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自上而下的控制正在毀掉OKR

很多企業(yè)在落地初期都很糾結(jié)，咨詢我們他們所處的行業(yè)、崗位是否適合用OKR，我經(jīng)常這樣回復(fù)，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下只有那些不想改變，不愿意走出舒適區(qū)的人才不適合用OKR。

近期我們?cè)诳蛻艋卦L中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重大的問(wèn)題，很多企業(yè)自上而下的控制正在逐步毀掉已經(jīng)建立起來(lái)的OKR體系。

舉例，我們有一個(gè)客戶的高層寫了OKR要求他的下級(jí)分解他的KR，員工怨聲載道，抱怨說(shuō)，KPI的時(shí)代，我們活在業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)中，OKR的時(shí)代，我們依然活在各種數(shù)據(jù)的達(dá)成中。

我們認(rèn)為這樣的OKR已經(jīng)完全背離了OKR的價(jià)值理念，這是管理者的OKR，員工的KPI，這不是一個(gè)個(gè)案，其實(shí)在很多企業(yè)都普遍存在。

這是一種思維慣性和組織心智而形成，原因大致體現(xiàn)在三個(gè)方面，

第一，組織內(nèi)部缺乏信任

第二，無(wú)法有效的授權(quán)

第三，組織目標(biāo)喪失了共識(shí)

在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都存在缺乏信任這個(gè)問(wèn)題，組織內(nèi)部的成員之間，組織和個(gè)體之間的信任度其實(shí)是很低的，也造成了組織內(nèi)部的管理成本非常高，缺乏信任的團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)相互猜忌，他們一定會(huì)懼怕沖突，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中無(wú)法達(dá)成共同承諾，處在模棱兩可的狀態(tài)，并且不愿意擔(dān)責(zé)，進(jìn)而導(dǎo)致忽視結(jié)果。

信任是根據(jù)授權(quán)自下而上的一個(gè)前提，授權(quán)讓管理者有時(shí)間去做更重要的事情。當(dāng)員工長(zhǎng)期做執(zhí)行工作，一定會(huì)對(duì)工作的內(nèi)容和意義有追問(wèn)。

個(gè)體的工作付出跟公司的目標(biāo)之間的關(guān)系，他也會(huì)有追問(wèn)，這也是必然，這就導(dǎo)致了組織目標(biāo)的共識(shí)和宣貫極其重要，組織中的個(gè)體需要清楚的了解到并認(rèn)可組織的目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)過(guò)程中，自我扮演了哪些角色以及自我價(jià)值的產(chǎn)出，對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)到底有多少，這也是OKR自下而上的精髓。

OKR之所以更加強(qiáng)調(diào)自下而上，是因?yàn)镺KR公開透明、敏捷靈活、路徑創(chuàng)新、激發(fā)員工的潛能，發(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)造力和挑戰(zhàn)不可能。

為了幫助更多的伙伴們學(xué)習(xí)OKR，我們特別推出了7天OKR訓(xùn)練營(yíng)，希望借助這個(gè)訓(xùn)練營(yíng)可以幫助更多的伙伴成長(zhǎng)。OKR新動(dòng)能，國(guó)內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)均來(lái)自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動(dòng)、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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