性的藝術(shù)沖動(dòng)。

嘗試一些和藝術(shù)相關(guān)的事情可以擴(kuò)展我們的身心。作品的好壞并不重要，重要的是嘗試新的事物可以幫助我們不斷擴(kuò)展自我。我們每個(gè)人天生都是藝術(shù)家，但我們往往不肯承認(rèn)自己所擁有的創(chuàng)造力。不失時(shí)機(jī)地運(yùn)用謙虛的問(wèn)訊開(kāi)啟一段對(duì)話，進(jìn)而建立良好關(guān)系，應(yīng)該被視為一種美。

4

每一次活動(dòng)后回顧和反思自己的行為

如果你能學(xué)著放慢腳步，調(diào)整節(jié)奏，同時(shí)變得保持專念又充滿創(chuàng)意，你就會(huì)有時(shí)間進(jìn)行特殊形式的自我反省，就是對(duì)于剛剛發(fā)生的事情進(jìn)行回顧和分析。

卓有成效的小組會(huì)回顧他們做出的決策并從中學(xué)習(xí)；一支部隊(duì)演習(xí)結(jié)束后，也會(huì)坐下來(lái)回顧，刻意地收集反饋，無(wú)論職位高低，每個(gè)人都要發(fā)表意見(jiàn)；醫(yī)院則會(huì)有專門的病例分析會(huì)，尤其是針對(duì)誤診的病例。

定期回顧的流程之所以有力量是因?yàn)槟軌蜃尷习遛鸪龍F(tuán)隊(duì)中的服從文化，詢問(wèn)最基層成員對(duì)所發(fā)生事件的見(jiàn)解。在這樣的回顧中，謙遜的問(wèn)訊是引導(dǎo)每個(gè)人如實(shí)反映情況的首選提問(wèn)形式，以此來(lái)回顧自己的行為。

5

對(duì)協(xié)作的需求要保持敏感

你自己掌握了謙遜的問(wèn)訊的技能，但是你的組織的績(jī)效可能仍然不佳，這很可能是因?yàn)閱T工或者小組沒(méi)有意識(shí)到他們彼此依賴的程度。

越來(lái)越多的實(shí)踐成果證明，當(dāng)組織中的員工意識(shí)到他們彼此是互相依賴的，并將協(xié)作與互相配合付諸行動(dòng)，組織的績(jī)效就會(huì)得到改善。喬迪·吉特爾在他的研究中談到，保證團(tuán)隊(duì)之間高效協(xié)作的關(guān)鍵是：擁有共同的目標(biāo)，對(duì)彼此的工作心中有數(shù)且互相尊重。

如果你是一個(gè)工作小組的負(fù)責(zé)人，你可以通過(guò)謙虛的問(wèn)訊來(lái)確定當(dāng)前狀態(tài)下成員之間的依賴程度，然后開(kāi)發(fā)相應(yīng)流程幫助大家建立起積極的關(guān)系，從而提升相互間的協(xié)作水平。在高危行業(yè)中，良好的協(xié)作、真誠(chéng)的溝通、互相的尊重不僅僅關(guān)乎績(jī)效，更是安全的保障，因?yàn)榛ハ嘧鹬乇旧砭桶丝梢钥缭綄蛹?jí)進(jìn)行真誠(chéng)溝通的意愿。

6

領(lǐng)導(dǎo)者要和團(tuán)隊(duì)成員建立起互信關(guān)系

假如為了成功完成一項(xiàng)任務(wù)，我們需要與所依靠的同事盡快建立起新的互信關(guān)系，而建立關(guān)系需要一個(gè)彼此了解的過(guò)程，這時(shí)，我們需要適當(dāng)?shù)胤怕?jié)奏來(lái)建立信任，而一旦建立起互信的關(guān)系，工作會(huì)開(kāi)展的很快。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最艱難的是棄舊從新是認(rèn)識(shí)到對(duì)下屬的仰賴，能夠接受自己具有當(dāng)下的謙卑，與下屬去建立起高度互信、坦誠(chéng)溝通的關(guān)系。這種心態(tài)和行為與我們的文化是大相徑庭的，但要深信，這也是最應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

7

建立“文化孤島”

那么接下來(lái)留給我們的課題就是要找到一些創(chuàng)新的方法，把我們的團(tuán)隊(duì)真正凝聚起來(lái)，通過(guò)謙遜的問(wèn)訊建立起所需的互信關(guān)系。如果團(tuán)隊(duì)成員的文化背景相同，現(xiàn)在要做的就是把大家召集到一個(gè)工作場(chǎng)所以外、比較放松的場(chǎng)合，拉拉家常。

如果你示弱，大家會(huì)更容易敞開(kāi)心扉，而經(jīng)過(guò)幾輪詢問(wèn)、回答及認(rèn)可這樣的循環(huán)，彼此就會(huì)建立起開(kāi)放互信的關(guān)系。這時(shí)，你就可以問(wèn)一些較難的問(wèn)題，“當(dāng)你們發(fā)現(xiàn)我要犯錯(cuò)的時(shí)候，會(huì)提醒我嗎？”如此，你就可以評(píng)估出你們是否已經(jīng)創(chuàng)造出了足夠安全的心理氛圍，因而彼此會(huì)坦誠(chéng)溝通，鼎力相助。如果還是覺(jué)得不對(duì)勁兒，你就可以再謙遜地問(wèn)一句：“我們彼此之間的幫助要達(dá)到天衣無(wú)縫的水平，還需要做出怎樣的改變？”

要建立積極關(guān)系時(shí)，你需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“文化孤島”，即一種情境，在這種情境下你會(huì)試圖將與職權(quán)和互信關(guān)系相關(guān)的文化規(guī)范暫時(shí)擱置一邊。要做到這一點(diǎn)，你需要把團(tuán)隊(duì)召集到一個(gè)工作場(chǎng)景以外的環(huán)境，不要安排和工作相關(guān)的事情，而是一起參與一些像聚餐或者是娛樂(lè)活動(dòng)這樣更促進(jìn)人際交往的活動(dòng)。

你也可以邀請(qǐng)你的小組成員共進(jìn)午餐或者晚餐，讓每個(gè)人談?wù)勊麄兊奈幕性撊绾闻c權(quán)威人士相處，如何與他人建立信任。例如可以詢問(wèn)他們，依照他們的文化，假設(shè)看到他們的老板犯了錯(cuò)誤，或者馬上要犯錯(cuò)的時(shí)候，他們會(huì)如何做。當(dāng)聽(tīng)到具體的講述和解釋時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)辨別出不同的文化和規(guī)則中的共同底線，而你作為領(lǐng)導(dǎo)者，也就可以意識(shí)到，將團(tuán)隊(duì)的溝通引導(dǎo)到更加開(kāi)放的水平所必須采取的行動(dòng)。

可以提給每個(gè)人的相同的問(wèn)題是：“在你們自己的文化里，你如何判斷是否可以相信他人或者你的老板？”這樣提問(wèn)的目的，是讓大家從具體行為上理解不同的文化，從而讓不同文化在行為規(guī)范上的差異更清晰化。只有當(dāng)你了解了行為規(guī)范之間的差異有多大，你才能夠不帶任何偏見(jiàn)地進(jìn)行探索，進(jìn)而找到每個(gè)人都愿意承諾的共同的底線。

這里最重要的一點(diǎn)，是對(duì)任何人不要事先做出評(píng)斷，只需要尋求共同的底線。如果團(tuán)隊(duì)成員告訴你，無(wú)論在什么樣的條件和環(huán)境下，他們都不能在老板要犯錯(cuò)時(shí)做出提醒，那么你就不得不考慮換掉他們了。在這樣的活動(dòng)中，很重要的是創(chuàng)造一個(gè)在現(xiàn)實(shí)中可能發(fā)生的情境，并且就這個(gè)意外發(fā)生時(shí)該如何做達(dá)成共識(shí)。而你作為老板，要成為當(dāng)下的謙遜的表率，你的立場(chǎng)將幫助你的團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)實(shí)工作中做到言行一致，既勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又對(duì)你坦誠(chéng)相待。

我們所有人都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處在一個(gè)需要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)且能持續(xù)創(chuàng)新的世界中。我們中的一些人的確是領(lǐng)導(dǎo)者，而大多數(shù)只是一直被我們所處環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)著。你面臨的終極挑戰(zhàn)就是在某些時(shí)刻，不屈從于說(shuō)教，而是用謙遜的問(wèn)訊擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。

Part 3

在只注重只注重做事和說(shuō)教的文化中，往往不會(huì)教給我們?nèi)绾伟盐兆约旱墓?jié)奏，什么時(shí)候需要減速，如何時(shí)時(shí)反思，審時(shí)度勢(shì)：更不會(huì)教我們?nèi)绾斡^察我們自己和他人，鼓勵(lì)我們嘗試新的行為模式，與他人構(gòu)建新的關(guān)系。

沙因提到，在回想他的個(gè)人生活，尤其是上了年紀(jì)以后的時(shí)光，他發(fā)現(xiàn)所犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤或者是承擔(dān)的最大風(fēng)險(xiǎn)就是在盲目狀態(tài)下匆忙做出決定。當(dāng)我們?cè)诖掖颐γΦ臅r(shí)候，往往會(huì)忽視正在發(fā)生的狀況，因此容易犯錯(cuò)誤。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)我們急躁時(shí)，我們對(duì)新的可能性視而不見(jiàn)。

學(xué)習(xí)謙遜的問(wèn)訊并不是學(xué)習(xí)如何加快速度，恰恰是教會(huì)我們?nèi)绾畏怕俣?，確保我們仔細(xì)審視、觀察并掌握時(shí)下真實(shí)的狀況。就如同在接力賽中要先確保交接棒成功一樣。在我們?nèi)粘５目旃?jié)奏工作中，我們是不是可以給自己短暫的休息時(shí)間，喝杯咖啡放松一下，或者是在飲水機(jī)或復(fù)印機(jī)前停留片刻，與同事打個(gè)招呼，用謙遜的問(wèn)訊來(lái)讓彼此連接？

作者簡(jiǎn)介

國(guó)際上享有盛譽(yù)的實(shí)戰(zhàn)派管理咨詢專家

美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院終身榮譽(yù)教授，世界百位影響力管理大師之一，企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)者和奠基人。

他率先提出了“企業(yè)文化”的概念，奠定了企業(yè)文化研究的基礎(chǔ)。創(chuàng)立了組織心理學(xué)中強(qiáng)制說(shuō)服、職業(yè)錨、過(guò)程咨詢、組織文化以及謙遜的問(wèn)訊等概念，成為享有盛譽(yù)的組織發(fā)展理論奠基人。曾為蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、數(shù)字設(shè)備公司、國(guó)際原子能機(jī)構(gòu)等做管理咨詢。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。