目前，在人力資源專業(yè)上，最大的兩個挑戰(zhàn)：一是缺乏指向性，人力資源的選用育留活動不能承接戰(zhàn)略，不能推動經(jīng)營，是HR們的自嗨；二是缺乏專業(yè)性，好像越來越成為玄學(xué)，聞味道、憑手感、造氛圍……越來越像是巫醫(yī)。

一個專業(yè)如果不能帶來經(jīng)營結(jié)果，這是可以忍受的，看起來很高大上就是了；但一個專業(yè)如果不能數(shù)據(jù)化，那么，其在每分每秒都要面臨挑戰(zhàn)。

人力資源一直是一個非數(shù)據(jù)化的專業(yè)。這些年，無論是HR自己，還是北森這類的優(yōu)秀服務(wù)商，都在致力于解決這個問題。這里，我談?wù)勛约旱挠^點。

HR數(shù)據(jù)為何重要？

首先，商科就是可以數(shù)據(jù)化的，以前沒有做到，是因為沒有做好。反對者無非就兩個理由：

一是堅持說人是難以量化的。主張這類觀點的還不少，但他們沒有見過這類技術(shù)，并不代表沒有這類技術(shù)，可能只是因為自己的見識有局限。這個并不需要太多的討論。

二是強調(diào)量化出來的數(shù)據(jù)可能反而限制了專業(yè)發(fā)揮。這讓我想起了一個典故，以前，足球賽里經(jīng)常有足球有沒有通過門線、進(jìn)球有沒有越位這類爭議，裁判的一個兩個錯誤判罰就可能左右比賽結(jié)果的走向。

于是，有人提出用科技手段來輔助關(guān)鍵判罰。此時，跳出了一些所謂專業(yè)人士，他們高呼“裁判的判罰錯誤也是比賽的魅力所在?！边@種說法就像：“他雖然橫穿馬路了，但他姿勢真的很帥”一樣，強詞奪理。說到底，害怕量化其實本質(zhì)上還是為了掌握更多的靈活性、為了控制比賽嘛，說到底還是私心問題。

各位還應(yīng)該注意到，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢下，沒有任何一個職能部門可以回避數(shù)據(jù)化的問題。數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的基建，HR們?nèi)绻麤]有做好這個準(zhǔn)備，在數(shù)字化浪潮里，很可能被數(shù)字化部門吞沒。

因為數(shù)字化侵蝕一個專業(yè)的邏輯相當(dāng)簡單粗暴，他們通過觀察數(shù)據(jù)之間的協(xié)動關(guān)系，就可以輕易地找到專業(yè)的要領(lǐng)。更可怕的是，隨著數(shù)據(jù)累積和算法進(jìn)化，他們會越來越輕松駕馭專業(yè)。

其實，到了那個時候，是不是HR來做人力資源，真的沒有那么重要。去年，萬科推出了一個財務(wù)部門負(fù)責(zé)催促預(yù)付應(yīng)收流程的機器人崔筱盼，并頗有噱頭地把這個機器人評為優(yōu)秀員工，據(jù)說其催辦單據(jù)核銷率達(dá)到91.44%。

其實，這就是給我們了一個明確的信號——如果我們不能駕馭數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就會駕馭我們。

HR應(yīng)該掌握哪些數(shù)據(jù)？

接下來的問題變成了，如果要掌握數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該掌握哪些數(shù)據(jù)？在我的理論體系里，我一直堅持一個原創(chuàng)的基礎(chǔ)模型——人力資源經(jīng)營價值鏈（如圖1）?？梢哉f，我和穆勝咨詢的團(tuán)隊都是以這個基礎(chǔ)模型來認(rèn)知人力資源專業(yè)的。理解了這個基礎(chǔ)模型，才能理解我們提供的算法，才能找到有意義的數(shù)據(jù)。

圖1：人力資源經(jīng)營價值鏈，資料來源：穆勝咨詢

人力資源經(jīng)營價值鏈分為三個維度：

一是人效維度，人效狀態(tài)很大程度上決定了經(jīng)營結(jié)果。

人效將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的復(fù)雜要求闡釋為人力資源專業(yè)可以追求的一個數(shù)字，這是HR們撬動經(jīng)營結(jié)果的“支點”。數(shù)字時代，人效很大程度上決定了財效指標(biāo)，進(jìn)而決定了財務(wù)指標(biāo)。按照我們的研究，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位?？紤]當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為商業(yè)體系的基礎(chǔ)設(shè)施，這種結(jié)論的適用性會越來越強。

二是隊伍維度，隊伍狀態(tài)決定了人效水平。

這個維度既包括組織，也包括人才。一方面，我們需要設(shè)計一個先進(jìn)的分工架構(gòu)，進(jìn)行排兵布陣，這被我稱為組織構(gòu)型（Organization Architecture）；另一方面，我們還要有強悍的員工填充進(jìn)這個分工架構(gòu)里，這就是人才（Talent）了。

好的隊伍狀態(tài)是什么樣的呢？在我這里就是兩個標(biāo)準(zhǔn)：

• 對內(nèi)——人員之間有沒有因為合理的分工協(xié)作而產(chǎn)生1+1＞2的“化學(xué)反應(yīng)”？

• 對外——有沒有相對于競對形成了一種“田忌賽馬”的壓制效果？

坦白地說，在隊伍維度，人力資源專業(yè)當(dāng)前的思考非常有限。一說到隊伍戰(zhàn)斗力或組織能力，就想要做人才盤點，一說到人才盤點，99%的企業(yè)都是做個績效和價值觀的四宮格或九宮格。

其實，做了也沒太大用。這也是當(dāng)前市場上對于OD人才非常稀缺的原因。后面，我會談到一些自己的思考，盤點思路可能有所不同。

三是職能維度，職能運作決定了隊伍狀態(tài)。

這個維度就是人力資源專業(yè)進(jìn)行的選、用、育、留工作。面對不同職能模塊，人力資源工作絕不應(yīng)該是“撒胡椒面”一樣的平均投入，更不應(yīng)該是“背對背作戰(zhàn)”走走傳統(tǒng)套路。由于需要的隊伍狀態(tài)不同，在各個職能模塊中應(yīng)該有所側(cè)重，且應(yīng)該形成相互之間的配合。

另外要提醒的是，在各個職能模塊中，我們都發(fā)現(xiàn)了積極創(chuàng)新實踐。大家可以理解為，人力資源專業(yè)的武器已經(jīng)更新?lián)Q代了。用新武器的效果是什么呢？

舉個簡單的例子吧，以前對于一個50億營收級別的企業(yè)來說，培養(yǎng)一個中層人員，培養(yǎng)周期可能至少需要8年。但現(xiàn)在，如果采用我們提到的一種“知識流賦能”的培養(yǎng)模式，讓企業(yè)的最佳實踐和最壞教訓(xùn)快速萃取、沉淀、共享，再給予培養(yǎng)對象足夠的商戰(zhàn)淬煉機會，人才培養(yǎng)的周期可以大大縮短，4年出一個中層不是不可能。

人力資源經(jīng)營價值鏈只是一個框架模型，每個企業(yè)在每個階段在三個維度上的目標(biāo)各不相同。這就意味著，企業(yè)應(yīng)該在每個經(jīng)營周期內(nèi)明確自己的人力資源工作思路，這個思路就是我們所謂的“人力資源戰(zhàn)略地圖（HRSM）”。只有基于這張地圖上的目標(biāo)選擇，我們才有必要選擇指標(biāo)進(jìn)行量化，形成我們所謂的“人力資源效能儀表盤（HED）”。這就是HR應(yīng)該掌握的數(shù)據(jù)。

洞察隊伍為什么如此艱難？

在人力資源經(jīng)營價值鏈的三個維度中，人效離HR們比較遠(yuǎn)，尚在普及過程中；而職能是動態(tài)的，HR們大多按照最佳實踐走一輪流程，而后接受那個結(jié)果，并沒有更多關(guān)注職能運作的效率。

當(dāng)前，HR們關(guān)注的數(shù)據(jù)還在隊伍維度，大多人堅持認(rèn)為隊伍的狀態(tài)就是自己對于企業(yè)的貢獻(xiàn)，于是，花費了各種心思去評估隊伍。

前面說了，隊伍分為組織構(gòu)型和人才兩個維度。前者其實是企業(yè)的分工系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)等；后者則是在這個分工系統(tǒng)里的個體。按理說，這兩個方面的量化應(yīng)該是HR的強項，但現(xiàn)狀卻不容樂觀。

先說說組織構(gòu)型。這就是大家常常提及的組織設(shè)計問題。但現(xiàn)實是，不少企業(yè)在這方面相當(dāng)隨意：某個部門的活太多了，就分成兩個；某兩個部門活太少了，就合成一個；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機會了，就配置各類職能成立一個獨立團(tuán)；業(yè)務(wù)萎縮了，就抽走獨立團(tuán)里的職能；要流程規(guī)范，就讓各個職能節(jié)點參與到流程里；要精簡流程，就盡量剔除各個職能節(jié)點……

我還是想說那句我常說的話——如果所有人對某個問題的答案完全一致，要么是因為這個問題過于簡單，要么是因為大家的思考太過淺薄。

在這種思考程度上，我們是很難有可靠的數(shù)據(jù)來洞察組織的。我們的組織結(jié)構(gòu)足夠精簡嗎？足夠扁平嗎？我們的流程足夠高效嗎？我們的核心崗位設(shè)置相對競對具有功能優(yōu)勢或效能優(yōu)勢嗎？太多組織的問題都無法用數(shù)據(jù)來回答，于是，HR們習(xí)慣性地屏蔽了組織，把關(guān)注點放到了另一問題上。

這就是人才問題。當(dāng)下，人才盤點很盛行，我盤點了一下這個趨勢興起的來龍去脈，發(fā)現(xiàn)最大的推動者是馬云。前幾年，他的一席話讓HR們熱血沸騰，突然發(fā)現(xiàn)了自己專業(yè)的價值——“我們公司越來越大了，資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么我們不對人盤一遍？人也只是集團(tuán)的資產(chǎn)，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？”

這個觀點沒錯，但問題是絕大多數(shù)企業(yè)盤點人才的方法并不高明。我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在各個企業(yè)應(yīng)用最多的就是一個價值觀和績效的二維矩陣，還有一個常用的績效和薪酬到位率（CR率）的二維矩陣。這些矩陣被用以對人才進(jìn)行分類，然后再跟進(jìn)相應(yīng)的管理措施，例如，阿里對于老白兔的容忍度就很低，再如，京東很反感性價比不高的員工，人家老板說，大家都是兄弟，但你性價比不高就不是兄弟。

措施準(zhǔn)確與否，這個暫不討論，我們先討論一下分類準(zhǔn)不準(zhǔn)確。這兩個矩陣表面上都基于數(shù)據(jù)，但問題是，績效和價值觀的考核準(zhǔn)確嗎？我們還是用數(shù)據(jù)說話：

先是績效數(shù)據(jù)。根據(jù)穆勝咨詢《2021年度中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，720個有效樣本的平均激勵真實指數(shù)僅為5.03%。這個指標(biāo)是什么意思呢？意思是這些企業(yè)的績效得分里，僅有5.03%的部分是真實浮動的。再看2020年這個數(shù)據(jù)，表現(xiàn)也不好，為4.62%。

再說直白一點，如果是100分的滿分，你可以想象，基本就是在60分上下極小的范圍內(nèi)浮動；如果是5分制，一定就是3分平均打分；如果是SABCD，一定是都打B……一定有一個平均打分的“默契點”。各位試想，如果是這樣假刀假槍的考核力度，績效的結(jié)果有什么參考意義？

再看價值觀數(shù)據(jù)。我們的研究顯示，盡管阿里的價值觀考核歷經(jīng)了若干次技術(shù)改造。從最開始的30條打分，到后來的6條打分，再到最后的20條打分；從最開始的5分制，到后來的ABC檔位制，再到后來的0-1打分；從最初的“優(yōu)秀→不合格”4檔歸集，到最后ABC的3檔歸集……阿里的價值觀考核更多是作為一種導(dǎo)向，并沒有真刀真槍，精準(zhǔn)打分，呈現(xiàn)足夠的區(qū)分度。

穆勝咨詢在脈脈、知乎等平臺上以“價值觀”“文化”等相關(guān)詞匯進(jìn)行了搜索，篩選出了其中表明自己是（或曾經(jīng)是）阿里員工的發(fā)帖，并對其關(guān)于價值觀考核執(zhí)行情況評價進(jìn)行了統(tǒng)計。加上在線下對阿里員工和前員工的訪問，我們總共抽取了36個樣本。

在這些樣本中，我們發(fā)現(xiàn)有75.0%的人認(rèn)為價值觀考核是“假刀假槍走過場”，19.4%的人認(rèn)為價值觀考核是認(rèn)真評分，5.6%的人“說不清”價值觀考核是否認(rèn)真評分（如圖2）。

圖2：阿里員工樣本對價值觀考核情況的評價，資料來源：穆勝咨詢

注：由于無法驗證上述社交平臺上阿里員工樣本的真實性，上述結(jié)論可能存在一定偏差。

正因為沒有數(shù)據(jù)的存在，每個人對于組織都是盲人摸象，自然無法發(fā)現(xiàn)其中的“組織紅利”，有些問題其實很明顯，但很多人就是看不見。別覺得他們是看見了不想解決，他們是真的看不見。

以數(shù)據(jù)發(fā)掘組織紅利

何謂紅利？我認(rèn)為是在既定條件下的相對容易獲取的利益空間，它的本質(zhì)是有機會創(chuàng)造“相對優(yōu)勢”。比如，我們發(fā)現(xiàn)了一個資源洼地，發(fā)現(xiàn)了一個信息代差，發(fā)現(xiàn)了一個商業(yè)趨勢，其實都是可以產(chǎn)生紅利的。

組織上有紅利嗎？當(dāng)然有，不是因為某個企業(yè)做得很好，其實是因為大多企業(yè)做得太差，相對優(yōu)勢太好制造了。其實，我們只要通過一些數(shù)據(jù)，就可以清楚地洞察出隊伍的問題，發(fā)現(xiàn)這些“組織紅利”。

這里，我介紹三類：

第一類紅利是“組織扁平化”，對應(yīng)的問題是大量企業(yè)管理幅寬不足，管理層級過多，信息橫向流動和上傳下達(dá)都不順暢，降低了組織效率。我用“扁平化指數(shù)”這個指標(biāo)來觀測這類紅利（如圖3）。

圖3：組織扁平化指數(shù)，資料來源：穆勝咨詢

這個指標(biāo)衡量企業(yè)的組織架構(gòu)是否足夠扁平，這個指標(biāo)受管理幅寬和管理層級數(shù)的影響。當(dāng)管理幅寬過窄，或管理層級過多，扁平化指數(shù)就會很低；反之，扁平化指數(shù)則會很高?？梢钥隙ǖ氖牵坏┍馄交笖?shù)低于Baseline，這個企業(yè)必然存在大量的組織冗余。

如果長期跟蹤一個企業(yè)，我們就會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的扁平化指數(shù)會越來越低。數(shù)據(jù)層面的解釋是，管理幅寬越來越窄，管理層級越來越多了，組織越來越臃腫了。

這背后反映的事實是，企業(yè)設(shè)置了越來越多的官銜，可能是為了解決員工的職業(yè)生涯成長問題，也可能是為了解決管理的精細(xì)化問題。但問題是，你得看你的組織有沒有這么多給官銜的空間呀。

按照我們的算法，這個空間絕對是能夠計算出來的，當(dāng)然，你如果不相信數(shù)據(jù)的邏輯，那當(dāng)我沒說。

這也就是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司常常出現(xiàn)的現(xiàn)象——“總監(jiān)滿地走，經(jīng)理不如狗”。幾年前，我和搜狗的王小川有過交流，他認(rèn)為自己早年創(chuàng)業(yè)最后悔的事情就是title給得太多、太隨意。我想，他應(yīng)該很清楚，title不僅僅是一份人工成本，更是關(guān)系組織的架構(gòu)，最終影響的是組織的效率。

各位也不要覺得算一個公司整體的扁平化指數(shù)就可以萬事大吉，一個指標(biāo)可以有各種玩法。我隨便舉一個例子，我們可以把中后臺和前臺分開，算出兩個扁平化指數(shù)。

這是我們輔導(dǎo)過的一個典型企業(yè)，他們的中后臺扁平化指數(shù)不到1，前臺的扁平化指數(shù)接近20，各位想想，這會導(dǎo)致什么樣的組織狀態(tài)？前臺一旦極度扁平化，他們就會需要大量的授權(quán)，而在這種組織狀態(tài)里，權(quán)力全部集中在中后臺，且由于中后臺效率極差，完全無法把權(quán)力授予下去。于是，整個組織就徹底脫節(jié)了。

前臺和中后臺之間，存在一個扁平化指數(shù)的科學(xué)配比，只不過，大量的企業(yè)在設(shè)計組織時，根本不會使用數(shù)據(jù)，而完全憑借手感。

第二類紅利是“陣型前壓”，對應(yīng)的問題是大量企業(yè)中后臺人員超量，員工沒有打仗，浪費了編制。我用“戰(zhàn)斗人員占比”這個指標(biāo)來觀察這類紅利。

這個指標(biāo)衡量企業(yè)究竟把多少員工頂?shù)搅恕皯?zhàn)斗位置”，或者反過說，是讓多少員工當(dāng)了與打糧食沒有直接關(guān)系的“后勤”？我們相信，這個指標(biāo)越高，企業(yè)的組織設(shè)計越先進(jìn)，人力投入轉(zhuǎn)化為業(yè)績的可能越大。注意了，這里不是說讓所有人都去打市場，而是要讓盡量多的人和客戶發(fā)生聯(lián)系，讓客戶的買單能影響他們的利益。

我們發(fā)現(xiàn)一個有意思的規(guī)律，這個指標(biāo)是隨著企業(yè)的存續(xù)時間，變得越來越小。什么意思呢？最開始的創(chuàng)業(yè)期大多數(shù)人都在前線打仗，沒有打仗的也一心支持前線，大家沒有理由往回縮。但隨著企業(yè)越做越大，業(yè)務(wù)越來越穩(wěn)定，大企業(yè)病就來了，大家開始不打仗而要享受了。

所以，整個組織設(shè)計就會往回縮，每類人員都想方設(shè)法切斷自己與客戶的關(guān)系，從而保障自己的穩(wěn)定收益，不再以客戶為中心。他們會不停強調(diào)自己所謂的專業(yè)價值，而非為客戶創(chuàng)造的價值；而在專業(yè)價值里，也會更強調(diào)自己是在幫公司堅守規(guī)則，而有意地忽略為前臺輸送資源。

有的老板感嘆，創(chuàng)業(yè)期職能部門都是純天然的沒有添加劑，人、財、法從來不會給自己加戲，業(yè)務(wù)穩(wěn)定了就是各種“作妖計”。

在我們的算法里，戰(zhàn)斗人員占比有兩種口徑：一是窄口徑，直接計量我們所謂的戰(zhàn)斗人員占比是多少；二是寬口徑，我們會把中后臺人員按照他們的“打糧食的程度”，進(jìn)行一定比例的打折，折算為戰(zhàn)斗人員來計算占比。不少老板在看到自己企業(yè)的戰(zhàn)斗人員占比之后，非常痛心疾首。

我想說的是，老板從來不是嫌編制多了，而是嫌編制沒有去打仗，他們希望適度的“陣型前壓”。試想，如果他們之前關(guān)注了戰(zhàn)斗人員占比這個數(shù)據(jù)，怎么會在配編上如此隨意？

第三類紅利是“深度綁定核心人才”，對應(yīng)的問題是核心人才的薪酬水平不足，或是薪酬結(jié)構(gòu)沒有與績效聯(lián)動。我用“核心人才人力資源資本化率（CCRH）”這個指標(biāo)來觀察這類紅利。

這個指標(biāo)以企業(yè)的少部分核心人才為對象，衡量了他們薪酬中真正的可變部分占比。顯然，這個比例越大，他們越有戰(zhàn)斗意愿。其實，衡量人力資源資本化率一定要把重點放在核心人才上，還是那句話，少量的核心人才產(chǎn)生了公司業(yè)績的絕大部分。

如何計量核心人才呢？什么樣的人算是核心人才呢？不同的企業(yè)有不同的定義，但我們給一個比較簡單粗暴而有效的方法。他的薪酬除以公司平均薪酬會得到一個倍數(shù)，這個指標(biāo)叫“薪酬相對指數(shù)”，一旦數(shù)據(jù)超過一個倍數(shù)的baseline，那么他就是公司的核心人才。

框定了核心人才后，我們就能簡單地算出他們的可變薪酬占比。這個指標(biāo)也有一個baseline，企業(yè)的數(shù)據(jù)一旦低于這個baseline，核心人才不擔(dān)責(zé)，那是必然的。

基于這個指標(biāo)，我們可以得出大多企業(yè)都有可能出現(xiàn)的兩個錯誤傾向：

一是核心人才隊伍不足。他們將薪酬平均化地分布在了員工隊伍中，導(dǎo)致核心人才屈指可數(shù)，大家都是大鍋飯心態(tài)，自然很難有人為公司負(fù)終極責(zé)任。某個近千人的快消品企業(yè)，計算了自己的薪酬相對指數(shù)，發(fā)現(xiàn)框出來的核心人才就三個人，其中還有一個是老板，一個是老板娘。

二是核心人才隊伍官僚化。他們?yōu)轭^部人才支付了大量薪酬，讓他們成為“核心”，但在他們的薪酬中卻大量是固定部分。他們即使位高權(quán)重，也不會為公司負(fù)責(zé)。

最后的一點感悟

數(shù)據(jù)之下，類似問題無處遁形，組織紅利其實就在眼前。但至今為止，還有大量的咨詢機構(gòu)或HR老是叫囂，要么埋怨老板和業(yè)務(wù)部門不重視HR數(shù)據(jù)，要么埋怨企業(yè)管理基礎(chǔ)太薄弱缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，要么堅持人力資源難以量化，手感有理……

這里，我就笑笑，不說話。但我仿佛看到了那些堅決反對在足球場上用技術(shù)來增加判罰精準(zhǔn)性的人，他們真的是為了讓球賽更精彩？這些人苦口婆心地在堅持把組織與人力資源專業(yè)“巫醫(yī)化”，他們手中揮舞似是而非、玄而又玄的所謂模型，在老板和業(yè)務(wù)部門的雷區(qū)上反復(fù)蹦迪。

現(xiàn)實中，那些上世紀(jì)80年代的人力資源專業(yè)方法也依然大行其道，有人敢教，有人敢學(xué)。

好了，今天時間有限，就不展開了。2022年，愿我們更多地回歸常識，更少地見證歷史。