編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

最近剛吃完飯的時候，手機突然出現(xiàn)一條新聞，“極兔快遞收購了百世匯通”，百世匯通被賣是幾個月前的消息。極兔快遞收購行為背后有一些很有意思的信息可以被琢磨。

該新聞?wù)f明極兔快遞和拼多多的捆綁關(guān)系并沒有之前外界猜測的那么親密（外界猜測拼多多可能控股極兔，極兔和拼多多是深層綁定的關(guān)系），因為當年的“四通一達”（中通、申通、圓通、匯通和韻達）是淘寶對應(yīng)的衍生品，百世匯通雖然規(guī)模萎縮，成為快遞價格戰(zhàn)的犧牲品，但是該快遞公司和淘寶還是有千絲萬縷的關(guān)系。

新聞?wù)f明電商和物流的關(guān)系出現(xiàn)了新的模式。模式不同于當年的阿里和“四通一達”的關(guān)系（阿里對這幾個快遞公司均有控股），快遞公司和電商之間的關(guān)系比以前更加獨立，第三方物流公司——順豐加入快遞戰(zhàn)以來，再到這次百世匯通和極兔的合并，這一切說明，電商的“三足鼎立”格局的形成。

下面就分析一下，電商“三足鼎立”的局面是怎樣形成的？后續(xù)將如何演變？

商業(yè)模式是企業(yè)的基因

打一個比喻，阿里是大型的購物商場，拼多多更像是大型的批發(fā)市場，京東是大型的零售市場。阿里的競爭力在于前期的物流積累，搶占了戰(zhàn)略制高點，前期的爆發(fā)積累了大量的商家，保證了淘寶比拼多多和京東的SKU都高（淘寶的商品種類和數(shù)量是三者里最高的）。

京東反其道而行，無論是前期的招商，還是后期的市場下沉，都無法和淘寶進行競爭，因此，京東做中高端電商，核心競爭力是最好的“倉配一體化”的供應(yīng)鏈體系，選品上，對標準化產(chǎn)品進行攻克，其中最具有代表性的是3C產(chǎn)品（可理解為電子產(chǎn)品），3C產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)選品和強大的供應(yīng)鏈，給予消費者非常高的品牌信任，公司理所當然的獲得品牌溢價。

拼多多作為三者里最晚發(fā)展起來的公司，依托于騰訊給予的私域流量的支持，借助微信的強社交裂變，保證流量優(yōu)勢。此外，拼多多發(fā)現(xiàn)下沉市場中很多批發(fā)商和消費者之間的錯配。拼多多對他們來說，就是非常合適的存在，傭金低，消費者是價格敏感型用戶。

由此可見，雖然拼多多、淘寶、京東做的均是電商的生意。但是立足點和切入點是完全不同的。此外，京東的盈利中，以自營為主，即京東先購買該商品，放入公司倉庫，再對消費者進行銷售。拼多多和淘寶的盈利以收取平臺商家為主。

組織管理是企業(yè)的血液

組織架構(gòu)是老生常談的話題，但是各家互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)調(diào)整，受到媒體和投資公司的重點關(guān)注。除了電商公司，就連快手、B站、字節(jié)跳動（抖音母公司）等均受到關(guān)注。

從已有的信息來看，淘寶的組織架構(gòu)受到一定的質(zhì)疑。首先是用人的質(zhì)疑，蔣凡（阿里高管）的“離婚門”事件，幾年前，阿里的程序員因為用程序搶月餅而被開除，而如今，蔣凡的出軌傳聞“愈演愈烈”，阿里卻只是降薪，然后封殺媒體的消息。此行為可以看出公司對于員工管理的松懈，對公司管理的影響或許是長遠的。

春秋戰(zhàn)國時期，有一句流行的話，叫“竊鉤者誅，竊國者諸侯”。蔣凡時間對此的影響莫過于此，潛移默化中，可能影響企業(yè)的員工工作的積極性。

阿里的女員工出差，之后被灌酒，發(fā)生一系列的時期，說明阿里在推行工作過程中，出現(xiàn)的艱難和組織架構(gòu)管理的混亂可見一斑。

再說拼多多，可能是成立時間短于京東和淘寶，因此，公司的丑聞基本停留在狼性加班上，組織架構(gòu)上，拼多多相比阿里巴巴的等級森嚴，管理更加扁平，因為業(yè)務(wù)沒有京東和阿里那么多（二者后續(xù)還有金融等業(yè)務(wù)），因此，在管理上目標相對一致。但是，加班過度，員工猝死，可能影響公司的人才引進。

京東的組織架構(gòu)信息相比于前2家的信息更少，京東對員工的態(tài)度很緩和，企業(yè)品牌形象也不錯，核心競爭力是較好的物流體系，核心競爭力在逐步加強。組織管理行動較為溫和。

管理者才能是決勝的關(guān)鍵

對比上個世紀的中國和蘇聯(lián)，如今發(fā)展的不同，很大程度上是由當年的領(lǐng)導(dǎo)人才能/認知決定的。管理者的認知和執(zhí)行力決定了上面所說的商業(yè)模型和管理體系。此外，公司管理者的人生經(jīng)歷等，對企業(yè)管理也會產(chǎn)生較重要的影響。

馬云的履歷就不多贅述了，淘寶這種購物APP模型的問題是流量的導(dǎo)入，因為很多沒有購物需求的人，基本上不會點開這些軟件，也就沒辦法“誘導(dǎo)”購物行為的發(fā)生。IP的打造就變得非常重要，2012年前后，公司打造“馬云”這個IP，到今天打造“薇婭”、“李佳琦”等IP，目的是一樣的，都是為了導(dǎo)流。

話說回來，馬云也因此家喻戶曉，分析馬云的履歷，可以發(fā)現(xiàn)，他在阿里創(chuàng)辦成功之前，生活非常的屈辱和難堪，人們總喜歡拿以前的慘烈，渲染以后的輝煌。但是，那些失敗和屈辱會讓馬云的內(nèi)心對“集權(quán)”有著一定的偏好。

對標朱元璋，明朝的開國皇帝，馬云的人生經(jīng)歷和他有很多相似的地方。前半生的屈辱和痛苦，即使在輝煌之后也很難紓解，甚至?xí)砗芏嗟膶θ说目謶趾筒录?。因此，阿里的組織體系更偏集權(quán)。馬云有自己認可的圈子，為人處世對標其他“大佬”更加高調(diào)，除了商業(yè)需要，很多程度，他本人也需要輝煌襯托，確認自己安全處境。（一點小小的心理學(xué)知識）

集權(quán)的管理和馬云自身專業(yè)和能力的限制，企業(yè)的未來發(fā)展難免會受到類似的限制。

京東的高管——劉強東是個非?？炭嗟娜耍瑩?jù)說當年去人大讀書沒有錢，都是鄉(xiāng)親們集資送他去的。但是，因為劉強東是人大畢業(yè)，人生道路相比馬云順利很多。對集權(quán)的偏好也就沒有特別明顯，因為兒時被鄉(xiāng)親們照顧過，京東的前期管理相對有一些人情味，京東的對外宣傳很多都是劉強東和他的快遞小哥，側(cè)面看出京東的物流非常受到集團的重視。

黃崢的人生是三個公司創(chuàng)始人中最順利的，當然他的才能也是最出色的，在谷歌和微軟的工作，積累了互聯(lián)網(wǎng)思維，或者說是大數(shù)據(jù)意識，拼多多的創(chuàng)建過程中，很多的程序設(shè)計，體現(xiàn)很多用戶需求和供給大數(shù)據(jù)匹配的邏輯，和他在微軟和谷歌的工作經(jīng)歷分不開。

最關(guān)鍵的是，他獲得段永平的重視，段永平被稱為中國的巴菲特，2006年，段永平帶著黃崢去見巴菲特。黃崢的理念和在資本圈的地位都得到提升。黃崢對于商業(yè)的核心和本質(zhì)認識最清楚，他覺得消費升級不僅僅是從“三宅一生”到“愛馬仕”；也可以是讓村鎮(zhèn)的人從以前的超市消費變成用同樣的錢，買更多的商品。邏輯和概念的擴展，加上微信的傳播“裂變”，極兔的底層供應(yīng)鏈，最終締造拼多多的神話。

誰輸誰贏？

在電商的格局中，不僅僅有拼多多、淘寶和京東，還有唯品會這樣的某一細分品類的電商，還有抖音，快手這種短視頻型的電商平臺。競爭過程中，各有利弊?？焓趾投兑舻碾娚蹋粤髁考t人為根據(jù)地，沒有實際平臺依托（除非品牌自己的抖音店），因此，選品和控品需要和消費者建立信任。

唯品會對供應(yīng)商來說，可以快速回款，對于消費者來說，“多快好省”。

「于見專欄」認為，3-5年內(nèi)，拼多多靠著百億補貼和農(nóng)產(chǎn)品的深耕，和淘寶平分秋色。京東在一、二線城市發(fā)展迅猛，獲得更多高價值用戶，是當中毛利率和凈利率最高的公司。再往后推演，如果拼多多內(nèi)部控品較好，像2015年左右的淘寶一樣壯士斷腕，砍掉假貨，同時，上游的供應(yīng)商的格局也改善，規(guī)模效應(yīng)凸顯，拼多多可能能夠超越阿里，京東的下沉市場也是一個非常好的機會，隨著消費升級和收入上漲，機會也將非常多，電商的龍頭老大也是有希望的。

但是有一點需要注意，就是看待阿里巴巴和騰訊控股的時候，要把他們看成集團，而不是一個購物平臺或者游戲社交公司。他們在其產(chǎn)業(yè)鏈中的強大優(yōu)勢，投資能力確保公司掌握最好的社會資源，分享最快的市場增長，因此，這些公司中期來看，還是有一定的活力和動力的。

公司的發(fā)展和人的發(fā)展一樣，今日之果，昨日之因。以前的電商，只要有優(yōu)點，就可以獲得成功，畢竟當時的消費者心智不成熟，需要“品牌教育”的成本不高?，F(xiàn)在的“內(nèi)卷”下，公司的發(fā)展更多是“一著不慎，滿盤皆輸”。增量時代向存量時代過度，難難難……