本文來自微信公眾號：時光與河流（ID：time_river2020），作者：時光與河流，頭圖來自：《兩桿大煙槍》劇照

企業(yè)一旦做得有聲有色以后，就會多出一些朋友；企業(yè)一旦有較好的現(xiàn)金流以后，就會突然出現(xiàn)很多意想不到的投資機會，開始主張多元化發(fā)展。作為一個中小企業(yè)主，我曾深有體會。

企業(yè)經(jīng)營的多元化指非相關、跨行業(yè)、多品類的業(yè)務經(jīng)營組合。企業(yè)主考慮除了主業(yè)，還可以投資點副業(yè)、掙點外快，還可能有利于主業(yè)的健康發(fā)展，于是開始考慮多元化經(jīng)營。時下流行的跨界也是多元化的一種。

對于一家國際貿(mào)易公司來說，多元化經(jīng)營最大的誘惑就是新辦一家工廠，把事業(yè)線從銷售擴張到生產(chǎn)。在浙江乃至全中國，興辦實業(yè)，但這其實是一件非常危險的工作。下面我想結合自己行業(yè)的經(jīng)歷談談這個話題。

一、外貿(mào)企業(yè)的多元化嘗試

1. 動機

大多數(shù)外貿(mào)公司發(fā)展實業(yè)工廠的動機是，有一個自己的實體，給客戶造成一個有實力的印象。很多采購商也有從工廠直接采購的需求，于是興辦一家主營業(yè)務之外的工廠就成了當務之急，不管這家工廠是否盈利。畢竟，很多公司要的是實業(yè)興旺的“幻象”。

我有個朋友，公司主要有一兩個客戶集中在某一個市場，因為這兩個客戶非常賺錢，于是其他客戶不入法眼。風光幾年后，隨著這一兩個客戶的突然流失，公司就關了門。于是我一直在思考市場多元化的必要性。

2. 辦工廠

2018年是我們公司發(fā)展的分水嶺。這一年，我和一家合作工廠的老板合開了一家服裝工廠。合作的初衷和大多數(shù)貿(mào)易公司開廠的目的一樣單純：做一家有實體的貿(mào)易公司，工貿(mào)結合，整合生產(chǎn)和貿(mào)易，伺機擴大公司規(guī)模和擴大業(yè)務范圍。

合作的伙伴算行業(yè)資深人士，有生產(chǎn)能力，有外包（outsource）資源，夫妻倆也很懂技術和管理。本來就是一家小加工廠規(guī)模，經(jīng)過我的運作投資，搖身一變成了一個有一定規(guī)模、標準化成產(chǎn)、有歐盟BSCI認證（社會責任方向，代工歐盟品牌商的門檻之一）的服裝外貿(mào)工廠。生產(chǎn)高峰時期有接近百名一線員工在酷暑里讓縫紉機、拷邊機、燙臺、打包機高速運轉，好一片繁榮景象。

工廠建立后，我把公司的一些外包訂單轉移到自己工廠生產(chǎn)。為了擴大自己公司業(yè)務的積極性，還給予相關業(yè)務員一定獎勵。因為公司考核原因，公司訂單下給自己的工廠采購價不得明顯高于市場的價格，業(yè)務部分有成本核算的壓力會權衡是否下給自己公司的工廠。

另外一方面，工廠為了保證業(yè)務穩(wěn)定，除了從自己公司接單生產(chǎn)，也從其他外貿(mào)公司接單，工廠接單是透明的、市場化的。

總之，為了保證工廠正常運行，我們算是做好了充分的準備。

3. 工廠關門

人生充滿意外，大多數(shù)意外的意思是你的能力無法預見和防備可能發(fā)生的事。很多事往往也不按照事先設計好的軌跡運行，最后卻逐漸脫離了設計的框架。

首先，工廠并不賺錢。工廠財務每個月都缺錢，需要公司輸血填窟窿，而且這個窟窿還有變大的趨勢。工廠的股份100%為公司所有，合伙人并沒有股權，但是合伙人有對半的利潤收益。但是利潤如果為負的話，對半的利潤分配就沒有了意義。

也不是不讓合作伙伴持股，但是他沒錢入股，我的計劃是等他有錢后再拿錢持股?？上В?strong>后來在實際經(jīng)營過程中，公司發(fā)現(xiàn)他們有轉嫁個人債務到公司的問題。

2020年初，疫情來襲。工廠在疫情的頭幾個月根本沒法開工生產(chǎn)，但是工廠的固定成本開支很大，負擔讓主營公司也感到吃力。在支撐幾個月后，考慮到對合伙人的信任基礎已經(jīng)失去，我決定及時止損——關閉了工廠。

4. 失敗原因

貿(mào)易公司辦工廠失敗的主要原因有以下幾點。

• 第一，貿(mào)易公司并不能輸出生產(chǎn)資源，工廠所需的生產(chǎn)管理和技術是外貿(mào)公司的弱項。公司最多只能提供資金和市場——這些并不是稀缺資源，工廠在市面上也比較容易獲得。

• 第二，這個社會不缺乏有才華的人，但缺乏值得信賴、品行端正的人。貿(mào)易公司選擇的合伙人非常重要，技術過硬又值得信賴是非常難得的人才，德才兼?zhèn)涞娜嗽谌畾q左右就會有較大的事業(yè)發(fā)展，一般不會在四五十歲的時候還在找工作機會。

• 人是會變的，特別是在巨大的利益面前。很多人可以做朋友，一起吃喝玩樂問題也不大，但是一旦涉及到商業(yè)合作，就有復雜的利益糾葛和發(fā)展方向或者說價值觀沖突。性格可以互補甚至大為不同，但氣質(zhì)相投，有同樣的遠景和理想的合伙人很難尋覓。

• 最后，疫情突然來襲，這成為工廠無法繼續(xù)經(jīng)營然后關閉的最后一根稻草。疫情幾個月無法生產(chǎn)，這兩年反反復復，我很慶幸早就脫離了苦海，雖然代價高昂?？?strong>一旦之前建立的信賴坍塌，任何外在原因都能成為推倒多米諾骨牌的推手。

小結

在貿(mào)易圈子，貿(mào)易公司發(fā)展成工廠很少有成功的案例，對于大概率失敗的事情，我們要保持敬畏之心。反過來工廠開貿(mào)易公司或者貿(mào)易部卻相對容易成功，在我的身邊也有很多成功案例。這給我們提供了一個事實，在供應長鏈上，往最終客戶終端發(fā)展的趨勢比較容易成功——換句話說，以服裝供應鏈為例，原料供應商做面料，面料供應商做成衣，成衣做貿(mào)易的發(fā)展模式比較穩(wěn)定，而如果試著反向做，大概率會失敗。

這牽涉到資金、技術、人才上下游兼容等問題。在人才流動方面，人人都喜歡做甲方。

只是這里我說的是容易，而不是絕對，一定也有下游產(chǎn)業(yè)投資上游產(chǎn)業(yè)成功的案例，但總體來說難度比較大。但，這也許僅僅比較常見于服裝制造業(yè)。

二、多元化發(fā)展的內(nèi)容

在談市場多元化是否毒藥還是解藥之前，我們先要弄清楚多元化的內(nèi)容。主要內(nèi)容如下：

1. 市場多元化

做傳統(tǒng)內(nèi)銷市場的可以做外銷，做歐美市場的可以做日韓，做非洲市場的可以考慮南美。我用表格來說明，供大家能參考找到自己供應能力的定位。服裝行業(yè)數(shù)據(jù)應該可以作為中國其他制造出口產(chǎn)品的參考。

國際貿(mào)易市場分析：時光與河流制表

2. 產(chǎn)品多元化

在分工非常詳細的江浙制造企業(yè)里，產(chǎn)品細分已經(jīng)非常詳細，每個工廠已經(jīng)細到只生產(chǎn)某個產(chǎn)品的某一道生產(chǎn)環(huán)節(jié)或者一個零部件。

仍然以我熟悉的服裝制造為例，很多針織衫工廠的成衣并不是一家工廠完成的，橫機、套口、水洗、印花四道工序可能是四家工廠完成的。我們可以想象一個單品就這么多工廠參與，產(chǎn)品要實現(xiàn)多元化的難度有多大？

這項多元化的工作基本都是他們的甲方貿(mào)易公司完成的。貿(mào)易公司比較容易實現(xiàn)產(chǎn)品的多元化，在和最終B端或者C端客戶的合作中，貿(mào)易公司可以發(fā)展成從毛衫到內(nèi)衣，從襪子到夾克的生產(chǎn)供應鏈。

這對人才素養(yǎng)的要去比較高，也讓公司失去了一定的專業(yè)性。但在市場大環(huán)境不好的情況下，這樣更容易實現(xiàn)市場多元化和客戶多元化以對抗一籃子雞蛋的風險。

3. 經(jīng)營模式多元

經(jīng)營的模式有很多，生產(chǎn)、零售、貿(mào)易、批發(fā)、內(nèi)銷、外銷、跨境電商等，還可以租賃和共享辦公室、廠房，也有人才外包，發(fā)展咨詢行業(yè)。集中在一個賽道并不容易。

近年的直播帶貨很火爆，很多企業(yè)都躍躍欲試。為此我曾去考察了下浙江某直播基地，了解過這種新興的銷售方式。溫州商人的做法是成立直播基地，免費租房給直播企業(yè)，房租從他們的直播收入中扣除。

把直播的產(chǎn)業(yè)鏈帶到直播基地的工廠區(qū)，整合和集中所有直播涉及到的生產(chǎn)資源在一起，形成生產(chǎn)、銷售、直播一條龍的產(chǎn)業(yè)基地。

疫情和糟糕的經(jīng)濟大環(huán)境之下，的確有很多企業(yè)家敢為人先，在逼仄的大環(huán)境下左沖右突，令人欽佩。

三、多元化發(fā)展的問題

多元化發(fā)展被詬病為“毒丸”主要是因為有如下缺陷：

1. 專業(yè)度不夠

眾所周知，貿(mào)易公司主營是銷售，擅長的是整合供應鏈資源和出口銷售，而不是生產(chǎn)。這是兩個領域，一家企業(yè)能產(chǎn)銷兩門生意都做好，是非常不容易的，除非你能做出蘋果那樣不需要營銷的完美產(chǎn)品。專業(yè)度不夠，容易把一個項目搞砸，這沒什么好辯解的。

如果客戶對專業(yè)度有極高的要求，多元化發(fā)展并不是你要考慮的選項。

2. 分身乏術

管理學大師斯蒂芬科維在他的代表作《高效能人士的七個習慣》里多次強調(diào)了要事第一，最重要的事只有一件等核心思想。你的精力在哪里，你的成果就在哪里。毫無疑問，多元化發(fā)展會分掉一部分主業(yè)的資金、人才和物資。副業(yè)做得順利還好，副業(yè)不順利，很容易拖累主業(yè)，最后一樣也沒做好。

3. 多元化產(chǎn)業(yè)和主業(yè)的價值觀不符

做生意也談氣質(zhì)相符，價值觀一致。我隨便舉一個例子，一家搞文化產(chǎn)業(yè)的，突然開了一家賭場或一家足浴，一家貿(mào)易公司去開一家麻將館，這些都不是明智的選擇，反而會反噬原有的資源。我身邊有很多鮮活的失敗例子恕不一一列舉。?

4. 經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)和主業(yè)跨度太大，無法共享資源

難以想象，生產(chǎn)汽車的行業(yè)跨度到做服裝。寶馬的制造經(jīng)驗并不適合ZARA。也許汽車大佬憑借強大的資金實力可以做一些服裝，但是這兩種產(chǎn)業(yè)如果用同一個品牌，將是一場災難。

你也許知道寶馬服裝，但那不過是有錢人俱樂部的業(yè)余愛好，寶馬并不指望服裝實現(xiàn)服裝品牌和產(chǎn)業(yè)的意義。你可以在小眾的圈子里游戲，但是要想和專業(yè)的時尚巨頭ZARA、GUCCI、TOM FORD競爭，結局可想而知。

從這些角度看來，多元發(fā)展無疑是企業(yè)發(fā)展的毒藥，祛除毒性的唯一手段，就是毒氣攻心之前壯士斷腕。

但多元化發(fā)展也有意想不到的好處，對有些企業(yè)它是一種解藥。

四、多元化經(jīng)營的優(yōu)勢

1. 可以規(guī)避經(jīng)營風險

誠然，在波詭云譎的商海里沉浮，專業(yè)性是很多企業(yè)致勝的法寶，但是致命的問題同樣也很明顯，那就是產(chǎn)品單一。

一個企業(yè)囿于自身實力的限制，可以開發(fā)的產(chǎn)品種類可能不是很多，但是可以利用技術積累，開發(fā)關聯(lián)產(chǎn)品。比如服裝類制造商，在專業(yè)化越來越細分的市場里，可以從針織毛衣延伸到梭織上衣，真皮延伸到假皮PU，真毛皮改做更加環(huán)保的假毛皮——這是服裝產(chǎn)業(yè)的多元化。

在市場環(huán)境不利的情況下，開發(fā)成本更低廉的類似產(chǎn)品，無疑讓企業(yè)有更多發(fā)展的可能性。

當企業(yè)在業(yè)內(nèi)深耕多年積累一定實力的情況下，大多數(shù)企業(yè)都可以發(fā)展為接單平臺。貿(mào)易公司對供應鏈的整合，會比單品生產(chǎn)的競爭風險小得多。

2. 擴大規(guī)模和盈利

多元化經(jīng)營可以擴大企業(yè)規(guī)模，如果人才和資源利用得當，企業(yè)可以成倍增長。李寧據(jù)說在做咖啡連鎖了，“寧咖啡”的結局還不知道，但企業(yè)的規(guī)模和影響力的增加是一定的。?

多元化也能增收。舉我們產(chǎn)品多元化的例子，在國際貿(mào)易里，皮衣夾克并不是公司擅長的產(chǎn)品，也沒有相關出口的經(jīng)驗。但我發(fā)現(xiàn)客戶有巨大需求，于是在深入的調(diào)查研究后，公司利用了有相關人才和生產(chǎn)資源，把夾克發(fā)展成公司的金牛產(chǎn)品。

3. 網(wǎng)絡人才

多元化有發(fā)展人才的內(nèi)在需求。要么外部招聘，要么提拔內(nèi)部人才。任何一個試求多元化經(jīng)營的企業(yè)都無法忽視人才建設的必要性，這變相發(fā)展了人才隊伍。

從一個產(chǎn)品到另外一個產(chǎn)品，一個市場到另外一個市場，都需要懂產(chǎn)品和市場的人。就拿本企業(yè)來說，能把本公司完全沒有優(yōu)勢的夾克產(chǎn)品發(fā)展為公司的主流產(chǎn)品，從無到有地成立了夾克服裝部門，擴大了公司的人才網(wǎng)絡。

顯然，多元化發(fā)展也有諸多好處，但是有一些前提條件。

五、多元化發(fā)展的條件

1. 順勢而為

多元化發(fā)展需要時機，孟子把天時放第一位。順勢而為，反之逆勢不可為 。在疫情這個大環(huán)境下，就得慎重守好主業(yè)，跨界的事情少做或者不做。在大家都不太賺錢的情況下，有很多人還是喜歡折騰，包括我自己。

于是朋友之間互相介紹、打聽，還有一些道聽途說的發(fā)展機會，似乎充滿了妙計良方，散發(fā)著金錢的味道，實際上自己不熟悉的領域早已被內(nèi)卷得無以復加。

經(jīng)濟大環(huán)境良好，經(jīng)濟上行企業(yè)經(jīng)營也非常不錯的情況下，多元化發(fā)展就具備了基本的基礎。善于發(fā)現(xiàn)風口的人，“都成了會飛的豬”。

2. 人才儲備

企業(yè)發(fā)展的核心還是人，如果說領導人決定了企業(yè)的長征方向，人才結構決定了公司能最快走到哪里。多元化經(jīng)營需要人，無論是空降還是內(nèi)部的提拔。企業(yè)如果沒有合適的人在多元經(jīng)營中扮演關鍵的角色，多元化發(fā)展就充滿了危機。

前面我有提到過自己在多元化公司產(chǎn)品的時候就有合適的人才幫忙拓展開發(fā)，取得了很好的結果。光靠自己一己之力和熱情滿滿，并不能保證項目的成功。

3. 經(jīng)濟實力

“打仗”需要錢。企業(yè)的多元發(fā)展源于企業(yè)的實力，實力是企業(yè)經(jīng)濟能力的背書，企業(yè)現(xiàn)金流和儲蓄是企業(yè)多元發(fā)展的試錯成本。多元發(fā)展的風險更大，當然失敗的可能性更大。對新的產(chǎn)品和市場的未知，有一個用時間和精力學習的過程，學習的代價往往高昂。

所以多元發(fā)展在主業(yè)的占比一般不超過企業(yè)營收的10%～20%。現(xiàn)在我估計大多企業(yè)的毛利10%～20%，企業(yè)資金實力加上銀行貸款至少要維持正常經(jīng)營3年。比如年收1000萬，毛利15%，副業(yè)是可以拿150～200萬來發(fā)展，期限考慮到兩到三年。

太少資金的項目對企多元經(jīng)營沒有必要，畢竟有精力和時間成本。投入太大，可能拖垮主業(yè)。

三年還沒有看到投入產(chǎn)出的副業(yè)是非常危險的，需要決策人審慎評估。是壯士斷臂還是自身免疫力去毒，考驗的是決策人的智慧和錢袋子。

4. 有審時度勢的領導人

多元化的決策者需要綜合能力強悍的決策者，需要領導人廣闊的視野和格局，解藥還是毒藥，終究是決策人和決策團隊的智慧選擇。

公司需要不斷學習和進化的領導人，他能激發(fā)團隊的活力，帶給團隊信心。需要能綜合平衡自身的條件后，選擇合適的時機，做出大膽明智的決策。

領導人的綜合素質(zhì)和個性，往往會決定企業(yè)是否有多元化思維。

總結

個人也好，企業(yè)也罷，到某個可以有無數(shù)發(fā)展的可能性的時候，都是在尋求利益的最大化的，多元化只是一種實現(xiàn)目標的方式。在如今這個復雜多變的大環(huán)境下，生存還是發(fā)展？深耕一行還是多元化？需要決策者三思而后行。

那么今年，你會考慮多元化經(jīng)營嗎？

本文來自微信公眾號：時光與河流（ID：time_river2020），作者：時光與河流