有的人一出場(chǎng)，就是那么的光彩奪目，讓人不能忽視?；仡櫲A為三十多年的發(fā)展歷程，有個(gè)人不得不提，他就是李一男。

李一男畢業(yè)于華中理工大學(xué)（華中科技大學(xué)），這所學(xué)校跟華為和任正非淵源很深，郭平、鄭寶用、胡厚崑等人是華為早期的創(chuàng)業(yè)骨干，也是任正非的親密“戰(zhàn)友”，他們都是畢業(yè)于此校。

華為開始做交換機(jī)研發(fā)的時(shí)候，鄭寶用無疑是第一功臣，沒有鄭寶用，就沒有華為自主研發(fā)交換機(jī)的成功。

而相比鄭寶用，李一男的才華更為奪目，他在華為的經(jīng)歷可能是“唯一”的。

從實(shí)習(xí)生到工程師，只用了幾天；半個(gè)月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁，不到30歲坐上了華為公司的副總裁寶座……

李一男之前，沒有這樣的“火箭式提拔”，李一男之后，好像也沒有。這跟任正非的用人理念有關(guān)系，華為用人任人唯賢，不講究資歷、資格。

在公司內(nèi)，任正非從不掩蓋自己對(duì)李一男的重視和喜愛。以至于有人認(rèn)為李一男是任正非的“干兒子”，是接班人。

我們看任正非是怎么評(píng)價(jià)李一男的，在1995年的一次講話中，任正非是這么說的：

歷史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命。他們這種敢于創(chuàng)新之魂，終于流入中央研究部數(shù)百人之魄。一個(gè)25歲身輕如燕、骨瘦如柴的李一男，擔(dān)負(fù)起中央研究部總裁的擔(dān)子，任期內(nèi)要與國際接軌，不僅要在技術(shù)上，人才的質(zhì)量與數(shù)量上也要與年科研經(jīng)費(fèi)數(shù)十億美元、研究人員16600的人愛立信靠攏，擔(dān)子之重，可以想象。我腦子里老想著他端著一體化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，大喊“狹路相逢勇者勝”沖過獨(dú)木橋，殺出一條血路。中央研究部團(tuán)隊(duì)，這幾百名年輕的人兒，你們將永遠(yuǎn)載入史冊(cè)。

但這么快的提拔，這么大的器重，也許任正非就忽視了李一男還非常年輕的事實(shí)。

李一男很聰明不假，可他從畢業(yè)就進(jìn)入華為，身邊多是比較單純的工程師，談的是上億的項(xiàng)目，這種環(huán)境之中，對(duì)李一男必然會(huì)有很大的影響。

其實(shí)不只是李一男這樣，華為早期的員工也大多是剛畢業(yè)的年輕知識(shí)分子，年輕是優(yōu)勢(shì)，有沖勁，敢想敢干，但年輕也帶來了個(gè)人英雄主義突出的問題。

這是華為發(fā)展史上一個(gè)階段性的問題，華為董秘江西生后來就總結(jié)說，“華為太年輕了，發(fā)展太快了，有些人可能就膨脹了，這些是存在的。30歲不到就承擔(dān)那么重要的職責(zé)，可能覺得自己很了不起，但過了那個(gè)階段，人慢慢沉淀下來就好了?！?/p>

下面我們有必要說下李一男為什么離開華為的問題，首先我們說下當(dāng)時(shí)的背景，在2000年時(shí)期，任正非有感于組織管理體系的重要性，因此大力推動(dòng)華為的管理變革，并花費(fèi)巨資引進(jìn)了IBM的管理咨詢項(xiàng)目。

從“游擊隊(duì)”轉(zhuǎn)為“正規(guī)軍”，這是一個(gè)非常難的過程，因?yàn)榄h(huán)境變了，流程變了，包括職位高低、權(quán)力大小都會(huì)有變化，而很多人都習(xí)慣不了這種變化。所以任正非甚至喊出了削足適履、不接受就下崗的口號(hào)。

2000年左右，李一男下定了離開華為的念頭，他當(dāng)時(shí)也沒想到自己創(chuàng)辦的港灣網(wǎng)絡(luò)會(huì)那么快成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

多年后，很多人都在追問一個(gè)問題，那就是李一男為什么要走呢？如果李一男不走，又會(huì)如何呢？可惜，任正非和李一男都沒有公開回應(yīng)過。

不過華為首任人力資源部部長(zhǎng)陳珠芳談過這個(gè)問題，她跟任正非認(rèn)識(shí)比較早，算是任正非的“身邊人”，她說老板當(dāng)時(shí)把李一男調(diào)到市場(chǎng)部鍛煉一下他的綜合能力，但李一男認(rèn)為是踹他，后來他的港灣網(wǎng)絡(luò)被華為收購，他就去找陳珠芳：

他回來就找我，我當(dāng)時(shí)的辦公室在A2，我就問他：“當(dāng)時(shí)你為什么走？”他說：“陳老師，你不知道嗎？我將近一年的時(shí)間沒事干——他講一年還是半年我記不清楚了，但我認(rèn)為是給他的事他不當(dāng)一回事。

其實(shí)在任正非把李一男噌噌噌往上提升的時(shí)候，陳珠芳就提醒過任正非，“這個(gè)節(jié)奏是不是太快了，他還沒有心理的承受能力，沒有成熟到那種地步，他很聰明，但是他心理的成熟度沒到”。

后來任正非也應(yīng)該是意識(shí)到了這個(gè)問題，加上當(dāng)時(shí)李一男和鄭寶用等高層可能是有了摩擦，任正非對(duì)他的職位進(jìn)行調(diào)整，也是為了磨礪他，畢竟能上能下、能屈能伸的人才有大出息。

可李一男從來沒有經(jīng)歷過挫折啊，他當(dāng)時(shí)可能是想錯(cuò)了，覺得很失落。華為前副總裁劉平就回憶說，當(dāng)他知道李一男要走的時(shí)候很吃驚，“你不是老板的接班人嗎？”李一男苦笑說，“哪輪得到我呀！”

港灣網(wǎng)絡(luò)后來跟華為斗得那么厲害，李一男未必沒有想證明自己、出口怨氣的因素。

任正非有個(gè)很好的優(yōu)點(diǎn)，那就是他非常善于自我反省、自我批判，在李一男出走后，他承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，說自己沒有管理好鄭寶用和李一男，難辭其咎，所以給自己打了一個(gè)“C”：

因?yàn)楫?dāng)時(shí)我沒有把鄭寶用和李一男兩人管好，他們兩個(gè)人鬧矛盾，我認(rèn)為我作為主管領(lǐng)導(dǎo)是有責(zé)任的，所以我也打了C，但后來在他們的說服下，不想影響太大，那就B了。其實(shí)C也是挺好的，一個(gè)人受點(diǎn)委屈多評(píng)兩次C有什么了不起？……我認(rèn)為評(píng)C就很好，C也是優(yōu)良。那一年我不就評(píng)為B，鄭寶用評(píng)為C了嗎？而且登報(bào)了，這個(gè)《管理優(yōu)化報(bào)》有案可證，我們最后也是按B和C拿的錢。

因此這是個(gè)“滑鐵盧”一樣的錯(cuò)誤，李一男出走等于是重要人才的流失，而且港灣網(wǎng)絡(luò)確實(shí)給華為造成了巨大的損失。所以任正非說收購港灣網(wǎng)絡(luò)是“慘勝如敗”。

“鄭寶用和李一男，一個(gè)是比爾，一個(gè)是蓋茨，只有兩個(gè)人合在一起，才是華為的比爾蓋茨”。

任正非和李一男本來可以實(shí)現(xiàn)合作共贏的，結(jié)果卻是雙輸。

除了李一男，還有李玉琢等人，他們離開華為多少也有職位下降的原因。另外還有很多人要么是因?yàn)楣べY比同事低了幾百塊，要么是因?yàn)楸淮蛄藗€(gè)“C”就離職了。

在華為能上能下、能屈能伸的代表人物是毛生江，他從公司市場(chǎng)部的總裁被降職到山東辦事處，過去的下級(jí)變成了上級(jí)，很多人都受不了這種落差。但毛生江仍然兢兢業(yè)業(yè)做好工作，任正非對(duì)他大為贊賞，毛生江在華為有個(gè)外號(hào)就叫“毛鳳凰”——燒不死的鳥是鳳凰。

“我們更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對(duì)待自己，也要能受得委屈?！?/p>

而對(duì)創(chuàng)業(yè)老板來說，從李一男這個(gè)事要吸取的經(jīng)驗(yàn)就是用人要講策略，因時(shí)制宜，因人而異，不同人不同的培養(yǎng)、使用和鍛煉方法。要有意識(shí)地鍛煉人才的心理素質(zhì)和擔(dān)當(dāng)重任的能力。另外，老板的領(lǐng)導(dǎo)力也不是一天就修煉出來的，你看任正非管理用人這么厲害，也有遭遇滑鐵盧的時(shí)候。

最后，既然看到這里了，就麻煩您動(dòng)動(dòng)手指，一鍵三連，分享給更多有需要的人，謝謝你！