醫(yī)械圍城的覺醒時(shí)刻：從“亂世梟雄” 到“剩者為王”
但是這個(gè)行業(yè)是不是一個(gè)圍城？
真的是進(jìn)來就可以撿錢嗎？
在一片繁榮的景象下，企業(yè)的發(fā)展存在什么風(fēng)險(xiǎn)？
對(duì)各種類型的企業(yè)會(huì)有哪些截然不同的影響？
這都是值得探討的一些話題。
我們“醫(yī)起學(xué)”從2017年開始就專注于做醫(yī)療器械行業(yè)的培訓(xùn)和咨詢，在給100多家上市、龍頭公司做過輔導(dǎo)和服務(wù)之后，作為第三方的視角，我們把觀察和感受跟大家分享一下。
首先，醫(yī)械行業(yè)受政策的影響極大，這是共識(shí)。但是，這種政策的影響可能比我們想象的更加深遠(yuǎn)，因?yàn)樗赡苤苯佑绊懮踔林苯泳喸炝撕芏嗝駹I企業(yè)的上市公司。
假如你現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，有沒有可能簡(jiǎn)單復(fù)制一家上市公司出來？其實(shí)我們不能“只看見賊吃肉，沒看見賊挨揍”，我們是不能脫離這些企業(yè)當(dāng)時(shí)的所處的歷史環(huán)境和外部環(huán)境來看待這個(gè)問題。
1.五個(gè)階段
河南鄭州的張波-張總，我的一位良師益友，骨科領(lǐng)域的專家，他在醫(yī)療器械行業(yè)干了40年，經(jīng)歷了幾乎整個(gè)行業(yè)發(fā)展的歷史，他告訴了我醫(yī)械企業(yè)發(fā)展的5個(gè)非常重要的階段，對(duì)于我們從上帝視角去看企業(yè)的發(fā)展歷程有很大的幫助，能發(fā)現(xiàn)很多真相與現(xiàn)實(shí)，這5個(gè)階段里，不同的企業(yè)有不同的命運(yùn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)（1949—1979年）
行業(yè)內(nèi)年長的人才會(huì)經(jīng)歷這個(gè)特殊的30年。
1949年到1979年，是全國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，包括醫(yī)械行業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)都是屬于一個(gè)計(jì)劃性、全國性的供應(yīng)體系。計(jì)劃與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)共存（1979年—1989年）
第二個(gè)階段的10年，我們把它稱之為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并存的年代，這個(gè)年代是從1979年到1989年。
1978年，以鄧小平為核心的第二代中央領(lǐng)導(dǎo)確定了“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為核心”的轉(zhuǎn)折性的政策，直到30年后，我們?nèi)匀荒軌蚋惺艿竭@些政策對(duì)中國改革的深遠(yuǎn)影響。
當(dāng)時(shí)整個(gè)中國的歷史背景就在于大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，全國都在引進(jìn)國外的技術(shù)和資金，比如引進(jìn)汽車的生產(chǎn)線、引進(jìn)可口可樂、引進(jìn)家電，尤其是冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)產(chǎn)品線，全國各個(gè)地方都在引進(jìn)。簡(jiǎn)單總結(jié)一下，這個(gè)10年是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)共存的狀態(tài)，廠家和經(jīng)銷商開始零星出現(xiàn)，市場(chǎng)正在慢慢覺醒。
完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)（1989-1999年）
這個(gè)10年就特別的有意思，從1989年到1999年這10年的時(shí)間，對(duì)于整個(gè)醫(yī)療器械行業(yè)是有著至關(guān)重要的一些作用。在這個(gè)10年里面，可以說是醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展的黃金10年。當(dāng)時(shí)的一個(gè)行業(yè)的狀態(tài)就是計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外雙軌制并存，而且體系在急速的分化，整個(gè)市場(chǎng)屬于一個(gè)很朦朧的狀態(tài)。一方面來講我們需要去搞經(jīng)濟(jì)，另外一方面我們又面臨著過去長期的意識(shí)形態(tài)對(duì)我們的影響，對(duì)于純粹市場(chǎng)化的行為，我們依然在糾結(jié)“姓資”還是“姓社”的問題，其實(shí)大部分人是屬于心里沒有底的。
在其他的很多行業(yè)，在國家并沒有明確的政策規(guī)定的情況下，甚至是有些時(shí)候是屬于在灰色地帶，有一些膽子比較大的人開始出來做生意、做企業(yè)，興起了兩種典型的企業(yè)形態(tài)，一種是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，一種是私有民營企業(yè)。
我跟有一位行業(yè)內(nèi)干了20年的朋友聊，他就跟我去講了一個(gè)觀點(diǎn)，說我們?nèi)シ治鲠t(yī)療器械企業(yè)的經(jīng)營、管理和企業(yè)發(fā)展的歷史，其實(shí)前面20年的發(fā)展都沒有太多的意義，他們之所以能夠發(fā)展起來原因非常簡(jiǎn)單，就是做得早。那個(gè)時(shí)候沒有企業(yè)，市場(chǎng)上沒有產(chǎn)品，那你最早做，自然就有非常明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
換句話說，假設(shè)我們把這些公司的創(chuàng)始人、老板請(qǐng)出來，在現(xiàn)在的環(huán)境下，讓他們?cè)偃?chuàng)辦一家企業(yè)，很可能做得沒有以前好，因?yàn)槠髽I(yè)的成長的路徑和現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是完全不一樣的，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
當(dāng)然這種假設(shè)和觀點(diǎn)，并不是否認(rèn)這些公司的眼光、格局、技術(shù)和膽識(shí)，只是我們從另外的視角來看，更側(cè)重于外部環(huán)境的分析，其價(jià)值在于給現(xiàn)在的企業(yè)不同的視角和啟發(fā)。
國際接軌（1999年—2017年）
從1999年開始，進(jìn)口的醫(yī)械品牌開始規(guī)模化進(jìn)入中國，給中國醫(yī)械行業(yè)帶來了很多有價(jià)值的東西。
比如，他們帶來了一個(gè)對(duì)流通領(lǐng)域非常重要的東西-代理制，經(jīng)銷商和終端不在廠家的代理范圍內(nèi)，廠家是不會(huì)把產(chǎn)品賣給你的。這個(gè)時(shí)候，國內(nèi)的廠家才開始知道了方法和規(guī)則，只有擁有了這種代理制，也就是醫(yī)療器械經(jīng)銷商，你這個(gè)產(chǎn)品才有一個(gè)明確的銷售方向。
同時(shí)，進(jìn)口品牌的產(chǎn)品進(jìn)入中國，還帶來了更重要的東西，直接催生了醫(yī)械行業(yè)的繁榮，就是他們帶來了先進(jìn)的治療手段、先進(jìn)的理念，使中國的醫(yī)生開始接觸到先進(jìn)的技術(shù)。
做骨科的張總給我舉過一個(gè)例子，他是干骨科產(chǎn)品的高質(zhì)耗材，做人工關(guān)節(jié)替換的。他在2000年只有70臺(tái)進(jìn)口關(guān)節(jié)，而在2017年，光河南的銷售就有2000多臺(tái)，幾乎是30倍的增長。但是為什么2000年只有70臺(tái)呢？2000年中國人就不看病了嗎？中國人就窮？其實(shí)是因?yàn)橹袊尼t(yī)生不會(huì)做關(guān)節(jié)置換手術(shù)，他就更不懂得關(guān)節(jié)置換這個(gè)理念。這個(gè)是因?yàn)閲獾漠a(chǎn)品進(jìn)入中國，帶來了先進(jìn)的治療手段，還有先進(jìn)的理念，使中國的醫(yī)生開始接觸到這種先進(jìn)的技術(shù)。
所以，第四個(gè)階段-國際接軌，進(jìn)口品牌帶來了代理制，帶來了先進(jìn)的治療手段和理念，這就使我們醫(yī)療器械的廠家和經(jīng)銷商大量出現(xiàn)了，也帶來了醫(yī)療行業(yè)的一個(gè)新的發(fā)展，一個(gè)學(xué)術(shù)的繁榮盛況。
在這個(gè)時(shí)間段，我們也可以看到一些比較有代表性的公司，他們成立的這個(gè)時(shí)間剛好在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，但是他們跟和最早一批公司不太一樣的就是他們相對(duì)年輕。我們可以從他們創(chuàng)立的時(shí)間上可以看得出來，比方說聯(lián)影是2010年創(chuàng)立，聯(lián)影屬于中國醫(yī)療器械企業(yè)里面也是非常的具有特色的一家企業(yè)。它的成功的歷程、它的背景，包括它發(fā)展路徑可能跟很多企業(yè)都不太一樣。
除了聯(lián)影之外，還有中元和碩世，他們的成立時(shí)間都是2008年。他們比之前在1999年之前成立那些公司相比，大概晚了10年，但是晚了10年并不代表著他們?cè)诎l(fā)展的歷程上會(huì)比之前那些公司更慢，反而因?yàn)橛辛嗽谇懊娴谝粋€(gè)吃螃蟹的人，所以后來的企業(yè)可以充分地借鑒發(fā)展的過程中所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，踩過的坑，以及吸納外溢出來的人才。所以后來者可以站在巨人肩膀上看得更遠(yuǎn)、跑得更快。從這些企業(yè)成立的時(shí)間到他們上市或者擬上市的時(shí)間看，它的時(shí)間周期比第一批公司要快很多，所以這也是比較有代表性的一些企業(yè)。
兩票制等醫(yī)改時(shí)代（2018年開始）到了現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)國家的政策又發(fā)生了很大的變化，雖然讓很多企業(yè)叫苦連天，但是從邏輯上看，又有必然性。
國家早期通過一個(gè)比較自由，甚至比較混亂的階段性發(fā)展策略，讓所有的企業(yè)都能夠各自野蠻發(fā)展，達(dá)到百花齊放的結(jié)果。但是到了后期，大部分產(chǎn)品已經(jīng)到了一種嚴(yán)重過剩的狀態(tài)，這個(gè)行業(yè)里面企業(yè)太多了。
我們簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)了一下，在這個(gè)行業(yè)里面的生產(chǎn)型的企業(yè)至少有1.8萬家，但是藥品行業(yè)整個(gè)廠家只有8000家。所以我們所聽到的一個(gè)聲音是什么？在整個(gè)國家的醫(yī)改政策的大背景下，其實(shí)要做行業(yè)整頓，要做一個(gè)騰籠換鳥的動(dòng)作?；\子還是這個(gè)籠子，但是里面的鳥不一樣了，它會(huì)選擇什么樣的鳥留下來？就是選擇那些優(yōu)秀的鳥留下來，最后只會(huì)留下綜合競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)的少數(shù)廠家。
大多數(shù)企業(yè)在擠壓，規(guī)范性調(diào)整、醫(yī)保控費(fèi)的環(huán)境下面臨非常大的挑戰(zhàn)。很有可能1.8萬家生產(chǎn)型企業(yè)最終可能會(huì)只會(huì)剩下8000家，也就是有1萬家企業(yè)可能會(huì)在整個(gè)醫(yī)改政策的調(diào)整下會(huì)死掉，對(duì)于流通領(lǐng)域這個(gè)情況可能會(huì)更加的慘烈。
我們必須要意識(shí)到的，整個(gè)行業(yè)的環(huán)境跟20年前已經(jīng)很不一樣了，之前是亂世出梟雄，現(xiàn)在是“剩者為王”。
2.四條外因
在整個(gè)中國醫(yī)療器械企業(yè)的發(fā)展史，其實(shí)是3股力量「國營企業(yè)-民營企業(yè)-外資企業(yè)」相互博弈、此消彼長的過程。而現(xiàn)在的環(huán)境，對(duì)于外企是很艱難的。國家鼓勵(lì)國產(chǎn)替代就是釜底抽薪的一擊，比如外企的產(chǎn)品要進(jìn)醫(yī)院，需要過論證會(huì)，就是要論證為什么要去用進(jìn)口的，而不是用國產(chǎn)的？是不是有哪些產(chǎn)品的特性、優(yōu)勢(shì)是國產(chǎn)是沒有辦法去滿足的？只有在充分論證的情況下才可以去使用進(jìn)口。所以整個(gè)外部的環(huán)境對(duì)外企確實(shí)會(huì)存在非常大的挑戰(zhàn)，這是不容置疑的一個(gè)事實(shí)。
但是，從邏輯上看，這又是必然。醫(yī)械行業(yè)前期通過外資的引進(jìn)，引進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、理念等促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展，到了一定程度，我們一定會(huì)是希望我們的國產(chǎn)產(chǎn)業(yè)能夠崛起。所以在全國醫(yī)療體系一盤棋的情況下，它的采購的模式能明顯地看到國產(chǎn)替代的不可逆趨勢(shì)。這和我們現(xiàn)在全球的這種國家主義的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，中國要考慮經(jīng)濟(jì)脫鉤、去依附有關(guān)，這是不可逆的趨勢(shì)。
這是我們所看到的中國醫(yī)療器械崛起的過程。如果說我們來總結(jié)一下，為什么中國的企業(yè)能夠崛起，我們覺得有這么幾個(gè)核心的方面：
外部原因
1989年到1999年的黃金十年，整個(gè)醫(yī)療器械一片空白，國家以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，大力改革，鼓勵(lì)引進(jìn)技術(shù)、人才、資金、產(chǎn)品，于是最早一批吃螃蟹的人在整個(gè)發(fā)展的過程中就有非常明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。醫(yī)療器械市值排名前十企業(yè)，他們創(chuàng)立時(shí)間大概都在黃金十年里。敢闖敢干
中國民營企業(yè)的崛起或者早期發(fā)具有非常明顯的中國特色，出身與背景決定了這些企業(yè)有天然的草莽性和灰色性，就像某位中國早期的官員說的一句話：“改革與創(chuàng)新，往往是從違規(guī)開始的”。盡管國家政策是以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為重心，但是因?yàn)闆]有經(jīng)驗(yàn)，所以就必然出現(xiàn)了一些裂縫，放眼中國所有的民營企業(yè)，這些裂縫就被很多的中國的泥腿子出身的企業(yè)家所抓住了。比如1984年的王石，在深圳成立“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”（萬科的前身）時(shí)，最開始倒賣玉米，后來發(fā)現(xiàn)換匯倒賣比倒賣玉米賺錢快很多，于是王石的展銷中心其實(shí)本質(zhì)上扮演的是終端洗錢的角色，只是在當(dāng)時(shí)的歷史背景下，法律選擇了視而不見，留下了極大的斡旋和模糊的空間。
民營企業(yè)家是敢闖、敢干，敢為天下先，甚至是從走私、倒?fàn)數(shù)鹊确较蜷_始，游離在法律的邊緣，再通過其他的方式慢慢正規(guī)化過渡或升級(jí)。這是特定歷史背景下的產(chǎn)物，是非功過，不能一概而論。
行業(yè)紅利
行業(yè)的紅利我們不得不提，在歸因一家企業(yè)成功要素的時(shí)候，我們不能只把它歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部，還要關(guān)注企業(yè)外部、包括外部環(huán)境、包行業(yè)的發(fā)展紅利期。這是很多企業(yè)時(shí)候不想承認(rèn)，但是作為真正的企業(yè)家必須要客觀、清醒認(rèn)識(shí)到的。而這種行業(yè)紅利，現(xiàn)在還有沒有？值得我們?nèi)ニ伎肌?/span>
資本紅利
中國發(fā)展經(jīng)濟(jì)，除了實(shí)業(yè)，金融工具也發(fā)揮了巨大的作用。所以最早一批做起來的企業(yè)，最后借助資本的力量取得了非常好的回報(bào)和收益。同時(shí)也會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)讓所有人都進(jìn)入了一種近似瘋狂的漩渦，動(dòng)輒談及的都是哪家公司又上市了，哪個(gè)高管又賣了多少股票，又掙了多少錢。
但是，我們可能需要意識(shí)到，這是在資本紅利下的造富神話，很有可能是一個(gè)階段性的神話。我們?nèi)绻f把過多的這種想法、希望放到了資本上去，很有可能讓我們脫離了產(chǎn)品、脫離了商業(yè)、脫離了生意本身。
在行業(yè)充滿金融泡沫的環(huán)境下，我們可能要回歸一種理性的思考。這種理性的思考可能是看一家公司的產(chǎn)品到底有沒有市場(chǎng)？他到底有沒有在創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值？到底有沒有去踏踏實(shí)實(shí)做事兒，而不是去2VC。對(duì)于最健康的公司而言，上市不是終點(diǎn)，它只是中間的一個(gè)工具和一個(gè)里程碑式的事件，長久來講，這個(gè)公司它本身它的一個(gè)所屬的賽道、它的模式、它能夠提供的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這個(gè)才是我們最終要考慮的東西。
3.三大挑戰(zhàn)
最后，談一下我們培訓(xùn)過100多家上市或龍頭公司，總結(jié)出來的醫(yī)械企業(yè)面臨的普遍挑戰(zhàn)。
說普遍，是因?yàn)檫@不是一家企業(yè)所暴露出來 的，而是很多企業(yè)的共性，我們總結(jié)為3點(diǎn)：
路徑依賴，缺乏適應(yīng)當(dāng)下階段的系統(tǒng)方法
企業(yè)發(fā)展過程中，是一個(gè)不斷地打怪升級(jí)的過程，不管是研發(fā)、生產(chǎn)，還是營銷都在摸索中前進(jìn)。在早期，企業(yè)在剛開始可以不講套路，不按常理出牌，不管黑貓、白貓，抓住老鼠就是好貓，這和當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境密不可分，那個(gè)時(shí)候不需要專業(yè)的方法，誰做誰掙錢，誰做誰成功。
但是這只是完成了資本的原始積累，這種方法的使命是有階段性的，完成了原始積累，到了后期，如果你依然按照這種方式去做，就會(huì)形成路徑依賴，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有問題，因?yàn)檎麄€(gè)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。
所以當(dāng)時(shí)張瑞敏在做海爾冰箱的時(shí)候，在公司的規(guī)定里面，第一條規(guī)定是“不允許隨地大小便”，這是那個(gè)時(shí)候公司所面臨的情況不得已去做的規(guī)定。但是現(xiàn)在公司有這樣的規(guī)定，那一定是瘋了。
這就要求我們相應(yīng)的要去變化，不管是對(duì)于市場(chǎng)、銷售、渠道、研發(fā)、生產(chǎn)，我們一定要意識(shí)到企業(yè)在不同的階段他們的方法一定不一樣，根據(jù)企業(yè)的不同階段，一定要用與之相匹配的企業(yè)經(jīng)營管理的這些經(jīng)驗(yàn)。
而這種經(jīng)驗(yàn)不能完完全全自己摸索，如果純粹靠自己摸索，一定會(huì)有很大的挑戰(zhàn)難度，付出很多的成本。
銷售導(dǎo)向，充滿了草莽性和灰色性
中國民營企業(yè)在發(fā)展過程中一定是銷售導(dǎo)向的，銷售團(tuán)隊(duì)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)、整個(gè)公司里面是最有話語權(quán)、最有狼性，同時(shí)也可能是最霸道的一個(gè)部門，因?yàn)檎麄€(gè)公司是靠銷售去體現(xiàn)我們的這種市場(chǎng)價(jià)值。
中國的民營企業(yè)，不管是哪一個(gè)行業(yè)，天生就充滿了草莽性和灰色性，這是誕生的環(huán)境和背景下的中國的特色。
不成體系，用純實(shí)踐碰壁來找方法
從整體上來看，大多數(shù)企業(yè)是不成體系，但是實(shí)際上，研發(fā)有專業(yè)的一套研發(fā)的方法論能確保產(chǎn)品能順利立項(xiàng)、順利報(bào)批。生產(chǎn)也有專門的一套方法能夠幫我們?nèi)O大的降低成本、提升效率。不過，我們觀察到在營銷上，幾乎所有民營企業(yè)很弱的部門-市場(chǎng)部。表現(xiàn)就是我們和任何一家公司去聊產(chǎn)品的策略、市場(chǎng)策略、銷售策略的時(shí)候，沒有幾家說得清楚的，這是我們遇到的很常見的情況。為什么民營企業(yè)市場(chǎng)部普遍很弱呢？原因無非是兩個(gè)：
一個(gè)原因是公司不重視，就是公司對(duì)市場(chǎng)部普遍不重視，認(rèn)為就是花錢的部門，也沒有創(chuàng)造什么價(jià)值。
另外的原因就是沒人才，找不到真正懂市場(chǎng)的、具有專業(yè)市場(chǎng)方法論的人，很稀缺。事實(shí)上這種專業(yè)的人是有的，不過不在民企這個(gè)圈子，而是在外企。
但是事實(shí)上，我們看到優(yōu)秀的企業(yè)，市場(chǎng)部都是比較強(qiáng)的，外企不用說了，民營企業(yè)的龍頭公司，也都越來越重視，大家也意識(shí)到，以前純靠人海戰(zhàn)術(shù)打江山的時(shí)代，正在慢慢過去，公司發(fā)展到現(xiàn)在階段了，也需要用更專業(yè)的手段去更聰明的做事，效果會(huì)更好。所以，我們給很多企業(yè)去輔導(dǎo)專業(yè)的市場(chǎng)策略主題，教他們?cè)趺礃尤ザㄎ患?xì)分市場(chǎng)、找到精準(zhǔn)客戶畫像、勾勒出精準(zhǔn)的經(jīng)銷商畫像，并制定一套銷售切實(shí)可行的銷售策略和落地方案，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)效果果然不同。
這就是我們所總結(jié)的，我們所看到的中國的醫(yī)療器械企業(yè)所面臨的普遍的一些挑戰(zhàn)。
4.兩點(diǎn)應(yīng)對(duì)
這些挑戰(zhàn)其實(shí)不難，我們是可以去解決的。
向成功者、優(yōu)秀者學(xué)習(xí)
這學(xué)習(xí)的對(duì)象是誰？對(duì)于中小型的民營企業(yè)，我們可以去向那些優(yōu)秀的、頭部的民營企業(yè)、上市公司去學(xué)習(xí)他們之前是怎么走的，他們所總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，以及教訓(xùn)是什么。
對(duì)于國內(nèi)龍頭的民營企業(yè)，可以向外企去學(xué)習(xí)外企有優(yōu)勢(shì)的地方。比如市場(chǎng)部的專業(yè)技能，銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，企業(yè)對(duì)終端客戶的把控，搭建KOL的體系，渠道管理的體系等等，外企普遍具有相對(duì)成熟的方法論，非常值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒。
作為企業(yè)的老板、高管或者團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們一定要學(xué)會(huì)謙虛。我們當(dāng)然要對(duì)自己有信心，但是不要認(rèn)為自己就是天下第一，每一家企業(yè)都有值得學(xué)習(xí)的地方，我們自己一定要有一個(gè)清晰的思維和邏輯，和一顆非常冷靜的頭腦。我們要知道自己有哪一些短板。知道自己的短板不是為了昭告天下，而是用來自我提高，好增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
向充分實(shí)踐者去學(xué)習(xí)
我們要向那些充分實(shí)踐者去學(xué)習(xí)，這也是我們“醫(yī)起學(xué)”平臺(tái)上的老師去企業(yè)培訓(xùn)輔導(dǎo)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)的規(guī)律。只有充分實(shí)踐過的老師，在行業(yè)里面干過10年20年的人，才能夠說出行業(yè)里面的門門道道，才能夠真正去解決問題，如果老師沒有實(shí)踐過，本來是你花錢讓他來上課，結(jié)果是你反過來要跟他先上一堂課，告訴他什么是IVD、論證會(huì)、收費(fèi)、開戶、投放、經(jīng)銷商……這就是差別。而有了20年以上經(jīng)驗(yàn)的老師，你一開頭他就秒懂，然后跟你分享他看到的行業(yè)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)或者行業(yè)中的最佳實(shí)踐，這就是專業(yè)老師能帶來的價(jià)值。
我們有一個(gè)大膽的判斷，在醫(yī)療器械接下來的10年依然是一個(gè)黃金10年，但是這個(gè)黃金10年針對(duì)的是一些特定的群體。這些特定的群體有兩個(gè)特征，第一個(gè)特征就是它是民營企業(yè)或者說是國產(chǎn)的廠家。
第二個(gè)特點(diǎn)就是他們的企業(yè)的經(jīng)營、管理、營銷，一定是懂得站在巨人的肩膀上，也就是他們會(huì)用一套更加專業(yè)的方法論去指導(dǎo)我們的經(jīng)營和管理，這就是我們的一個(gè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的一個(gè)需求。我們必須要去改我們的思維、觀念，借助一切可以借助的力量全方位提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
當(dāng)我們做到這兩點(diǎn)，有可能我們就進(jìn)入了屬于自己的黃金10年，否則就只是在整個(gè)大浪淘沙的過程中被淘掉的那些沙子。
卡耐基說過：“我們不可能改變那些一定會(huì)發(fā)生的事情，但是我們可以改變自己”。
面對(duì)醫(yī)械行業(yè)如今慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們可能也需要有這樣的心態(tài)和實(shí)際行動(dòng)。
