響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之生產(chǎn)流程13——如何看待采購計(jì)劃（I）

在前面的3篇系列文章中，曉閑介紹了采購的范疇，不過，除了關(guān)注采購這個(gè)概念外，我們還應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注的一點(diǎn)是——采購計(jì)劃的內(nèi)涵都有啥，梳理清楚這個(gè)話題，我們才好談一談采購計(jì)劃與各關(guān)聯(lián)計(jì)劃之間有何關(guān)系。

3.關(guān)聯(lián)圖解釋

圖1 企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)聯(lián)圖

D.采購計(jì)劃

采購計(jì)劃是整個(gè)采購部的階段工作的重中之重，它對(duì)整個(gè)采購部的工作的正常的運(yùn)行發(fā)揮著指引性的作用，值得我們關(guān)注。

在不同維度上看，采購計(jì)劃的內(nèi)涵和范圍有著非常顯著的差異。

在狹義視角之下，采購計(jì)劃指的是圍繞具體的采購任務(wù)和采購需求而開展的一系列的計(jì)劃管理工作，比如在采購計(jì)劃中設(shè)定多久完成多少項(xiàng)原材料的采購任務(wù)的目標(biāo)。

這樣的概念和解釋是可以用于解釋采購計(jì)劃的，但是，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)采購計(jì)劃的內(nèi)涵并不僅限于如此。

從一個(gè)更加宏觀的采購計(jì)劃的視角看，采購計(jì)劃的工作范疇不應(yīng)當(dāng)僅僅限于多久完成多少項(xiàng)具體的采購任務(wù)。

原因何在？

因?yàn)槎嗑猛瓿啥嗌夙?xiàng)具體的采購任務(wù)屬于局部的采購計(jì)劃安排，是否可以完成任務(wù)以及任務(wù)的完成程度往往會(huì)受到很多因素的影響，其中，采購的流程設(shè)計(jì)、采購組織的內(nèi)部組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、采購組織的人員配置，采購流程、采購策略和采購方法、甚至企業(yè)的管理文化和管理風(fēng)格，等等，都會(huì)對(duì)采購目標(biāo)的達(dá)成效果產(chǎn)生非常顯著的影響。

那么，曉閑這里提出一個(gè)疑問——既然如此之多的因素都會(huì)影響采購的目標(biāo)的達(dá)成，那么，這些方面是否應(yīng)當(dāng)歸屬于采購計(jì)劃的管理范疇呢？

這個(gè)問題不便馬上回復(fù)，但采購計(jì)劃不僅僅包含具體的采購目標(biāo)的制定。

為了便于解釋清楚上述問題，曉閑需要用一些具體案例來響應(yīng)上述現(xiàn)象。

假定：某公司的采購部確定的采購目標(biāo)是在未來3個(gè)月內(nèi)完成1000個(gè)被批準(zhǔn)的采購需求的采購合同的簽訂。

而前期該采購部門平均每月只能完成150項(xiàng)采購需求的采購合同的簽訂。

請(qǐng)問：上述采購部是否可以在未來3個(gè)月內(nèi)完成1000項(xiàng)采購需求的處理呢？

從歷史趨勢(shì)看，該任務(wù)屬于不可達(dá)成的目標(biāo)。

原因何在？

按照常規(guī)經(jīng)驗(yàn)看，如果趨勢(shì)未發(fā)生明顯變化，未來3個(gè)月該部門預(yù)計(jì)還將完成450項(xiàng)采購需求的處理，該數(shù)值與目標(biāo)之間相差122%，偏差度超過50%。

我們假定該采購目標(biāo)的提出是經(jīng)過深思熟慮的，那么，請(qǐng)問該采購組織如何才可如期達(dá)成目標(biāo)？解決方案都有哪些？

曉閑認(rèn)為：該采購部可能完成目標(biāo)，也可能完不成目標(biāo)。

要想完成采購目標(biāo)，該組織有哪些方式和途徑呢？

采購部可以增加采購人員數(shù)量，比如將采購員數(shù)量增加122%，臨時(shí)從其他部門抽調(diào)一部分具備采購經(jīng)驗(yàn)的人員，或者臨時(shí)招聘一些采購員工；

明確或者改變采購目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方法，比如將采購需求取消也歸屬于目標(biāo)達(dá)成，且恰逢未來3個(gè)月有大量的采購需求被取消，或許該采購部不需提高效率，依然可以完成目標(biāo)；

更改采購方法，比如原來的尋源方法是針對(duì)單個(gè)采購需求進(jìn)行單獨(dú)尋源，現(xiàn)在調(diào)整為采取大量需求集中尋源的采購模式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：1000個(gè)需求實(shí)際僅僅通過100次尋源就可以完成采購，這相當(dāng)于大幅減少了采購工作量，由1000個(gè)需求調(diào)整為100個(gè)需求，相比前期每月處理150項(xiàng)采購需求的采購工作，目前僅需不到1個(gè)月即可完成采購目標(biāo)；原本需要近6個(gè)多月才能完成的任務(wù)，現(xiàn)在僅用不到1個(gè)月的時(shí)間即已完成。

當(dāng)然，該組織可能還可以通過很多方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

除了上述案例外，我們還會(huì)見識(shí)到其他案例。

比如某企業(yè)計(jì)劃控制一種主要原料未來1整年的采購成本相比前一年不上升。

我們假定目前原材料價(jià)格較低且尚未上漲，但價(jià)格上漲的動(dòng)力很強(qiáng)且具備極強(qiáng)的持續(xù)性。

以前的采購方式是每個(gè)月與供應(yīng)商談一次價(jià)格。

如果按照常規(guī)的采購方式，每月談一次采購合同，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的采購成本將會(huì)持續(xù)增加，結(jié)果到年底時(shí)，公司的采購成本將會(huì)大幅增加，導(dǎo)致成本控制目標(biāo)的失效。

不過呢，上述目標(biāo)還是存在著實(shí)現(xiàn)的可能性的。

如果在年初時(shí)，公司就與供應(yīng)商甚至其他關(guān)聯(lián)公司約定未來一整年的采購需求的滿足度，并盡可能直接簽訂履約周期為一整年的采購合同，一旦該采購合同生效，公司的采購成本將可以得到極大程度地控制，只要合同簽訂價(jià)格不提高，那么，采購成本控制目標(biāo)在合同簽訂那一刻就達(dá)成了。

這樣一種應(yīng)對(duì)措施就是通過調(diào)整采購策略而實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)的。

如果按照過去的老方法去洽談采購目標(biāo)和合同簽訂條款，會(huì)導(dǎo)致年末之時(shí)公司的目標(biāo)達(dá)成的失敗。

從上述兩個(gè)案例看，通過改變采購組織的人員情況，調(diào)整任務(wù)目標(biāo)，改變采購策略和采購方法，最終順利完成了采購目標(biāo)。當(dāng)然，還有其他策略和方法可以幫助實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)，但此處不再繼續(xù)列舉。

這就是宏觀視角上的采購計(jì)劃的內(nèi)涵。

接下來，曉閑將會(huì)系統(tǒng)地展示一個(gè)宏觀視角上的采購計(jì)劃的內(nèi)涵。

a.采購組織的建立與優(yōu)化

采購組織的建立是采購組織的負(fù)責(zé)人永遠(yuǎn)面臨的第一個(gè)問題，采購組織是一個(gè)系統(tǒng)方面的問題，采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)以及采取何種形式的組織架構(gòu)會(huì)對(duì)采購部的整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)具有深遠(yuǎn)的影響。

不過，要想建立和優(yōu)化采購組織，我們需要明白如下幾點(diǎn)：

1）宏觀意義上的采購組織并不僅僅包含采購部

在一個(gè)采購組織中，肩負(fù)某種采購職能的部門、崗位和人員都屬于采購組織的一員。

比如工廠的保安向送貨司機(jī)索要小費(fèi)，如果司機(jī)不給錢，保安就不讓司機(jī)進(jìn)廠或者阻礙其進(jìn)廠，此時(shí)，保安所承擔(dān)的一種角色就是一種具體的采購職能，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)內(nèi)部以獲取來自于供應(yīng)方的利益作為籌碼時(shí)，供應(yīng)商可能會(huì)以提高產(chǎn)品銷售價(jià)格來對(duì)沖潛在的風(fēng)險(xiǎn)和損失，因此，看似保安的行為與采購行為無關(guān)，但他其實(shí)承擔(dān)了采購決策者的身份。

因此，對(duì)于企業(yè)而言，所有會(huì)干擾或者影響采購決策者和采購行為的部門或角色，均屬于采購決策者的身份或者會(huì)承擔(dān)部分職能，那么，在這種情形下，一個(gè)有效的采購組織的搭建應(yīng)當(dāng)將所有對(duì)采購行為和采購質(zhì)量產(chǎn)生干擾的部門均納入到采購組織的管理中，此時(shí)，在采購部負(fù)責(zé)人搭建新的采購流程和組織架構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)涵蓋全部部門。

2）采購組織和采購架構(gòu)的建立應(yīng)當(dāng)明確各組織模塊的職能

在采購組織建立基于全公司層次的采購組織的架構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確各個(gè)模塊的組織職能，以規(guī)范其日常工作中的崗位職能和相應(yīng)職責(zé)。

舉例來說：以保安的職能為例，如采購組織對(duì)保安的一種職能規(guī)定為：檢查到廠送貨車輛的人員的證件，并對(duì)送貨人員進(jìn)行安全培訓(xùn)考核，并對(duì)具備進(jìn)廠條件的人員在可以入廠的時(shí)間節(jié)點(diǎn)給予人員進(jìn)場(chǎng)放行之便利。

一旦該采購組織設(shè)定了保安人員的上述職能，那么，其將會(huì)產(chǎn)生如下影響：

確認(rèn)人員是否具有進(jìn)廠資質(zhì)：是否帶了具備進(jìn)廠的證件，是否通過了工廠的管理制度的培訓(xùn)以及考核；

依據(jù)工廠制度讓人進(jìn)廠：工廠提供了何時(shí)讓司機(jī)通行的條件，保安按制度執(zhí)行。

當(dāng)采購組織給保安人員設(shè)定上述職能時(shí)，一旦保安人員再找送貨司機(jī)索要小費(fèi)或者禮品時(shí)，他的行為就屬于違規(guī)行為，保安人員將不敢隨意索取小費(fèi)或者禮品，否則極有可能遭到司機(jī)的舉報(bào)。

3）采購組織的建立和優(yōu)化應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)組織的目標(biāo)

采購組織的架構(gòu)和職能并不是根本目標(biāo)，它是采購組織配合企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的一種方式和路徑。

在不同的企業(yè)中，采購組織的架構(gòu)往往存在極大的差異，采購組織是否要將采與購分離，是否要推行全球化的采購戰(zhàn)略，是否要推行集中化采購，是否要實(shí)施分散采購，等等。

上述采購組織的架構(gòu)從來都不是管理者團(tuán)隊(duì)拍腦袋想出來的一種策略以及架構(gòu)，而是需要采購組織圍繞更大的目標(biāo)而進(jìn)行優(yōu)化的，即公司目標(biāo)。

比如：對(duì)于分公司很多的集團(tuán)公司，企業(yè)目前追求降本增效，那么，將采與購分離恐怕是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采用的一種組織架構(gòu)，一旦這種策略開始實(shí)施，企業(yè)就需要重新建立新的組織架構(gòu)和采購組織。

而對(duì)于新設(shè)立的工廠，其采購組織又會(huì)采取完全不同于上述架構(gòu)的采購組織。

4）采購組織的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)基于對(duì)組織架構(gòu)的定期審查

對(duì)于采購組織的負(fù)責(zé)人而言，應(yīng)當(dāng)定期檢查現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)實(shí)施的質(zhì)量，需要評(píng)估架構(gòu)中是否存在一些導(dǎo)致采購績(jī)效達(dá)成不佳的組織架構(gòu)的存在。

在主流的組織架構(gòu)中，矩陣型、直線型、項(xiàng)目型、事業(yè)部型等都屬于常見的組織架構(gòu)。

如果采購組織采取了矩陣型組織架構(gòu)模式，在其管理實(shí)踐中，多線匯報(bào)屬于家常便飯。多線匯報(bào)的最大弊端是決策者的意見不一致，導(dǎo)致被決策人無法有效行動(dòng)和決策。

那么，在采購組織的運(yùn)作中，矩陣型采購組織的管理者應(yīng)當(dāng)留意其中的弊端——上述組織架構(gòu)的存在是否干擾了組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

一旦管理者意識(shí)到組織架構(gòu)的嚴(yán)重弊端時(shí)，應(yīng)當(dāng)適時(shí)進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化。

以上幾點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)推行其采購組織管理的幾大要點(diǎn)，不過，在實(shí)際的采購組織的運(yùn)作中，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注如下一點(diǎn)：

采購流程的實(shí)施是一個(gè)采購組織運(yùn)作的關(guān)鍵

采購組織的架構(gòu)是是一個(gè)機(jī)械的存在，它的存在奠定了采購組織運(yùn)作的整體框架。

而采購流程則很好地疏通了一個(gè)采購組織的架構(gòu)運(yùn)作的模型和結(jié)構(gòu)。

采購組織的組織架構(gòu)與采購流程的銜接，二者方可讓一個(gè)采購組織正常運(yùn)作起來。

這里舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子進(jìn)行說明。

假定某企業(yè)設(shè)定的采購組織的架構(gòu)為：總經(jīng)理管理物流部，物流部下面設(shè)置了采購部。

圖2采購組織的組織架構(gòu)

這是一個(gè)簡(jiǎn)化版的采購組織的組織架構(gòu)模型，它告訴了我們這個(gè)采購組織的整體框架，當(dāng)然，這里并未展開整個(gè)采購部的組織架構(gòu)。

但僅僅通過這樣一個(gè)組織架構(gòu)，這個(gè)采購組織卻很難具體運(yùn)作起來，原因是：采購組織的運(yùn)作需要從細(xì)微處入手。

對(duì)于上述組織，我們需要回答的細(xì)節(jié)或問題很多，比如：

誰或者某個(gè)部門可以提出采購需求，不同的采購需求是否需要走不同的需求審批環(huán)節(jié)？

一種物資的采購需求的預(yù)計(jì)采購數(shù)量如何確認(rèn)，預(yù)計(jì)采購數(shù)量是否需要經(jīng)過非常嚴(yán)格的評(píng)審？如果需要經(jīng)過評(píng)審，又是如何評(píng)審的？

企業(yè)如何評(píng)估一項(xiàng)采購需求的要求的合理性，該需求是如何被批準(zhǔn)的？

何時(shí)可以提出采購需求，采購需求的發(fā)起人是誰，誰來批準(zhǔn)采購需求？

標(biāo)準(zhǔn)合同模板的制作人、審核人和審批人都是誰？

標(biāo)準(zhǔn)合同模板的審批環(huán)節(jié)該如何完成呢？

標(biāo)準(zhǔn)合同模板的升版和變更的發(fā)起人是誰，審核人和批準(zhǔn)人是誰？

合同審批的發(fā)起人或部門是誰，合同的審核人都有誰，合同的審批人是誰？

以上的審批環(huán)節(jié)通過何種工具實(shí)現(xiàn)，是通過手機(jī)app，電腦軟件，電腦瀏覽器，手機(jī)瀏覽器，還是紙質(zhì)文件簽字來實(shí)現(xiàn)呢？

等等。

關(guān)于采購組織運(yùn)作的上述細(xì)節(jié)，曉閑可以列出幾千個(gè)這樣的問題。

這里，曉閑想問的一個(gè)問題是——采購組織的組織架構(gòu)可以回答清楚上述細(xì)節(jié)問題嗎？

曉閑的答案是——組織架構(gòu)并不能完全回答清楚上述問題。

在上述情景中，只有通過采購流程，我們方可回答其中的一些細(xì)節(jié)問題。

比如：企業(yè)通過設(shè)定一個(gè)合同審批流程，就可以規(guī)范合同審批的流程環(huán)節(jié)。如果需要更加明確的流程要求，采購組織可以專門生效一個(gè)合同操作的SOP（即：合同管理標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程），在這份文件中，采購組織可以設(shè)定合同編碼的編制規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)合同版本的升版流程、合同審批的審批流程、合同文件的保存規(guī)范、生效合同的分發(fā)規(guī)范、合同相關(guān)附件的保存規(guī)范，等等。

概括而言，曉閑認(rèn)為可以用如下結(jié)論回答采購組織的運(yùn)作問題。

組織架構(gòu)與組織職能搭建了采購組織運(yùn)作的整體框架和脈絡(luò)；

采購流程搭建了采購組織運(yùn)作的血管，形成了采購組織運(yùn)作的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)和立體結(jié)構(gòu)；

只有當(dāng)框架和血管良性銜接時(shí)，一個(gè)采購組織才可以正常運(yùn)作并產(chǎn)生產(chǎn)出。

鑒于文章篇幅，本文不再展開論述流程這個(gè)話題，這個(gè)話題將在后續(xù)文章中探討。

在后續(xù)文章中，曉閑將會(huì)繼續(xù)談?wù)摵暧^視角的采購計(jì)劃，感興趣的朋友可以繼續(xù)關(guān)注。