我們常遇到這樣的情況，路過某家火鍋或者串串店鋪門口排起長(zhǎng)長(zhǎng)的等餐隊(duì)伍，你可能下次再路過這家店該店已不復(fù)存在或者已換招牌，這時(shí)候?qū)τ诓涣私獠惋嫷呐笥?，可能都?huì)由衷的發(fā)問，每次路過生意都挺好的，怎么一下就關(guān)門了呢?

其實(shí)對(duì)于該店的老板說，這可能是“關(guān)門大吉”，因?yàn)樵胶玫纳庠綍?huì)加速成本的消耗，越難以長(zhǎng)期維持。店鋪運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能成為“利潤(rùn)黑洞”，一不留神就會(huì)導(dǎo)致辛苦經(jīng)營(yíng)來原本就不高的利潤(rùn)被蠶食耗盡，最終淪為房東的打工仔。

開店容易，守店難，這話應(yīng)該是大部分從事餐飲行業(yè)朋友最深刻的感受吧，海汕記創(chuàng)始人提醒大家，開一家火鍋店只需要你資金充足，一時(shí)熱情店就開起來了，而運(yùn)營(yíng)好火鍋店卻需要長(zhǎng)期的心血。當(dāng)前，在這熱火朝天的背后隱藏著火鍋行業(yè)的擔(dān)憂，但是無論市場(chǎng)怎么變化，店鋪經(jīng)營(yíng)者練好內(nèi)功才是最好的護(hù)身符，海汕記創(chuàng)始人認(rèn)為作為管理者必備的技能就是要善于分析數(shù)據(jù)，揭開數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)才是門店持續(xù)經(jīng)營(yíng)的源動(dòng)力。那么，經(jīng)營(yíng)一家火鍋店到底需要做好哪些數(shù)據(jù)分析呢? 海汕記創(chuàng)始人總結(jié)了2點(diǎn)。

(1)FLR比率是否合理

首先，需要清楚知道什么是FLR?餐廳的FLR，即食材成本、人力成本、租賃成本所占營(yíng)業(yè)額的比率。同時(shí)這也是火鍋行業(yè)的“三高”壓力，F(xiàn)LR直接影響可盈利空間。理想情況下，F(xiàn)LR比率應(yīng)該在55%~60%,甚至在55%以下，超過70%，門店就很可能處于虧損狀態(tài)。真正會(huì)數(shù)據(jù)分析的店鋪經(jīng)營(yíng)者，絕不會(huì)單看食材的進(jìn)貨價(jià)，而是要看食材成品價(jià)格，食材成品價(jià)格=食材成本+人力成本。

(2)營(yíng)業(yè)額浮動(dòng)幅度大，深層次找原因

餐飲行業(yè)中營(yíng)業(yè)額浮動(dòng)是正常現(xiàn)象，原因也非常多，比如疫情影響、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)淡旺季推動(dòng)等。善于經(jīng)營(yíng)火鍋店的管理者總是有一雙善于發(fā)現(xiàn)問題的眼睛和積極敏感的心，能夠極其快速的從營(yíng)業(yè)額的變化分析出背后的原因。

有一個(gè)火鍋店，當(dāng)月核算營(yíng)業(yè)額時(shí)發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同期水平，老板很開心，但是他很快就敏銳地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)月來店就餐數(shù)卻同比下降200多，那么為什么就餐人數(shù)減少了，營(yíng)業(yè)額不降反而上漲了呢?

海汕記創(chuàng)始人告訴大家，這就跟調(diào)整產(chǎn)品定價(jià)和推出爆品戰(zhàn)略有關(guān)，營(yíng)業(yè)額的上漲的真實(shí)原因是人均單價(jià)上漲了，而非就餐人數(shù)的增長(zhǎng)，這傳遞出一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)：店鋪顧客正在逐步減少或流失，人均單價(jià)在提升。對(duì)于一個(gè)火鍋店這可不是一個(gè)好的消息，因?yàn)橛锌赡苣愕赇佒覍?shí)粉絲在流失，顧客回頭率在下降，性價(jià)比也在降低，從此以往店鋪帶來的可能是毀滅性的傷害。

因此這時(shí)候，海汕記創(chuàng)始人告誡大家作為一個(gè)理智的火鍋店管理者分析數(shù)據(jù)非常有必要：一方面要剖析客流來源渠道，是引流來的，還是散客，亦或是會(huì)員老顧客?一方面要分析顧客回頭率是不是在下降，是什么原因?qū)е孪陆档?另外一方面，應(yīng)對(duì)顧客流失，性價(jià)比不再成為門店亮點(diǎn)應(yīng)該采取何種措施?只有找出問題才能制定出更好的解決方案。