《豐田傳》中描述1966年，豐田為了進(jìn)軍美國市場而推出了最新型日冕，這距離索尼創(chuàng)始人盛田昭夫給出“美國人只喜歡開自動(dòng)擋的汽車”的建議整整過了10年，豐田的技術(shù)團(tuán)隊(duì)終于開發(fā)出了符合美國人要求的汽車。

1969年，豐田一舉成為美國第二大進(jìn)口汽車公司，1975年，豐田超越德國大眾成為美國進(jìn)口車銷量的第一。隨著出口數(shù)量的增加，豐田也逐漸從一個(gè)日本國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)變成國際型企業(yè)。對世界局勢愈發(fā)敏感的豐田接收到的第一個(gè)消息，就是空氣污染和尾氣排放問題，這源于1970年美國頒布的《空氣凈化法》。這場從美國開始的環(huán)境革命很快就影響到了日本。1971年，日本環(huán)境廳開始制定汽車尾氣的排放標(biāo)準(zhǔn)，并在第二年公布執(zhí)行。而緊接著爆發(fā)的石油危機(jī)也再次給以汽油為動(dòng)力的汽車敲響了警鐘。尾氣排放限制和石油危機(jī)引發(fā)的環(huán)保浪潮讓汽車行業(yè)轉(zhuǎn)換了方向，汽車開發(fā)所涉及的領(lǐng)域變得更加廣闊了。

石油漲價(jià)導(dǎo)致許多相關(guān)產(chǎn)品一起漲價(jià)，汽車開始滯銷，特別是燃油效率低的汽車更是被消費(fèi)者敬而遠(yuǎn)之。汽車企業(yè)不得不減產(chǎn)、裁員，汽車行業(yè)一時(shí)間哀鴻遍野。然而就在這樣的情況下，卻有一家企業(yè)能夠從容應(yīng)對這場突如其來的變故，這家企業(yè)就是豐田。

大野耐一經(jīng)常說：“豐田的生產(chǎn)方式?jīng)]有完成時(shí)?！痹谶@場危機(jī)中，豐田生產(chǎn)方式發(fā)揮出了巨大的作用，使得豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場能夠及時(shí)采取措施，在減產(chǎn)與增產(chǎn)之間無縫對接、從容應(yīng)對。豐田憑借豐田生產(chǎn)方式成功渡過了石油危機(jī)時(shí)期的難關(guān)。

豐田與其他企業(yè)最大的不同之處就是對冗余人員的處理方式。豐田的員工都是多能工，除了自己的本職工作崗位之外，在其他崗位上也一樣能夠正常工作，這樣以來現(xiàn)場的工作安排就非常靈活。如果需要減產(chǎn)，大野耐一等人就會(huì)對生產(chǎn)線重新安排，將多余的人員輸送到其他生產(chǎn)線上。如果在重新安排工作崗位之后還有冗余人員，大野耐一就會(huì)讓他們“在現(xiàn)場學(xué)習(xí)其他人的工作方法。而到了增產(chǎn)的時(shí)候，大野耐一就從其他地區(qū)的工廠召集人員前來幫忙。因?yàn)樨S田沒有中間庫存，即便在突然減產(chǎn)的情況下，生產(chǎn)現(xiàn)場也沒有出現(xiàn)零部件堆積如山的情況。

豐田的歷史就是不斷跨越危機(jī)的歷史。從創(chuàng)業(yè)時(shí)研發(fā)汽車的艱辛，到戰(zhàn)爭時(shí)期的經(jīng)濟(jì)統(tǒng)制，再到瀕臨破產(chǎn)和勞動(dòng)爭議，每一次都幾乎是走投無路的狀態(tài)。但豐田每一次戰(zhàn)勝困難，都會(huì)變得比之前更加強(qiáng)大。豐田的現(xiàn)場就是在危機(jī)中不斷地磨練出來的。