《管理學(xué)》試卷之一 一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共20分）1. 格蘭仕公司近年來(lái)憑借“價(jià)格屠夫”般的市場(chǎng)運(yùn)作，目前在行業(yè)中已擁有了70％的市場(chǎng)占有率，堪稱行業(yè)龍頭企業(yè)。而令人意想不到的是，因?yàn)橐黄麨椤赌鲆曃⒉t的危害》的豆腐塊短文，格蘭仕公司表示，2002年5、6月份其全國(guó)微波爐總銷量比去年同期下降了近40％。這一事件說(shuō)明組織環(huán)境的哪一因素不可忽視? A、政治和法律環(huán)境 ?B、社會(huì)和文化環(huán)境 ?C、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ?D、技術(shù)環(huán)境。 2. 你手下一名工人操作一臺(tái)噪聲很大的設(shè)備但沒(méi)有帶耳塞，違反了公司的安全條例。這種事情，你有兩種處理辦法：一是提醒他，讓他帶上耳塞試試。果真，帶上耳塞后，這位工人感到噪聲消失，于是自覺(jué)執(zhí)行公司的安全條例。另一是對(duì)這位工人說(shuō)：“你不帶耳塞，違反了公司的安全條例。我責(zé)令你停職三天，回去反省一下這些安全措施多重要！”以上兩種處理辦法： A、分別是正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化 ?B、分別是負(fù)強(qiáng)化和懲罰　　 C、分別是不強(qiáng)化和懲罰 ?D、都是懲罰 3. 強(qiáng)調(diào)組織活動(dòng)要通過(guò)職務(wù)和職位而不是個(gè)人或世襲地位來(lái)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的管理理論的創(chuàng)立者是： A、泰羅 ?B、 馬斯洛 ?C、法約爾 ?D、韋伯 4. 吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過(guò)來(lái)。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開(kāi)成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào)近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請(qǐng)求下一步工作的指示，還有人向吳總反映總公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說(shuō)法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征？ ?Ａ、鏈?zhǔn)綔贤?、民主式管?? Ｂ、輪式溝通、集權(quán)式管理 ?Ｃ、環(huán)式溝通、民主式管理 ? Ｄ、全通道式溝通、集權(quán)式管理 5. 在管理思想史上，（ ? ）被稱為“經(jīng)營(yíng)管理理論之父” A、泰羅 ? ?B、韋伯 ? ?C、法約爾 ? ? ?D、梅奧 6．某企業(yè)準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案供選擇。一個(gè)方案是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建議使用臨時(shí)性設(shè)備；另一個(gè)方案是一步到位，進(jìn)行長(zhǎng)期性投資。如果在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額；產(chǎn)品銷售有暢銷、不暢銷和銷不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個(gè)方案的獲利的情況。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)決策是一個(gè)什么類型的決策？加人何種信息后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？ ? ? ?A、確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)的數(shù)量 ? ? ? ? ? ? ? ?B、本身就是風(fēng)險(xiǎn)性決策，不需要加其他信息 C、不確定性決策，三種市場(chǎng)前景出現(xiàn)的預(yù)期概率 Ｄ、戰(zhàn)略決策，企業(yè)預(yù)期的市場(chǎng)份額 7. 王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果？ ?A、企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。 ?B、企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)。 ? C、企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱。 D、企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng)。 8.人性假設(shè)反映人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷，領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用，那么“對(duì)癥下藥”的比喻是下列哪種人性假設(shè)？ A、社會(huì)人假設(shè) ? B、經(jīng)濟(jì)人假設(shè) ? C、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) ?D、復(fù)雜人假設(shè) 9．有關(guān)反腐題材和電影《生死抉擇》播放后引起轟動(dòng)。各個(gè)單位的組織或宣傳部門(mén)組織黨員和干部以及家屬進(jìn)行觀看，并進(jìn)行觀后討論。這種行為屬于： A、現(xiàn)場(chǎng)控制 ? ? ? ?B、反饋控制 ? ? ? ? C、事前控制 ? ? ? ? ? D、影響性控制 10.在《杰克·韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時(shí)，我的第一個(gè)老板給我漲了1000美元。我覺(jué)得這還不錯(cuò)——直到我后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們一個(gè)辦公室中的四個(gè)人薪水居然完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比‘標(biāo)準(zhǔn)’加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒(méi)有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法?！边@反映了以下哪種理論的存在? A、期望理論 ? ?B、公平理論 ? C、強(qiáng)化理論 ? D、ERG理論 11. 在上題的情況下，韋爾奇上司的上司挽留韋爾奇，并提出給他另外再加薪2000美元。于是，韋爾奇留了下來(lái)。按照有關(guān)激勵(lì)理論，你認(rèn)為以下哪種說(shuō)法更可信? ?A、韋爾奇因此受到極大的激勵(lì)，在接下來(lái)的很長(zhǎng)時(shí)間里干勁十足，工作績(jī)效大增； B、韋爾奇因此受到極大的激勵(lì)，工作績(jī)效大增，但只持續(xù)了一段時(shí)間； C、韋爾奇因此留在GE，繼續(xù)工作，態(tài)度不變； D、韋爾奇因此經(jīng)常認(rèn)為自己更有價(jià)值，從而追求更高回報(bào)。 12. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，隨著下屬?gòu)牟怀墒烊び诔墒?，領(lǐng)導(dǎo)方式的變化順序應(yīng)該是： ? A. 高工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系→低工作高關(guān)系→低工作低關(guān)系 B. 高工作高關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作高關(guān)系→低工作低關(guān)系 ?C. 低工作低關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作高關(guān)系→高工作高關(guān)系 D. 低工作高關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系 13. 下列哪類組織最適宜采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)？ ?A、汽車制造廠 ? ? B、醫(yī)院 ? ? C、電視劇制作中心 ? ?D、學(xué)校 14. 根據(jù)馬斯洛的需求層次論，下列需求哪項(xiàng)是按從低到高順序排列的? （1）就業(yè)保障（2）上司對(duì)自己工作的贊揚(yáng)（3）工作的挑戰(zhàn)性（4）同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì)（5）滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品。 A、（5）（1）（4）（2）（3） B、（5）（4）（1）（3）（2） ? C、（5）（4）（1）（2）（3） ?D、（5）（1）（3）（4）（2） 15. 首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（ ? ? ?）。 A、泰羅 ? ? ? B、梅奧 ? ? ? ? ?C、西蒙 ? ? ? D、德魯克 16.持續(xù)不斷的“救火”，解決現(xiàn)場(chǎng)中出現(xiàn)的緊急問(wèn)題，管理者應(yīng)該開(kāi)始著手考慮以下何種行為了? A、修正控制標(biāo)準(zhǔn)。 ? ?B、組織更多的人員采取糾正行動(dòng)。 ? ? ? ?C、衡量實(shí)際績(jī)效。 ? ?D、搜集更多信息 17. 某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長(zhǎng)1人，車間主任4人，班組長(zhǎng)18人，職能科長(zhǎng)3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長(zhǎng)的管理幅度為： A、4 ? ?B、7 C、22 D、23 18. 向下屬布置緊急的事情時(shí)，不同的人會(huì)有不同的方式。典型的有以下四種： ①“這件事情很急，請(qǐng)你在下班前辦好?！?②“其他事情先放下，馬上把這件事情辦好。” ③“你把手頭上的事情交給小王，馬上處理這件事情，下班前辦好?！?④“這件事情很緊急，下班前一定得辦好。如果忙不過(guò)來(lái)，你可以找小王打打下手?！?對(duì)于上述四種方式，你認(rèn)為哪一種方式下屬的工作自由度最小？ A、①　 B、②　 C、③　 D、④ 19. 銀行設(shè)立商業(yè)信貸部屬下列哪一類部門(mén)化 。 A、職能部門(mén)化 ? ? ? ? B、顧客部門(mén)化 C、地區(qū)部門(mén)化 ?D、過(guò)程部門(mén)化 ? 20.古人云：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的哪一個(gè)職能? ? ? ? ?A、計(jì)劃職能 ? ? ?B、組織職能 ? ? ?C、領(lǐng)導(dǎo)職能 ? ? ? D、控制職能 二、名詞解釋（每小題3分，共15分）1.目標(biāo)管理 ? ? ? ?2.授權(quán) ? ? ? ? ? ?3. 前饋控制 ? ? ? ?4.激勵(lì) ? ? ? 5.組織文化三、簡(jiǎn)答題（每小題4分，共16分）1. 決策過(guò)程一般包括哪些步驟？ 2. 組織設(shè)計(jì)一般要遵循哪些原則？ 3. 什么是非正式溝通？ 對(duì)此應(yīng)采取什么樣的立場(chǎng)和對(duì)策？ 4. 簡(jiǎn)述泰羅的科學(xué)管理理論。四、論述題（每小題8分，共16分）1. 根據(jù)管理者的基本職責(zé)，談?wù)勔幻细竦墓芾碚邞?yīng)具備的基本素質(zhì)。 2. 雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？ 在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論？五、計(jì)算題（10分）某企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，需對(duì)A、B、C三方案進(jìn)行決策。三方案的有效利用期均按6年計(jì)，所需投資：A方案為2000萬(wàn)元，B方案為1600萬(wàn)元，C方案為1000萬(wàn)元。據(jù)估計(jì)，該產(chǎn)品市場(chǎng)需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。 問(wèn)題：試用決策樹(shù)法選擇最佳方案？

六、案例分析（共23分）案例1：楊總經(jīng)理的一天(12分) 勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個(gè)生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張現(xiàn)是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來(lái)到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解開(kāi)了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大拿，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話， ?自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門(mén)的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開(kāi)展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)， ?目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格率上升了0—6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上，重點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子就業(yè)問(wèn)題。此外，楊總又透露了公司已做出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐，下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)而一一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒(méi)生產(chǎn)過(guò)，短時(shí)期內(nèi)也沒(méi)有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題（6*2）： 1．勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結(jié)構(gòu) ? ? A、事業(yè)部制 ? ? B、直線職能制 ? ?C、矩陣制 ? ? D、直線制 2，使張平受委屈的原因在于： ? ? A、張平本人過(guò)于斤斤計(jì)較 ? ? ? ? ? ? B、車間主任安排不當(dāng) ? ? C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 ? ? D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分 3．下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受? ? ? A、雙因素理論 ? ? B、需要層次理論 ? ?C、強(qiáng)化理論 ? ? D、公平理論 4．從管理控制角度來(lái)看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看做是哪種控制類型? ? ? A、現(xiàn)場(chǎng)控制 ? ?B、反饋控制 ?C、前饋控制 ? ?D、預(yù)防控制 5．楊總經(jīng)理通過(guò)報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制? A、現(xiàn)場(chǎng)控制 ? ?B、反饋控制 ? C、前饋控制 ? ?D、預(yù)防控制 ? ? ? ? ? 6．為了使公司的目標(biāo)管理計(jì)劃切實(shí)有效的下列哪項(xiàng)要求是最重要的? A、目標(biāo)必須具備可考核性 ? ?B、目標(biāo)必須盡可能先進(jìn) ? ? C、目標(biāo)的表述必須清晰易懂 ? ?D、目標(biāo)應(yīng)考慮平均水平，不宜太高 案例2：保羅保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。 問(wèn)題： 1. 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？(3) 2. 這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？(4) 3. 保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？(4)

《管理學(xué)》試卷A答案

一、選擇題

1~5 ?BBDBC ? ? ? 6~10 ?CBDCB ? ? ?11~15 ? BACAD ? ? ? ?16~20 ?ABCBA

二、名詞解釋

1. 目標(biāo)管理是一種以工作為中心和以人為中心的管理方法，它由組織中的各級(jí)管理者與員工一起制定組織目標(biāo)，并確定每個(gè)成員的分目標(biāo)，明確每個(gè)成員的職責(zé)范圍，并運(yùn)用這些目標(biāo)對(duì)每個(gè)部門(mén)和員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。最早是由德魯克提出來(lái)的，這不是一種單純的計(jì)劃方法，它既可稱為管理思想又可稱為管理方法。

2. 授權(quán)是指上級(jí)把權(quán)力授給下層，使下層有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行為權(quán)、委派任務(wù)權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

3. 前饋控制又稱指導(dǎo)將來(lái)的控制。其具體辦法是不斷利用最新的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，并把預(yù)測(cè)的結(jié)果同所期望的結(jié)果進(jìn)行比較，再根據(jù)比較的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來(lái)調(diào)整投入及實(shí)施活動(dòng)，以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。它所利用的信息不是系統(tǒng)的輸出信息，而是系統(tǒng)的輸入信息及主要擾動(dòng)信息。

4. 激勵(lì)是指激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行為的過(guò)程。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。

5. 組織文化是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展過(guò)程中形成的并為組織成員所共同遵守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，主要包括精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。

三、簡(jiǎn)答題

1. 決策過(guò)程包括了如下階段的工作：診斷問(wèn)題（認(rèn)識(shí)與分析問(wèn)題）；確定決策目標(biāo)；擬定備選方案；方案的評(píng)價(jià)和選擇；方案的實(shí)施與控制。

2. 目標(biāo)至上原則；統(tǒng)一指揮原則；精簡(jiǎn)與效率原則；管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)原則；分工與協(xié)作原則；彈性原則等。

3. 不按正規(guī)的組織程序、隸屬關(guān)系、等級(jí)系列來(lái)進(jìn)行的溝通。對(duì)于非正式溝通，我們應(yīng)該采取以下立場(chǎng)和對(duì)策：（1）充分利用非正式溝通為組織服務(wù)；（2）主管者應(yīng)盡可能使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開(kāi)放或公開(kāi)；（3）要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，要正面提出相反的事實(shí)更為有效；（4）閑散和單調(diào)乃是造謠生事的溫床。主管者不要使組織成員有過(guò)分閑散或過(guò)分單調(diào)枯燥的情形發(fā)生。（5）培養(yǎng)組織成員對(duì)組織管理當(dāng)局的信任和好感；（6）在對(duì)于組織主管人員的訓(xùn)練中，應(yīng)增加這方面的知識(shí)，使他們又比較正確的觀念和處理方法。

4.泰羅的科學(xué)管理實(shí)踐，其中心在于提高生產(chǎn)率；科學(xué)管理原理的主要內(nèi)容包括：工作定額原理；標(biāo)準(zhǔn)化原理；科學(xué)地選擇與培訓(xùn)工人；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)；實(shí)行“例外管理”原則。

四、論述題

1.管理者要履行好自己的職責(zé)，運(yùn)用好組織所賦予的職權(quán)，必須具有相應(yīng)的素質(zhì)。一名合格的管理就具備以下素質(zhì)：一、品德。品德是推動(dòng)個(gè)人行為的主觀力量，決定著一個(gè)人工作愿望和干勁。品德體現(xiàn)了一個(gè)人的世界觀、人生觀、價(jià)值觀、道德觀合法制，持續(xù)有力地對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和行為方式。作為一名管理者，從其所應(yīng)履行的職責(zé)出發(fā)，應(yīng)具有強(qiáng)烈的管理意愿和良好的精神素質(zhì)。二、知識(shí)。知識(shí)是提高管理水平和管理藝術(shù)的基礎(chǔ)與源泉。管理工作不僅要求管理者掌握專業(yè)知識(shí)，同時(shí)由于管理是一門(mén)綜合性的科學(xué)，涉及的知識(shí)面很廣。一般來(lái)說(shuō)，管理者應(yīng)掌握以下幾方面的知識(shí)：政治法律方面的知識(shí)、經(jīng)常學(xué)和管理學(xué)知識(shí)、人文社科方面的知識(shí)以及科學(xué)技術(shù)方面的知識(shí)。三、能力。這里的能力是指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐、進(jìn)行具體管理、解決實(shí)際問(wèn)題的本領(lǐng)。能力與知識(shí)是相互聯(lián)系、互相依賴的，基本理論與專業(yè)的不斷積累與豐富，有助于潛能的開(kāi)發(fā)與實(shí)際才能的提高；而實(shí)際能力的增長(zhǎng)與發(fā)展，又能促進(jìn)管理者對(duì)基本理論知識(shí)的學(xué)習(xí)消化和具體運(yùn)用。通常而言，一名管理人員應(yīng)該具備的管理能力包括技術(shù)能力、人際能力、概念能力。（1）技術(shù)能力：即掌握和運(yùn)用某一專業(yè)知識(shí)完成具體任務(wù)的能力。管理者雖然沒(méi)有必須使自己成為精通某一技術(shù)領(lǐng)域的專家，但必須掌握一定的技術(shù)能力，否則很難與他所管轄的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效地溝通，從而也就無(wú)法對(duì)所管轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行具體指導(dǎo)。（2）人際能力：是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的能力或者說(shuō)是與組織內(nèi)外部的人交際的能力。人際能力需要管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個(gè)性以及每個(gè)人對(duì)自己、對(duì)工作、對(duì)集體的態(tài)度，掌握評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的一些技巧和方法，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性的創(chuàng)造性。（3）概念能力：是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速作出正確決斷的能力。任何管理都會(huì)面臨一些混亂而復(fù)雜的環(huán)境，管理者應(yīng)能看到組織的全貌和整體，認(rèn)清各種因素之間的相互聯(lián)系，經(jīng)過(guò)分析、判斷、抽象、概括，抓住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，作出正確的決策。

2. 雙因素理論是由美國(guó)管理學(xué)家赫茨伯格提出來(lái)的。他把影響人的工作動(dòng)機(jī)的各種因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是與工作條件、工作環(huán)境緊密相關(guān)的外部因素。而激勵(lì)因素，是指與工作內(nèi)容緊密相連的內(nèi)在因素。他認(rèn)為，缺少保健因素職工會(huì)感到不滿，但有了保健因素，職工并不會(huì)感到滿足。當(dāng)然這并不意味著就是不滿；有了激勵(lì)因素職工才會(huì)感到滿意，而沒(méi)有激勵(lì)因素職工不會(huì)感到不滿意，但是，沒(méi)有滿意。因此，并非所有的需要得到滿足都能激勵(lì)人們的積極性。雙因素理論的重要意義在于，提醒人們應(yīng)充分注意工作本身內(nèi)容的滿足對(duì)激勵(lì)的重要意義。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。

五、計(jì)算題

1.畫(huà)決策樹(shù)圖 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1000

? ? -2000 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?800

-1600 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

-1000 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 500

2.計(jì)算期望值，2、3、4三個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的期望值的計(jì)算：

狀態(tài)點(diǎn)2：(1000*0.5+400*0.3+100*0.2) *6=3840萬(wàn)元

狀態(tài)點(diǎn)3： (800*0.5+250*0.3+80*0.2) *6=2946萬(wàn)元

狀態(tài)點(diǎn)4： (500*0.5+150*0.3+50*0.2) *6=1830萬(wàn)元

則：方案A的期望值：3840-2000=1840萬(wàn)元；方案B的期望值：2946-1600=1346萬(wàn)元；方案C的期望值：1830-1000=830萬(wàn)元。因?yàn)榉桨窤的期望值最大，所以方案A最合適。

3.剪枝：應(yīng)剪去B、C兩個(gè)方案枝。

六、案例題

案例1：BCDABA

案例2：（本答案僅供參考，只要言之有理且能自圓其說(shuō)即可）

1. 保羅的權(quán)力主要來(lái)自法定權(quán)力，部分來(lái)自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

2. 此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。

因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。

3.保羅在達(dá)拉斯沒(méi)能成功，其影響因素大致有：

（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。

（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。

（3）社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。