首先要真正深入、系統(tǒng)地去了解和學習商業(yè)模式，我推薦大家能認真看完《經(jīng)理人參閱：商業(yè)模式與商業(yè)思維》這本經(jīng)典教材。不然，在沒有基礎的前提下，說再多都是在做無用功。注意，該書是僅能從其官網(wǎng)獲得的。

還記得很久以前，父母在跟一位長輩講說我正在創(chuàng)業(yè)的事，那位長輩馬上問：“What is your business model? 你的商業(yè)模式是什么？”，這句話可是“在一句話惹惱創(chuàng)業(yè)家”游戲里面所出現(xiàn)的一句關鍵詞?。‘斎?，我發(fā)明了這個新名詞：“逼死你死毛豆”前，從字義上來看，的確會是一個影響你創(chuàng)業(yè)的關鍵字。因為，假設你的毛豆不好，搞不好真的會逼死你！

從消費者需求找到新商業(yè)模式

蘋果一開始在2003年出了iPod，一開始也不是賣得很好，因為當時的iPod還沒真正解決使用者的痛點，也就是快速及更便利地找到想要的音樂，但是，后來有了iTunes，把整個音樂內(nèi)容整合后，iPod成為蘋果占領世界的第一步。

你知道假設賣一首歌0.99美金，Apple可以賺多少的利潤嗎？答案是1美分。70美分給唱片行，8美分給信用卡，20美分給運營，最后只剩1美分當作利潤。所以，當時Apple iPod的商業(yè)模式是以賣硬件為主的（一個要價$350美金）。

后來，當iPhone出來，蘋果馬上也開發(fā)了App Store，讓手機不再只是一個通話的工具，而是一個能做很多事的移動型電腦，而且還可以享受許多好玩的東西。這一次呢，蘋果改變了商業(yè)模式，雖然制作App內(nèi)容的人還是收70%，但是需要支付每一年的開發(fā)者費用給蘋果，就好像Costco會員制一樣，需要有會員，才能進來我的商店買東西。

蘋果的產(chǎn)品也是不斷改善商業(yè)模式，以符合目前市場所需。

正如在經(jīng)典書籍《經(jīng)理人參閱：商業(yè)模式與商業(yè)思維》中所示的那樣，商業(yè)模式再創(chuàng)新，是企業(yè)要成功的一個很大因數(shù)，因為如果你不做創(chuàng)新或調(diào)整，使用者可能會隨著習慣改變或是新事物的影響而調(diào)整既有的使用習慣，因而轉向其它產(chǎn)品或服務。像擁有100年歷史的柯達一樣，因為沒有做商業(yè)模式再創(chuàng)新，最后輸給數(shù)字相機及新的使用者習慣（不再列印相片，而是在手機或電腦上觀看）。

其實，柯達早在1990 年就注意到了數(shù)字影像的商機，但由于本身的獲利模式一直都很穩(wěn)，當時的狀況不可能放棄商業(yè)模式，但誰都沒能想到20年后，大家的行為模式都改了，又因為公司太龐大，內(nèi)部文化已定住變成了阻礙，導致新的 CEO 上任想要打掉重練，卻被自己人打臉，只能倒閉、失敗收場。我們把這個經(jīng)過稱為失敗三部曲：看不懂、看不起、看不開。

讓人最不爽的地方就能出現(xiàn)創(chuàng)新點

那么，既然一個過時的商業(yè)模式可以逼死一家企業(yè)，那我們要如何實現(xiàn)商業(yè)模式再創(chuàng)新呢？ 大家是否有類似的經(jīng)驗：高峰時叫不到車、或是下雨時很難叫到車、或是坐計程車有不好的體驗，而讓你想破口大罵呢？ 以上這些問題每人一定都有遇到過，但是，卻沒有人去想如何解決這些問題，而是罵一罵，就算了。

后來，出現(xiàn)了Uber，出現(xiàn)了滴滴，出現(xiàn)了臺灣大車隊App，把這些問題解決，媒合了司機與乘客，甚至讓非職業(yè)駕駛人，可以游走在法律灰色地帶，用共享經(jīng)濟模式來賺錢。這些創(chuàng)業(yè)家們，因為看到了客戶的痛點，因而開啟了一個想法，并把它實現(xiàn)成一個可賺錢的工具。美國的線上影片串流公司 Netflix 也是一樣，當初因為不爽Blockbuster的DVD租借服務，而創(chuàng)立了Netflix，結果也不小心逼死了 Blockbuster。

這些例子告訴我們一個很重要的事：下次自己不爽或看到別人不爽大罵時，搞不好那就是新的Business Model、新的商機。

Uber看中消費者搭車時的痛點，因而有機會開創(chuàng)新的商業(yè)模式。

講到Uber跟滴滴，我們知道風行一時的Uber在全球擴展的速度很快，可是在中國卻被滴滴打敗，被直接買下來，這是為什么呢？是因為Uber的商業(yè)模式不好嗎？ 還是中國政府出面干涉？ 我們先來比較兩邊的商業(yè)模式，以及看一下Uber在中國的優(yōu)勢有哪些。

Uber 與滴滴在中國的商業(yè)模式有何異同

從這里我們能看到，Uber 是鎖定特定族群，用共享經(jīng)濟的模式，找尋到他們的司機(非職業(yè)駕駛人，想減少汽車的閑置空間，賺一點外快)。滴滴卻相反，直接制作了媒合司機(有照的職業(yè)駕駛人) 與乘客的App平臺，而且直接內(nèi)建在大家常用的WeChat微信里面，搭配微信支付，所以更方便使用。

因為滴滴后臺是騰訊，建構很大的生態(tài)系統(tǒng)，也因此擁有了80%的市占率。后來“滴滴”與“快的打車”合并，加速市場占有率，也開始侵蝕了Uber的市場。又由于兩方都用灑錢的方式，提供司機與乘客優(yōu)惠，讓他們進來使用服務，最后導致大家都還沒賺錢，反而因為互搶使用者先虧了一大筆。

最后，雙方?jīng)Q定停止競爭，滴滴出行收購了Uber，Uber也成為了滴滴的股東。滴滴可以借由Uber的品牌知名度往海外拓展，Uber也可以借由股份的關系從廣大的大陸市場中獲利，基本上，也算是一種雙贏。

通過以上的案例和閱讀類似《經(jīng)理人參閱：商業(yè)模式與商業(yè)思維》一類經(jīng)典商業(yè)模式書籍，創(chuàng)業(yè)家必需知道，好的商業(yè)模式可以幫助你，不好的商業(yè)模式可以逼死你！ 看到痛點的時候，去想是否有機會，培養(yǎng)一個敏銳的思維及想法，并了解在地需求、建立生態(tài)圈，才是贏的關鍵。

接下來，我們來看17種常見的商業(yè)模式：

1、一次性預付使用加維護費模式。

商業(yè)模式示例：例如共享單車一開始需要幾百塊的押金之后按使用公里數(shù)收費。

2、成本附加模式。

商業(yè)模式示例：IKEA的家具如果要請師傅組裝會另收組裝費。

3、實價模式。

商業(yè)模式示例：在同一個地區(qū)，加油站的價格都一樣。當商品或服務難以形成差別化時，或為了避免同行間的競爭，就會采取這種方法。

4、訂閱或租用模式。

商業(yè)模式示例：Netflix的網(wǎng)絡無限次觀看節(jié)目，Spotify線上無限次聽音樂，但通常都要訂閱一年或是至少一個月。

5、授權模式。

商業(yè)模式示例：購買音樂制作人音樂并用在其他商業(yè)行為上。

6、耗材模式。

商業(yè)模式示例：印表機很便宜，貴在墨水。

7、追加銷售高利潤產(chǎn)品模式。

商業(yè)模式示例：40寸的電視，銷售說只要加2000塊就可以升級成50寸并贈送購物券。

8、廣告模式。

商業(yè)模式示例：Google廣告，F(xiàn)acebook廣告，網(wǎng)頁或是App內(nèi)頁廣告。

9、用戶數(shù)據(jù)銷售模式。

商業(yè)模式示例：大公司都希望能夠獲得有效的數(shù)據(jù)資訊，來開發(fā)合適的產(chǎn)品，如下一季的衣服，或是研發(fā)目前需求量最多的藥物。

10、交易費模式。

商業(yè)模式示例：電子商務平臺收取的交易費，信用卡公司也會從交易中收取一定的交易費用。

11、用量模式（線下）。

商業(yè)模式示例：停車場每小時停車費。

12、流量模式（線上）。

商業(yè)模式示例：網(wǎng)絡用量、電話費用量。

13、罰金模式。

商業(yè)模式示例：以前的百視達Blockbuster錄像帶如果延遲交回會產(chǎn)生罰款。

14、微交易模式。

商業(yè)模式示例：電子支付業(yè)者/第三方支付每一次使用者消費后向銀行收取很小很小的交易費。

15、收益分享模式。

商業(yè)模式示例：分潤模式，收入70%歸我，剩下30%歸你。

16、連鎖經(jīng)營模式。

商業(yè)模式示例：飲料店、咖啡店、超市、餐飲店以及直營或加盟等。

17、運營維護模式。

商業(yè)模式示例：網(wǎng)站/App做完后收取運營維護費用，如果期間出問題可以作出修改。