至少有一半從業(yè)者說不清“新零售”到底是什么。

逼急了，人們會(huì)說出“線上線下聯(lián)動(dòng)”、“新的支付方式”、“無人超市”等雪鴻泥爪的具體例子，但概念描述，人們很難準(zhǔn)確提煉。

學(xué)術(shù)界認(rèn)為：“新技術(shù)的應(yīng)用”+“對(duì)產(chǎn)、運(yùn)、銷等零售流程的改進(jìn)升級(jí)”，符合這兩個(gè)特點(diǎn)的，就可以叫“新零售”。

但多新的技術(shù)算新？這又出現(xiàn)了模糊地帶。

如果強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)和人工智能的應(yīng)用，那么社區(qū)團(tuán)購(gòu)這種還在用微信群的肯定就不能算“新零售”。但如果把范圍擴(kuò)大到互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，那么傳統(tǒng)電商也應(yīng)該被稱為“新零售”才對(duì)。

事實(shí)上，新零售也好，“共享經(jīng)濟(jì)”、“普惠金融”、“知識(shí)付費(fèi)”等一眾熱詞也罷，其很大程度上就是創(chuàng)業(yè)者拿出來給投資方講故事用的。

因此，站在最實(shí)際的角度，我們可以這樣理解新零售，那就是在零售行業(yè)里，戰(zhàn)火依然在燒，且尚未形成穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)局面的增量市場(chǎng)。

沒有戰(zhàn)火，就沒有明顯機(jī)會(huì)。投資人提不起興致，市場(chǎng)上就不會(huì)有相應(yīng)的熱炒概念。

創(chuàng)投圈常常管“風(fēng)口”也叫“賽道”。

賽道，賽道，你得打起來才行。

在這個(gè)視角下，我們可以清晰看到，眼下新零售領(lǐng)域有這樣幾條賽道正在如火如荼：

基于LBS的本地生活服務(wù)；（一個(gè)老技術(shù)）

基于線下商超的全新布局；（一個(gè)新增量）

基于產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化升級(jí)；（競(jìng)爭(zhēng)終局）

這是一場(chǎng)參與人數(shù)眾多的游戲，互聯(lián)網(wǎng)江湖的半壁江山，將其未來的重注押在了這里。

主要玩家四個(gè)：阿里巴巴、京東、拼多多、美團(tuán)。

次要玩家三個(gè)：蘇寧、快手、字節(jié)跳動(dòng)。

小玩家若干：待價(jià)而沽的實(shí)體商超，聞風(fēng)而起的創(chuàng)業(yè)者，以及梟視狼顧的品牌商們。

游戲開場(chǎng)。

*本系列共包括三大部分：本地生活篇，實(shí)體商超篇，數(shù)字升級(jí)篇。

*本文作為開篇，將重點(diǎn)闡述本地生活內(nèi)容。

01 增量來自何方？

在破壞式創(chuàng)新（如人工智能、無人配送等）尚未完全到來之前，如今各個(gè)領(lǐng)域的增量均來自于深耕細(xì)作的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

想要對(duì)零售市場(chǎng)進(jìn)一步挖掘，就必須仔細(xì)攤開其每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以敲骨吸髓的態(tài)度來攫取尚未被完全激發(fā)的生產(chǎn)效率。

具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括：生產(chǎn)端的改進(jìn)，倉(cāng)儲(chǔ)位置的設(shè)置，物流配送的改進(jìn)，渠道環(huán)節(jié)的精簡(jiǎn)，更少的損耗率以及更低的獲客成本。

不過，回到現(xiàn)實(shí)世界中，創(chuàng)業(yè)者的思考邏輯往往會(huì)反過來。

他們會(huì)先低頭，看現(xiàn)有的成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：建個(gè)網(wǎng)站，做個(gè)移動(dòng)應(yīng)用。

然后再抬頭，看哪個(gè)市場(chǎng)還有相對(duì)空白的機(jī)會(huì)。

沖進(jìn)去后，再處理上述環(huán)節(jié)中的一系列問題。

生鮮無疑是最熱鬧的賽道。

截至目前，國(guó)內(nèi)生鮮市場(chǎng)的總體規(guī)模近5萬億，而生鮮電商的規(guī)模不到1000億，2%的線上滲透率，是所有行業(yè)里滲透率最低的。

低有低的道理。

在電商領(lǐng)域，人們根據(jù)銷售難度，將貨物分為了三個(gè)等級(jí)：

最容易的是衣服、箱包、電子產(chǎn)品等。供給充足，廠區(qū)集中，產(chǎn)能過剩，最關(guān)鍵的是，保質(zhì)期長(zhǎng)且運(yùn)送方便。

次一級(jí)的是水果。產(chǎn)地分散，保質(zhì)期相對(duì)較短，但可以通過提前發(fā)出尚未完全成熟的水果（青香蕉等），等用戶收到后自行放熟。

最難的便是水產(chǎn)、蔬菜、豬肉。除了供給端具備“小、散、亂”的特點(diǎn)之外，該類產(chǎn)品對(duì)配送時(shí)效性以及冷鏈的訴求，均對(duì)平臺(tái)方構(gòu)成了極高的挑戰(zhàn)。更可怕的是，相比于衣服、手機(jī)等商品，生鮮類產(chǎn)品的利潤(rùn)空間更是極為有限。

難做，還不掙錢，這就是生鮮類產(chǎn)品線上滲透率最低的直接原因。

但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)后，不管在哪個(gè)領(lǐng)域里，好啃的肉都早已被巨頭們吃干抹凈。

去啃硬骨頭，成為了每個(gè)新一代創(chuàng)業(yè)者都需要直面的現(xiàn)實(shí)處境。

02 重 生

生鮮電商是一個(gè)死而復(fù)生的行業(yè)。

2015年前后，隨著O2O概念的快速發(fā)展，生鮮電商也曾一度迎來風(fēng)口。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2015年新成立的生鮮電商有260余家，其中不乏巨頭入場(chǎng)，如京東到家、順豐優(yōu)選。

大量創(chuàng)業(yè)公司在此期間誕生，如每日優(yōu)鮮、多點(diǎn)Dmall、愛鮮蜂、社區(qū)001，許鮮等。

但一年多后，資本的潮水退去，卻發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都在裸泳。

2016年4月，生鮮電商美味七七倒閉，第一個(gè)重量級(jí)犧牲者出現(xiàn)。

隨后，社區(qū)001、后廚網(wǎng)、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購(gòu)，多點(diǎn)則轉(zhuǎn)型做商超的數(shù)字化解決方案提供商，眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛都黯然退場(chǎng)。

更可怕的是，這并不是人們常見的商戰(zhàn)終局。

中國(guó)電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

換言之，整個(gè)賽道都可以說壓根沒有跑通。

直到疫情出現(xiàn)。

2月高峰期，停工隔離將人們趕回了廚房?；趯?duì)無接觸的需求，網(wǎng)上下單成了比商超和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)更好的選擇。

除夕至初四，每日優(yōu)鮮同比增長(zhǎng)3倍多；叮咚買菜每日能增加四五萬新用戶，訂單量同比上月增長(zhǎng)3倍多；京東生鮮的銷售額同比增長(zhǎng)4倍多，多點(diǎn)DMALL的銷售額也同比翻倍。

驟然增長(zhǎng)的需求下，賽道被重新激活，大量新用戶被拉入這一體系，根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，疫情期間農(nóng)產(chǎn)品的滲透率快速提升，目前用戶群體中約有1/4是疫情期間新增用戶，其中79%表示在疫情后仍將繼續(xù)使用。

這是很厲害的一個(gè)信號(hào)。線上買菜這件事如果成為現(xiàn)實(shí)，其影響可不僅僅是跑出一個(gè)新的獨(dú)角獸這么簡(jiǎn)單。

這一品類的崛起，將直接影響了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

我們可以一個(gè)月不用淘寶，但我們每天都得買菜。

買菜所具備的“剛需、高頻、大規(guī)?！钡氖袌?chǎng)屬性，對(duì)巨頭而言有著極為重要的戰(zhàn)略意義。

拿下這一戰(zhàn)略高地之后，借由“高頻打低頻”的互聯(lián)網(wǎng)打法，勝出者向著服裝等高利潤(rùn)市場(chǎng)發(fā)起沖鋒，也未嘗不是沒有繼續(xù)上演“贏家通吃”的可能。

基于此，四大電商巨頭在該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，可以說是刀刀見血，刺刀見紅。

拼多多將買菜視為今年的戰(zhàn)略級(jí)新業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人黃崢親自帶隊(duì)考察。在10月8日拼多多五周年年會(huì)上，黃崢稱買菜是拼多多的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)，號(hào)召大家開啟硬核奮斗模式。

據(jù)深燃報(bào)道，多多買菜是拼多多有史以來最大的投入，“創(chuàng)業(yè)元老，大大小小的主管，幾乎全去做買菜了，參與買菜的員工處于無休狀態(tài)，半年度的調(diào)薪延后幾個(gè)月，這個(gè)很罕見。”

美團(tuán)也推出了獨(dú)立App美團(tuán)買菜，這對(duì)一直致力于打造“超級(jí)App”的美團(tuán)來說十分罕見。要知道紅極一時(shí)的摩拜被收購(gòu)后，也只是作為美團(tuán)App的一個(gè)插件功能來存在。

而獨(dú)立App這一舉動(dòng)，充分說明了“買菜”業(yè)務(wù)在美團(tuán)心中的分量。

與此同時(shí)，美團(tuán)將小象事業(yè)部更名為“買菜事業(yè)部”，將資源投入美團(tuán)買菜。同時(shí)由最高級(jí)別的S-team團(tuán)隊(duì)里的陳亮負(fù)責(zé)“美團(tuán)優(yōu)選”，還成立了“飛虎隊(duì)”，要在1000個(gè)城市做社區(qū)生鮮團(tuán)購(gòu)，號(hào)稱“千城計(jì)劃”。

阿里也調(diào)度了大潤(rùn)發(fā)、零售通、菜鳥、盒馬、餓了么五路大軍殺入社區(qū)生鮮團(tuán)購(gòu)，在外部還投資了十薈團(tuán)。

京東也在京東生鮮的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推出了團(tuán)盟、區(qū)區(qū)購(gòu)等團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

“掃碼送雞蛋！”

“掃完美團(tuán)掃叮咚，雞蛋一盒再一盒！”

如今我家的小區(qū)門口，各家公司地推人員的針鋒相對(duì)，已逐漸成為一道亮麗的風(fēng)景線。

03 模式?jīng)Q定前途

目前，生鮮電商這一賽道上，主流模式大致有以下三種。

在最前面領(lǐng)跑的，是前置倉(cāng)模式。

根據(jù)社區(qū)選點(diǎn)，在小于五公里的范圍內(nèi)畫圈，建立倉(cāng)庫覆蓋周圍社區(qū)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，在前置倉(cāng)囤貨。同時(shí)組建物流團(tuán)隊(duì)，在消費(fèi)者下單后將商品從前置倉(cāng)配送到消費(fèi)者手中。

既然生鮮最大的痛點(diǎn)是履約成本高（配送難），那我就把倉(cāng)庫放到用戶家的旁邊。

這一模式最大的優(yōu)勢(shì)是時(shí)效性強(qiáng)，下單后半小時(shí)到1小時(shí)就可以把貨物交到用戶手中。劣勢(shì)則是成本太高。代表企業(yè)有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等。

考慮到分?jǐn)偝杀镜脑V求，又有企業(yè)提出了“前店后倉(cāng)”的運(yùn)營(yíng)模式。

用戶既可以到店里消費(fèi)體驗(yàn)，也可以線上下單，以店為倉(cāng)，進(jìn)行即時(shí)配送。代表企業(yè)即阿里的盒馬鮮生。算是比較折中的方案。

而社區(qū)團(tuán)購(gòu)這一模式，則是距離盈利最近的方案。

平臺(tái)方進(jìn)入社區(qū)后，會(huì)同小店商家甚至個(gè)人（“團(tuán)長(zhǎng)”）達(dá)成合作。團(tuán)長(zhǎng)們負(fù)責(zé)流量的找尋并通過微信群維護(hù)，用戶下單后，平臺(tái)會(huì)在第二天把菜送到店里，讓用戶自己去提。

這種玩法的弊端在于“次日達(dá)”的時(shí)效性較弱，以及最后一公里（或者說三百米）的痛點(diǎn)沒有得到真正解決。

要判斷其前途，我們也需要回到新零售視角，來審視這三種模式分別在哪些環(huán)節(jié)提升了生產(chǎn)效率？

前兩種模式其實(shí)本質(zhì)上是一樣的，只不過“前店后倉(cāng)”除了生鮮買賣，又疊加了一個(gè)傳統(tǒng)商超的活兒。相當(dāng)于沃爾瑪和每日優(yōu)鮮拼了個(gè)地界兒分?jǐn)偡孔?，但具體業(yè)務(wù)跑起來，還是各跑各的。

因此我們統(tǒng)稱該模式為“前置倉(cāng)”。

在前置倉(cāng)模式下，平臺(tái)其實(shí)是在對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行一個(gè)整合，試圖以一己之力完成從采購(gòu)到配送的全鏈路覆蓋。并在這一整合的過程中，借由大數(shù)據(jù)積累的優(yōu)勢(shì)來達(dá)成效能的提升。

比如更靈活的配送，更高的周轉(zhuǎn)率，對(duì)生產(chǎn)端的指導(dǎo)，更低的信息損耗（牛鞭效應(yīng)）。

紙面來看，這完全符合我們所說的“提升生產(chǎn)力”的新零售正途，但在具體運(yùn)營(yíng)過程中我們也必須看到：

首先，生鮮買菜這門生意，歷來講究的都是薄利多銷。消費(fèi)者對(duì)“薄利”的訴求不可能降低，而在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的局面下，生鮮平臺(tái)的銷量很難高到可以達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，覆蓋掉自己的倉(cāng)儲(chǔ)、人力、水電費(fèi)、廣告、物流等一系列成本。

其次，相比于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，新的供應(yīng)鏈中憑空多出了一項(xiàng)“最后一公里，到家物流”，原先這一成本是由消費(fèi)者自己承擔(dān)，如今則需要由平臺(tái)方來擔(dān)負(fù)。

理想情況下，平臺(tái)方通過鏈路整合將成本降低，承擔(dān)了最后一公里的物流成本后仍可以有盈余。但在UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）視角下，考慮到生鮮微薄的利潤(rùn)空間，這一狀態(tài)很難達(dá)成。

再來看社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式。

相比于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，該模式提供的價(jià)值增量在于：

消費(fèi)者少走兩步。以往是去附近商超，如今去鄰居團(tuán)長(zhǎng)家里，或小區(qū)便利店。

訂單確定性產(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值。更靈活的配送，更低的庫存壓力。

不難看出，其實(shí)就是縮水版的前置倉(cāng)。

在漸進(jìn)性創(chuàng)新的過程中，該走的路一步都省略不得。這也是社區(qū)團(tuán)購(gòu)得以存活的歷史空間。

但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)若想有更進(jìn)一步的發(fā)展，即時(shí)送是其必須邁過的門檻。

04 死 戰(zhàn)

盡管我們一直在討論的是“生鮮”這一品類，但我并不認(rèn)為該模式的價(jià)值僅限于此。

無論是前置倉(cāng)，還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，我們都可以看到其與傳統(tǒng)的電商玩法有著明顯不同。究其本質(zhì)我們不難看出，這一基于地理位置服務(wù)（LBS）的電商模式，實(shí)際上是一場(chǎng)對(duì)社區(qū)便利店的全面替代。

這一模式跑通之后，家庭將作為新的核心消費(fèi)場(chǎng)景，爆發(fā)出極強(qiáng)的生命力。

除了生鮮類產(chǎn)品，香煙、飲料、電池、鮮花、藥品乃至上門按摩、家政等一系列即時(shí)消費(fèi)性強(qiáng)的品類，均可以在該平臺(tái)上達(dá)成交易。

生鮮不是其本來面目，“到家”本地生活服務(wù)才是。

這就是新零售的第一條賽道。

在這里，將一戰(zhàn)定生死的巨頭是美團(tuán)。

在我看來，生鮮品類具備著同“外賣”業(yè)務(wù)一樣的戰(zhàn)略意義。

如今美團(tuán)市值達(dá)高達(dá)1.5萬億港元，在國(guó)內(nèi)僅次于阿里巴巴和騰訊，排名第三。

在其市值構(gòu)成中，到家服務(wù)、到店服務(wù)、外賣業(yè)務(wù)為資本市場(chǎng)提供了廣闊的想象空間。

但在風(fēng)雨欲來之際我們必須理性的看到，哪些是美團(tuán)的核心資產(chǎn)，哪些是美團(tuán)暫時(shí)保管的，哪些又是資本一廂情愿的美好幻想。

對(duì)美團(tuán)來說，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于外賣，外賣的超高黏性為平臺(tái)帶來了巨大的流量（高營(yíng)收、低利潤(rùn)），這部分流量灌入到店服務(wù)（酒店、KTV等）后，為其帶來豐厚的利潤(rùn)。

而到家服務(wù)（美團(tuán)買藥、美團(tuán)鮮花等），除了外賣之外，目前的相關(guān)消費(fèi)市場(chǎng)尚未真正形成，美團(tuán)眼下的一家獨(dú)大并沒有太大意義。

生鮮品類崛起后，若美團(tuán)防守成功，一個(gè)基于本地生活的龐大帝國(guó)將拔地而起。

若美團(tuán)防守失敗，那么憑借著與外賣同樣“剛需、高頻、高粘性”的品類特征，新的幸存者必將在到家、乃至到店業(yè)務(wù)同美團(tuán)展開激烈的貼身肉搏。

增量蛋糕就在那里。

一切都如奧地利詩人里爾克所說：“我看見風(fēng)暴，激動(dòng)如大海?！?/p>