節(jié)點(diǎn)式跟進(jìn)

?? 本章就實(shí)施環(huán)節(jié)中的階段性節(jié)點(diǎn)展開分解，以此為主線，具體生動(dòng)的展現(xiàn)OKR落地環(huán)節(jié)中，日常應(yīng)用管理的全流程，在跟進(jìn)OKR實(shí)施中，通過若干個(gè)節(jié)點(diǎn)式測量，力求識別校正目標(biāo)，評估關(guān)鍵結(jié)果的有效達(dá)成，提升個(gè)體的創(chuàng)造力，啟發(fā)培育創(chuàng)新精神，在組織內(nèi)部形成持續(xù)學(xué)習(xí)的氛圍，打造價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織，真正實(shí)現(xiàn)自我管理。

?? 在日常應(yīng)用環(huán)節(jié)上，跟進(jìn)實(shí)施OKR，分別采用周一例會(huì)，周五分享會(huì)，基于OKR撰寫的周報(bào)，月度總結(jié)會(huì)，季度中期會(huì)議，季度大會(huì)，半年度OKR總結(jié)會(huì)，年度評估會(huì)議等。

?? 在所有的環(huán)節(jié)中，個(gè)體分享與團(tuán)隊(duì)成員間互評都是重要節(jié)點(diǎn)，這種方式在實(shí)戰(zhàn)應(yīng)該先固化下來，熟練掌握要領(lǐng)后，再根據(jù)自身情況進(jìn)行靈活調(diào)整。持續(xù)反復(fù)的檢討與反思，是OKR獨(dú)特的烙印，也成為了OKR跟進(jìn)評估的根基，通過高質(zhì)量的自我評價(jià)和互評，折射出OKR應(yīng)用的水準(zhǔn)。

分享會(huì)

?? 通過分享會(huì)中的自評與互評，可以反映出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的合理性，關(guān)鍵結(jié)果與目標(biāo)之間的強(qiáng)邏輯關(guān)系，直接傳導(dǎo)至OKR調(diào)整與更新；對于個(gè)體的自評，可以精準(zhǔn)的認(rèn)清自身的實(shí)力，分清強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，勝任力與創(chuàng)造力，因此而設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，完成自我提升到自我突破；團(tuán)隊(duì)內(nèi)的互評，通過共識性目標(biāo)替代外部獎(jiǎng)勵(lì)，通過分享機(jī)制替代強(qiáng)制式服從，互評凝結(jié)出的OKR組織文化，體現(xiàn)在目標(biāo)管理與自律。

如圖所示

?? 在實(shí)施跟進(jìn)中，所有的分享場景下的自評與互評，我們都要保持開放的心態(tài)，坦誠相待，群里群策，集思廣益，面對問題深挖到底，明晰責(zé)任。

誤區(qū)

?? 某大型國有企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心，啟動(dòng)OKR試點(diǎn)，收效甚微，該公司的人力資源老總，曾聽過我的OKR公開課，通過第三方平臺(tái)找到我，希望給予必要的支持。

?? 我聽過簡短的概述后，我提出旁聽其團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)周期中的分享會(huì)，并且拒絕我的學(xué)員陪同，恰巧一周后，就是月底的OKR月度總結(jié)會(huì)，計(jì)劃下午一點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，我一點(diǎn)十分的時(shí)候，就走進(jìn)了會(huì)議室坐在后排，直到一點(diǎn)半，才陸續(xù)有參會(huì)者到來，大致在兩點(diǎn)左右，OKR月度會(huì)議開始，首先就是領(lǐng)導(dǎo)講話，這個(gè)講話的內(nèi)容非常悠長，我很多都記不清了，直到四點(diǎn)左右，領(lǐng)導(dǎo)講話終于結(jié)束了，最后領(lǐng)導(dǎo)要求每個(gè)參會(huì)者逐一發(fā)言，自我評價(jià)，闡述一下各自O(shè)KR的進(jìn)度情況，團(tuán)隊(duì)22人的自評在一個(gè)小時(shí)內(nèi)就結(jié)束了，大家所遵循的標(biāo)準(zhǔn)模板格式：本月自己都做了哪些事務(wù)，沒有結(jié)果性描述，沒有進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，多數(shù)是自我感覺，自我思維的判斷，自我行動(dòng)的解讀，解釋成每個(gè)動(dòng)作的緣由，最后的結(jié)尾，多數(shù)是一些抱怨，灰色的幽默，對資源配置的匱乏等等，總之，外部因素資源很差，目標(biāo)是否達(dá)成，OKR進(jìn)度與本人幾乎沒有任何關(guān)系，團(tuán)隊(duì)成員之間，基本上自己說自己，其他人的OKR自評，根本不關(guān)注或者偷笑。

我告知我的學(xué)員這樣的分享會(huì)，以后真的不要再開了，沒有任何意義，我也斷言你們的OKR實(shí)施必然是失敗的，是流于形式的，要么推卸責(zé)任，要么成為吐槽大會(huì)，或者自我闡述自己的正確性。

分享會(huì)重要性及方法

分享會(huì)的重要性毋庸置疑，其實(shí)大量實(shí)戰(zhàn)告訴我們，真的沒有什么固定的版本，無論哪種形式，反映出的核心點(diǎn)，聚焦如下：

1，以數(shù)據(jù)形式，展示OKR完成情況；

2，在這個(gè)月度實(shí)施過程中，遇到哪些困難和問題，是否解決掉了，如何處理的；

3，針對工作進(jìn)度上的節(jié)點(diǎn)加以確認(rèn)。

細(xì)節(jié)與角色

對于管理者來說，真的不要占據(jù)會(huì)議的主導(dǎo)位置，最佳方案為總結(jié)性發(fā)言，言簡意賅，核心突出:

1,高度關(guān)注整體OKR進(jìn)度；

2，確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)行必要的資源再調(diào)整，更新OKR。

注意事項(xiàng)

?? 傳統(tǒng)的會(huì)議模式和場景，大家都非常的熟知，管理者滔滔不絕，激情四射的講話，員工奮筆疾書的記錄，昏昏欲睡的圖片，傳遍朋友圈。在OKR分享會(huì)上，需要特別關(guān)注的幾點(diǎn)如下：

1.安排好OKR分享次序；

2，明確規(guī)定分享時(shí)間；

3，管理者控場能力，激發(fā)必要的互動(dòng)；

4，把控互動(dòng)議題的有效性；

5，引導(dǎo)共識，聚焦核心，目標(biāo)必達(dá)。

小結(jié)

OKR分享會(huì)是OKR實(shí)施中細(xì)節(jié)中的細(xì)節(jié)，分享會(huì)的效果會(huì)沉淀無數(shù)智慧，將原有的奇思妙想變成現(xiàn)實(shí)，將原有的膽大妄為變得完善可行。成功的組織是可以兼容并包，通過把成員凝結(jié)在一起，挖掘所有的思想和觀點(diǎn)，同時(shí)可以點(diǎn)燃，激活，喚醒，引爆組織中的成員，從“人人貢獻(xiàn)智慧”到“人人自我管理”再到“人人價(jià)值輸出”。

實(shí)戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

在本節(jié)落地環(huán)節(jié)中，核心點(diǎn)就是員工是否主觀上，愿意去分享交流，團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)體之間是否能做到坦誠相待，直接涉及到OKR導(dǎo)入的質(zhì)量。

在實(shí)施過程中，請管理者務(wù)必高度重視個(gè)體分享意愿度，也可以體現(xiàn)出OKR的透明，公開的核心特質(zhì)，分享會(huì)在OKR整體實(shí)施周期中的位置是---樞紐作用，互動(dòng)分享又是最核心的組成部分。

二，案例反饋

?? 在大量案例反饋中，本節(jié)落地實(shí)施的問題會(huì)集中爆發(fā)在三個(gè)方面：

第一，員工分享意愿較低，分享內(nèi)容避重就輕，甚至掩蓋問題真相；

第二，管理者過于強(qiáng)勢，依舊按照傳統(tǒng)“大家長”模式，主導(dǎo)分享會(huì)；

第三，分享內(nèi)容過于發(fā)散，缺乏具體數(shù)據(jù)支持，價(jià)值感很低。

?? 針對以上三個(gè)方面，給出幾點(diǎn)調(diào)整建議;

1,務(wù)必營造良好的組織氛圍；

2，增強(qiáng)員工參與感，安全感；

3，組織戰(zhàn)略需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部目標(biāo)一致化；

4，管理者需要接受和掌握OKR分享會(huì)的精髓；

5，實(shí)踐中對業(yè)務(wù)的規(guī)劃能力，要體現(xiàn)在可量化的行動(dòng)上。