鏈接：https://pan.baidu.com/s/1OpvwH16CbB4X9XqMRk7L4A?pwd=a2nz?

提取碼：a2nz

內(nèi)容簡介

在《第五項(xiàng)修煉》中, 美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉明確提出了“學(xué)習(xí)型組織”的管理理念，以及如何通過五項(xiàng)修煉來打造有超強(qiáng)學(xué)習(xí)力的學(xué)習(xí)型組織，強(qiáng)調(diào)從事一項(xiàng)修煉就意味著成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者。在這五項(xiàng)修煉中，*重要的一項(xiàng)修煉是系統(tǒng)思考，即第五項(xiàng)修煉。系統(tǒng)思考是觀察整體的修煉，可以幫助我們深刻理解個(gè)人向內(nèi)觀、向外看的全新方法。一個(gè)組織能夠擁有長期競爭力的關(guān)鍵在于，有比競爭對(duì)手更快、更好的學(xué)習(xí)力和修煉方法。系統(tǒng)思考還需要開發(fā)共同愿景、心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和自我*的修煉，才能發(fā)揮出潛力。
彼得?圣吉是少有的跨界人才，能夠整合系統(tǒng)思考模式和跨界思維，不斷豐富全球優(yōu)秀公司的發(fā)展案例和戰(zhàn)略總結(jié)，融合西方管理學(xué)理論和東方哲學(xué)思想，同時(shí)長期關(guān)注中國企業(yè)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在創(chuàng)新和試錯(cuò)中不斷自我成長和進(jìn)化的修煉。
我們習(xí)以為常的思維方向和秩序是不斷變化的，但系統(tǒng)思考可以提升我們對(duì)整體的認(rèn)知，看清局部和整體的關(guān)系，找到整個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵影響力。從現(xiàn)實(shí)到未來，從實(shí)際到未來地踐行從個(gè)人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的“知行合一”。
一、關(guān)于五項(xiàng)修煉
1.自我*。從個(gè)人角度而言，自我*是指要有不斷*自己能力的愿望，有熱情和動(dòng)力去好好學(xué)習(xí)。從安于現(xiàn)狀到自我*的轉(zhuǎn)變，就是我們要修煉的*項(xiàng)能力。
2.心智模式。每個(gè)人對(duì)世界都有一些固定的想法、觀點(diǎn)以及思考問題的方式。比如，你和馬云對(duì)于零售行業(yè)的心智模式就不一樣。李笑來也說過，什么是笨呢，就是你每次采取相同的行動(dòng)還期待取得不同的結(jié)果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行動(dòng)，背后的原因就是因?yàn)槲覀兊男闹悄Ｊ經(jīng)]有發(fā)生變化。所以，如果你想要精進(jìn)自己的行為，提升自己的能力，其實(shí)真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的方式更合理。
3.共同愿景。從團(tuán)隊(duì)的角度而言，共同愿景指的是組織里的所有人擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，能夠心往一處使。所以，一個(gè)組織要建立學(xué)習(xí)熱情，*步是讓大家達(dá)成共識(shí)，有共同目標(biāo)。
這需要花費(fèi)大量時(shí)間去探尋，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在長期成長過程中至關(guān)重要的一環(huán)。
4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。是指要讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啟發(fā)，從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)快速地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
5.系統(tǒng)思考。這是一種從整體、全局出發(fā)的思考方式。它打破了傳統(tǒng)那種局部的、簡單的、單因果的思考方式。認(rèn)為這個(gè)世界是一個(gè)系統(tǒng)，而且是相互聯(lián)系、彼此影響的。第五項(xiàng)修煉，在某種意義上是前四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)，系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項(xiàng)修煉*終效果的高度。

作者簡介

彼得?圣吉（Peter M.Senge）
美國麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院教授，國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)(SoL)和索奧中國的創(chuàng)始主席。被《商業(yè)周刊》評(píng)為十大有影響力的管理學(xué)人物，被稱為“學(xué)習(xí)型組織之父”，于1990年提出“終身學(xué)習(xí)”、“學(xué)習(xí)型組織”的概念。

精彩書評(píng)

流行的管理體系很摧殘人，教育界、工商界和政府機(jī)構(gòu)的管理層的任務(wù)，應(yīng)該是使系統(tǒng)*優(yōu)化……彼得?圣吉的著作《第五項(xiàng)修煉》是幫助開始這項(xiàng)工作的好書，他讓我學(xué)到了許多東西。
——愛德華?戴明 （Edwards Deming）博士 全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)

在諸多閱讀過的管理學(xué)書籍中，我對(duì)彼得?圣吉教授在《第五項(xiàng)修煉》中提出的“學(xué)習(xí)型組織”情有獨(dú)鐘。真正的學(xué)習(xí)型組織并非一勞永逸，而是永遠(yuǎn)在路上。
——宋志平 中國建材集團(tuán)有限公司董事長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長

只有領(lǐng)導(dǎo)者先“系統(tǒng)思考”，像坐“直升機(jī)”那樣，飛到更高的層面去看整體、看全局、看未來，才能建立共同的愿景，有效提升組織協(xié)同，更好地激發(fā)人才的潛能和團(tuán)隊(duì)的活力，打造學(xué)習(xí)型組織。20多年過去了，《第五項(xiàng)修煉》對(duì)當(dāng)下企業(yè)如何面對(duì)不確定的時(shí)代，如何獲取可持續(xù)能力，仍然具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。重溫經(jīng)典，相信讀者會(huì)有新的啟發(fā)、新的收獲。
—— 李惠森 李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)主席兼首席“無形”官、無限極（中國）有限公司董事長、《思利及人的力量》《自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式》《“爽工程”：共創(chuàng)更快樂的世界》作者

《第五項(xiàng)修煉》提出的系統(tǒng)思考模式旨在為人類打開一個(gè)新局面，活出生命的意義。學(xué)習(xí)型組織的很多觀點(diǎn)對(duì)于我們?nèi)绾文軌蚧氐秸w、回到根本、回到真心有很大的啟發(fā)。希望這本書能夠?qū)ξ覀兠總€(gè)人的工作、生活和學(xué)習(xí)都有所幫助。
——秦朔 著名媒體人、暢銷書作家

企業(yè)家應(yīng)該如何學(xué)習(xí)并打造學(xué)習(xí)型組織？當(dāng)代*杰出的管理大師之一彼得?圣吉的著作《第五項(xiàng)修煉》正好解決了這個(gè)難題："從長遠(yuǎn)來看，你的組織*可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就是具有比對(duì)手更好更快的學(xué)習(xí)能力?！比绻愫湍愕慕M織想保持競爭優(yōu)勢，這本書不可不讀！
——鄭毓煌 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師、營創(chuàng)學(xué)院院長

面對(duì)當(dāng)下時(shí)代的變革和轉(zhuǎn)型，想要建立個(gè)人和組織不斷適應(yīng)變化的能力，彼得?圣吉提出的系統(tǒng)思考尤為重要。它可以幫助我們理解學(xué)習(xí)型組織的微妙之處：個(gè)人看待自己和世界的新方法，由此認(rèn)清我們的行動(dòng)如何導(dǎo)致了所面對(duì)的問題。這個(gè)時(shí)代需要第五項(xiàng)修煉，我們也一直在努力建設(shè)、推廣學(xué)習(xí)型組織，不斷發(fā)現(xiàn)自己如何創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)，以及自己如何改變現(xiàn)實(shí)。
——雷文濤 有書創(chuàng)始人

培養(yǎng)人的認(rèn)知習(xí)慣是需要時(shí)間的，但如果知道一些訓(xùn)練的方法，就能事半功倍，加速提升認(rèn)知能力，《第五項(xiàng)修煉》便為我們提供了方法和工具。
——成甲 《好好學(xué)習(xí)》作者、“得到”APP說書人、北京京都風(fēng)景生態(tài)旅游規(guī)劃設(shè)計(jì)院常務(wù)副院長

《第五項(xiàng)修煉》被譽(yù)為是21世紀(jì)的管理*，它的成功和卓越之處不僅在于理論，而在于它的可操作性和對(duì)實(shí)踐的有效指導(dǎo)。它可以幫助個(gè)人和企業(yè)提高自我認(rèn)知能力、提升系統(tǒng)思考、掌握未來的能力。
——總裁讀書會(huì)

目錄

推薦序 宋志平 真正的學(xué)習(xí)型組織永遠(yuǎn)在路上 // 7
秦朔 解決問題需要回到整體，回歸根本 // 11
成甲 如何打造有超強(qiáng)能力的學(xué)習(xí)型組織 // 15
2009年擴(kuò)充修訂版中文版序 // 19
修訂版序言 // 25
第一部分 我們的行動(dòng)如何才能創(chuàng)造和改變現(xiàn)實(shí)
|第1章| 從個(gè)人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的五項(xiàng)修煉 // 003
從事一項(xiàng)修煉就意味著成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者 // 005
第五項(xiàng)修煉：個(gè)人看待自己和世界的新方法 // 013
心靈的轉(zhuǎn)變：學(xué)習(xí)的深層含義 // 014
如何實(shí)踐 // 016
|第2章| 你的組織有學(xué)習(xí)障礙嗎？ // 020
障礙1 “我就是我的職位” // 021
障礙2 “對(duì)手在外部” // 022
障礙3 主動(dòng)積極的幻覺 // 023
障礙4 執(zhí)著于短期事件 // 024
障礙5 煮蛙寓言 // 026
障礙6 試錯(cuò)法的錯(cuò)覺 // 027
障礙7 管理團(tuán)隊(duì)的迷思 // 028
學(xué)習(xí)障礙與修煉 // 029
| 第3 章| 是系統(tǒng)的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？ // 031
消費(fèi)生產(chǎn)和分銷組織模擬實(shí)驗(yàn)：啤酒游戲 // 031
零售商 // 032
分銷商 // 036
啤酒廠 // 041
系統(tǒng)結(jié)構(gòu)影響行為模式 // 048
重新界定你的影響范圍：如何改善在啤酒游戲中的表現(xiàn) // 053
解決和改進(jìn)問題取決于我們的思考方式 // 058
第二部分 第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織如何看待世界的基石
| 第4 章| 第五項(xiàng)修煉的法則 // 065
法則1 今天的問題來自昨天的“解決方法” // 065
法則2 你越使勁兒推，系統(tǒng)的反彈力越大 // 066
法則3 情況變糟之前會(huì)先變好 // 068
法則4 選擇容易的辦法往往會(huì)無功而返 // 069
法則5 療法可能比疾病更糟糕 // 069
法則6 快即是慢 // 070
法則7 因和果在時(shí)空中并不緊密相連 // 071
法則8 微小的變革可能產(chǎn)生很大的成果—但最有效的杠桿
常常最不易被發(fā)現(xiàn) // 072
法則9 魚和熊掌可以兼得—但不是馬上 // 074
法則10 把大象切成兩半得不到兩頭小象 // 075
法則11 不去責(zé)怪 // 076
|第5章| 心靈的轉(zhuǎn)變 // 077
重新看世界 // 077
觀察因果循環(huán)// 083
正負(fù)反饋和延遲：系統(tǒng)思考的積木塊 // 089
正反饋：發(fā)現(xiàn)微小變化是如何增長的 // 090
負(fù)反饋：發(fā)現(xiàn)穩(wěn)定因素和抵制的來源 // 094
延遲：事情會(huì)發(fā)生的……等時(shí)候一到 // 099
|第6章| 把系統(tǒng)觀點(diǎn)融入實(shí)踐：掌握系統(tǒng)基本模式 // 103
基本模式1 增長極限 // 105
基本模式2 轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān) // 114
|第7章| 是自我局限，還是自我持續(xù)地增長 // 125
當(dāng)我們制造自己的“市場局限”時(shí) // 125
既見樹木，也見森林 // 135
第三部分 各項(xiàng)核心修煉：建設(shè)學(xué)習(xí)型組織
|第8章| 自我* // 141
學(xué)習(xí)型組織的精神 // 141
*和精通 // 143
“我們?yōu)槭裁葱枰?// 145
抵制的聲音 // 147
自我*的修煉 // 148
自我*與第五項(xiàng)修煉 // 171
看清我們與世界的聯(lián)系 // 173
在組織中培養(yǎng)自我* // 176
| 第9 章| 心智模式 // 179
最好的想法為什么會(huì)失??？ // 179
孵化新的商業(yè)世界觀 // 183
在實(shí)踐中進(jìn)行心智模式的修煉 // 187
把學(xué)習(xí)實(shí)踐制度化 // 191
工具和技能 // 192
心智模式的修煉 // 193
協(xié)調(diào)一致重要嗎？ // 205
心智模式與第五項(xiàng)修煉 // 207
| 第10 章| 共同愿景 // 209
共同的關(guān)懷 // 209
共同愿景為什么關(guān)系重大？ // 211
建立共同愿景的修煉 // 215
愿景的推廣：加入、順從和投入 // 221
共同愿景與第五項(xiàng)修煉 // 229
| 第11 章| 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) // 236
協(xié)同校正的智慧潛力 // 236
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉：讓團(tuán)隊(duì)智商超過個(gè)人智商 // 241
學(xué)會(huì)如何“演練”：深度匯談 // 264
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與第五項(xiàng)修煉 // 271
第四部分 實(shí)踐中的反思
| 導(dǎo) 讀|
| 第12 章| 反思型文化的基礎(chǔ) // 280
建立深度交流的反思型文化 // 280
人的成長 // 284
把組織看成生命系統(tǒng) // 289
|第13章| 學(xué)習(xí)型文化的推動(dòng)力 // 295
不同的變革方式 // 296
建設(shè)適應(yīng)性組織 // 298
業(yè)績與幸福感是動(dòng)力來源 // 304
|第14章| 戰(zhàn)略思考與8種應(yīng)用策略 // 307
用戰(zhàn)略眼光思考和行動(dòng) // 307
策略1 學(xué)習(xí)與工作的結(jié)合 // 311
策略2 從現(xiàn)有條件和人力出發(fā) // 318
策略3 學(xué)會(huì)雙向交流的文化能力 // 321
策略4 建立演練場 // 325
策略5 與核心業(yè)務(wù)聯(lián)系起來 // 328
策略6 建設(shè)學(xué)習(xí)型社區(qū) // 332
策略7 與“對(duì)手”協(xié)作 // 335
策略8 開發(fā)學(xué)習(xí)型基礎(chǔ)設(shè)施 // 338
創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)而非貼標(biāo)簽 // 341
|第15章| 領(lǐng)導(dǎo)的新工作 // 343
領(lǐng)導(dǎo)即設(shè)計(jì)師 // 347
領(lǐng)導(dǎo)即老師 // 356
領(lǐng)導(dǎo)即受托人 // 361
|第16章| 系統(tǒng)的公民 // 370
看清系統(tǒng) // 372
實(shí)踐系統(tǒng) // 378
面向未來的教育 // 391
| 第17 章| 未來的前沿 // 393
發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用自然的模式 // 394
新型領(lǐng)導(dǎo)者 // 397
第五部分 總 結(jié)
| 第18 章| 不可分割的整體 // 409
| 附錄1 | 各項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉 // 413
| 附錄2 | 系統(tǒng)基本模式 // 419
| 附錄3 | U 型過程 // 433
| 注 釋| // 437
|2006 年英文修訂版致謝| // 463
| 譯后記| 學(xué)習(xí)型組織不是“學(xué)習(xí)型組織” // 466

查看全部↓

精彩書摘

從事一項(xiàng)修煉就意味著成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者
1903年12月的一個(gè)寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮(zhèn)的萊特兄弟用一架并不結(jié)實(shí)的飛行器證實(shí)了動(dòng)力飛行是可能的，并由此發(fā)明了飛機(jī)。但是，面向普通大眾的商業(yè)航空服務(wù)，直到30 多年后才出現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)想法在實(shí)驗(yàn)室中被驗(yàn)證為可行的時(shí)候，工程師們會(huì)說：一個(gè)新概念被“發(fā)明”了。但概念發(fā)明以后，還要在有實(shí)用價(jià)值的成本范圍內(nèi)，以一定的規(guī)模進(jìn)行可靠的復(fù)制，它才能成為一項(xiàng)“創(chuàng)新”。如果那個(gè)創(chuàng)新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機(jī)，那它就是一項(xiàng)“基礎(chǔ)創(chuàng)新”—它會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，或者改變某個(gè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)。在這個(gè)意義上，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明了，但還沒有成為一項(xiàng)“創(chuàng)新”。
在工程領(lǐng)域，當(dāng)一個(gè)概念從發(fā)明向創(chuàng)新轉(zhuǎn)變時(shí)，會(huì)有很多不同的“構(gòu)件技術(shù)”得到整合。從不同的研究領(lǐng)域分別開發(fā)出來的一些構(gòu)件，逐步成為一個(gè)技術(shù)集合，它們對(duì)各自的成功應(yīng)用互為關(guān)鍵。而在這個(gè)技術(shù)集合形成之前，那個(gè)概念雖然在實(shí)驗(yàn)室可行，但不會(huì)達(dá)到它在實(shí)踐的潛力。
萊特兄弟證明了動(dòng)力飛行是可能的，但直到1935 年麥道公司推出DC–3 型飛機(jī)，才標(biāo)志著商業(yè)航空時(shí)代的開端。DC–3 型飛機(jī)是首款在經(jīng)濟(jì)和空氣動(dòng)力學(xué)領(lǐng)域都很成功的機(jī)型，而在此前的30 年間（孵化基礎(chǔ)創(chuàng)新一般需要這么長時(shí)間），無數(shù)次商業(yè)飛行實(shí)驗(yàn)都失敗了。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實(shí)驗(yàn)一樣，早期的飛機(jī)并不可靠，也沒有獲得適當(dāng)規(guī)模上的成本效益。
DC–3 型飛機(jī)第一次把五項(xiàng)關(guān)鍵的構(gòu)件技術(shù)成功地整合在一起。這包括：可變螺距螺旋槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機(jī)身、星型氣冷發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)翼襟翼。DC–3 的成功需要五項(xiàng)技術(shù)的全部：這意味著五項(xiàng)技術(shù)缺一不可—僅有四項(xiàng)還不夠。波音公司1934 年推出的247 型飛機(jī)，擁有除機(jī)翼襟翼以外的其他四項(xiàng)技術(shù)。但波音的工程師們發(fā)現(xiàn)，這種沒有襟翼的飛機(jī)在起飛和降落時(shí)很不穩(wěn)定，為此他們不得不縮小發(fā)動(dòng)機(jī)的尺寸。今天，我認(rèn)為有五項(xiàng)新的構(gòu)件技術(shù)正在逐步集中到學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)新過程中。雖然是分別開發(fā)的，但就像任何技術(shù)集合一樣，我認(rèn)為它們中的每一項(xiàng)都將成為其他各項(xiàng)成功運(yùn)用的關(guān)鍵。每一項(xiàng)技術(shù)對(duì)于從事真正“學(xué)習(xí)型”的、能持續(xù)開拓能力以實(shí)現(xiàn)自己最高理想的組織建設(shè)工作，都至關(guān)重要。這五項(xiàng)技術(shù)是：
系統(tǒng)思考（systems thinking）。當(dāng)烏云密布、天色昏暗、樹葉微微飄卷的時(shí)候，我們就知道快要下雨了。我們還知道，一場暴風(fēng)雨的雨水將會(huì)進(jìn)入數(shù)英里之外的地下水系統(tǒng)，而明天的天空又要放晴。這些事件發(fā)生在距離相對(duì)很遠(yuǎn)的時(shí)空里，但它們都以同一個(gè)模式相互關(guān)聯(lián)。每一個(gè)事件都對(duì)其他事件產(chǎn)生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。只有通過仔細(xì)考慮這個(gè)模式的整體，而不僅僅是其中的某個(gè)部分，你才能理解暴風(fēng)雨系統(tǒng)。
商業(yè)以及其他人類活動(dòng)也是一種系統(tǒng)。這些活動(dòng)也是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)所組成的無形網(wǎng)絡(luò)編織在一起，但這些活動(dòng)之間的相互影響，常常需要很多年的時(shí)間才能完全顯現(xiàn)出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個(gè)系統(tǒng)演變的模式便是難上加難了。因此，我們總是把注意力集中在為系統(tǒng)的各個(gè)孤立組成部分拍攝快照上，然后納悶為什么我們最深層的問題總是得不到解決。系統(tǒng)思考是一個(gè)概念框架，一個(gè)知識(shí)體系，一個(gè)在過去50年里開發(fā)出來的工具系列，它的功能是讓各類系統(tǒng)模式全部清晰可見，并且?guī)椭覀冋J(rèn)識(shí)如何有效地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背后的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實(shí)驗(yàn)表明，年輕的孩子們可以很快學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考。
自我*（personal mastery）。“*”（mastery）一詞或許帶有獲取對(duì)人或物的支配和控制的含義，但它也可以表達(dá)一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術(shù)精湛的手藝人對(duì)于陶器或編織品的造詣。在自我*方面修養(yǎng)水平高的人，能夠始終如一地為實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最關(guān)心的成果而努力，實(shí)際上，他們對(duì)待自己的生活，就像藝術(shù)家對(duì)待一件藝術(shù)品一樣。他們之所以能這么做，是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的終身學(xué)習(xí)過程有全身心的投入。
自我*是不斷澄清和加深我們的個(gè)人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增強(qiáng)我們的毅力，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)的修煉。因而，它是學(xué)習(xí)型組織的重要基石—或者說是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。一個(gè)組織在學(xué)習(xí)方面的信念和能力，不會(huì)超過組織成員在這方面的信念和能力。這項(xiàng)修煉的根基在于東方和西方的精神傳統(tǒng)，當(dāng)然也存在于世俗生活傳統(tǒng)中。但是，很少有組織機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長發(fā)展。這樣做的結(jié)果是令巨大的資源處于未開發(fā)狀態(tài)：“剛進(jìn)公司的時(shí)候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身充滿干勁兒，并渴望做出突出的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當(dāng)這些人到30 歲時(shí)，卻只有少數(shù)人進(jìn)入了職場快速發(fā)展通道，其余的就在周末‘花自己的時(shí)間’做自己想做的事了。他們沒了信念，也沒了使命感，職業(yè)生涯開始時(shí)的激情也消失了。我們只得到他們很少的精力，至于他們的心靈，我們根本就得不到。”
而且，只有少得令人吃驚的成年人能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏?shí)踐自我*的修煉。如果你去問人們對(duì)自己的生活有什么追求，大多數(shù)成年人經(jīng)常會(huì)首先提到他們不想要的東西，他們會(huì)說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我*的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己最高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。
在這里，我最關(guān)心的是個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，以及個(gè)人和組織的相互承諾和信念，還有由學(xué)習(xí)者組成的企業(yè)和事業(yè)機(jī)構(gòu)所具有的特殊精神風(fēng)貌。
心智模式（ mental models）。心智模式是決定我們對(duì)世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對(duì)自己行為的影響。例如，我們看到某個(gè)同事著裝優(yōu)雅，就暗想“她是鄉(xiāng)村俱樂部會(huì)員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎別人怎么想”。在各種管理工作環(huán)境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的堅(jiān)固程度，絲毫不比這些遜色。許多有關(guān)新興市場，或有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中對(duì)于過時(shí)的運(yùn)作習(xí)慣的深刻見解總是得不到實(shí)施，原因就在于它們遇到了強(qiáng)有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。
例如，在20世紀(jì)70年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點(diǎn)的第一家大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的最弱小者上升到與?？松‥xxon）并肩稱雄]，是在世界石油市場經(jīng)歷前所未有的變化時(shí)期[石油輸出國組織（OPEC）誕生，油價(jià)和儲(chǔ)量劇烈變化，以及后來的蘇聯(lián)解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結(jié)為學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)并挑戰(zhàn)經(jīng)理人的心智模式，并把這作為準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)變化的修煉。80年代殼牌公司的集團(tuán)規(guī)劃協(xié)調(diào)人德赫斯曾說過，要適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，必須依賴“組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)，即管理團(tuán)隊(duì)成員看待本公司、競爭對(duì)手和市場的集體心智模式的轉(zhuǎn)變過程。因此，我認(rèn)為規(guī)劃就是學(xué)習(xí)，而公司規(guī)劃就是組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)”。
心智模式的修煉要從審視自己開始—學(xué)習(xí)如何把我們內(nèi)心的、有關(guān)世界的圖像展露出來，讓它們“浮出水面”，并嚴(yán)格仔細(xì)地加以審查。這項(xiàng)修煉還包括“富于學(xué)習(xí)性”的交流溝通：把好奇地探尋他人（inquiry）與宣揚(yáng)自己的想法（advocacy）相結(jié)合，在有效地表達(dá)自己思想的同時(shí)，也開放自己的思想，以接受他人的影響。
共同愿景（shared vision）。如果說有一種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理念，數(shù)千年來一直給予組織機(jī)構(gòu)激勵(lì)和啟迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有全體成員深度分享的共同目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感，很難想象這個(gè)組織能夠保持其在某種程度上的偉大稱謂。這種使命，對(duì)IBM來說是“服務(wù)”；對(duì)寶麗來公司是“即時(shí)照相”；對(duì)福特汽車公司來說是“公共大眾交通工具”；而對(duì)蘋果公司來說則是 “為（主流以外的）其余人設(shè)計(jì)的電腦”。雖然類別和內(nèi)容相差甚遠(yuǎn)，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運(yùn)歸屬感把人們成功地凝聚在一起。
當(dāng)真心的愿景建立起來的時(shí)候（這不同于大家都熟悉的“愿景聲明”），人們都會(huì)力行卓越，用心學(xué)習(xí)，積極上進(jìn)。這不是因?yàn)橛腥私兴麄冞@么做，而是因?yàn)樗麄兿脒@么做。雖然很多領(lǐng)導(dǎo)者有個(gè)人愿景，但他們卻從沒能把它變?yōu)榧?lì)組織的共同愿景。很多時(shí)候，公司的共同愿景僅僅是圍繞某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力，或者使大家興奮一時(shí)的某種危機(jī)。但是，如果可以挑選，大多數(shù)人不僅在危機(jī)時(shí)刻會(huì)選擇一個(gè)高尚的目標(biāo)，在所有時(shí)間里都會(huì)如此。我們只是缺少把個(gè)人愿景變?yōu)楣餐妇暗男逕挕皇恰芭腼兪謨浴?，而是一系列基本原則和引導(dǎo)性的練習(xí)方法。共同愿景的實(shí)際訓(xùn)練涉及分享共同“未來圖景”的挖掘技巧，這種共同圖景會(huì)激發(fā)真正的信念、行動(dòng)意愿和投入?yún)⑴c，而不只是服從。在掌握這項(xiàng)修煉的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)了解到，用硬性指派的方法發(fā)布一個(gè)愿景，不論他自己認(rèn)為這個(gè)愿景有多么真切，總會(huì)導(dǎo)致適得其反的結(jié)果。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（team learning）。一個(gè)工作很投入的管理團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員的智商都在120 以上，為什么他們的集體智商卻只有63？團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉所針對(duì)的就是這個(gè)奇怪的悖論。我們知道團(tuán)隊(duì)是能夠?qū)W習(xí)的。無論是在體育、表演藝術(shù)還是科學(xué)領(lǐng)域，有時(shí)甚至在工商領(lǐng)域，都有集體智慧超過每個(gè)成員、協(xié)同行動(dòng)能力開發(fā)出色的突出的團(tuán)隊(duì)樣板。團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí)時(shí)，不僅能做出非同尋常的成績，而且每個(gè)成員都能比在其他情況下更迅速地成長。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉要從“深度匯談”（dialogue）開始。
深度匯談是團(tuán)隊(duì)成員暫時(shí)忘掉假設(shè)和成見而進(jìn)入真正的“共同思考”的過程。希臘文dia-logos是指思想在一組人群里的自由流動(dòng)和溝通，它使集體得以實(shí)現(xiàn)個(gè)人無法完成的洞悉和領(lǐng)悟。有趣的是，很多“原始”文化保留了深度匯談的做法，像美洲印第安文化，而現(xiàn)代社會(huì)卻幾乎完全把它丟掉了。現(xiàn)在，深度匯談的原則和實(shí)踐方法正在被重新發(fā)現(xiàn)并應(yīng)用在當(dāng)前的環(huán)境中。
深度匯談的修煉還需要學(xué)習(xí)如何辨別團(tuán)隊(duì)中那些妨害學(xué)習(xí)的交往模式。自我防衛(wèi)的習(xí)慣模式常常是團(tuán)隊(duì)交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習(xí)慣模式就會(huì)妨害學(xué)習(xí)。而如果有所察覺并且創(chuàng)造性地使它浮出水面，它還能加速學(xué)習(xí)進(jìn)程。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以重要，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人，才是現(xiàn)代組織的基本學(xué)習(xí)單位。這才是要?jiǎng)诱娓竦牡胤?。除非團(tuán)隊(duì)能夠?qū)W習(xí)，否則組織是不能學(xué)習(xí)的。
如果學(xué)習(xí)型組織可以稱作某種工程創(chuàng)新，例如飛機(jī)或個(gè)人電腦，那么它的組成構(gòu)件就應(yīng)該稱為各種“技術(shù)”。而對(duì)于人的行為領(lǐng)域的創(chuàng)新，其組成部件則應(yīng)該是一些修煉（disciplines）。
從事一項(xiàng)修煉就意味著成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者，這個(gè)過程永無止境，你要花一輩子的時(shí)間來掌握和精通它。你永遠(yuǎn)不能說，“我們是個(gè)學(xué)習(xí)型組織”，就好比你也不能說，“我是個(gè)開悟之人”。你越是學(xué)習(xí)就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個(gè)公司不可能是“卓越的”，因?yàn)樗豢赡苓_(dá)到一種永恒的卓越境界；它總是處在學(xué)習(xí)修煉的實(shí)踐過程中，要么變得更好，要么變得更差。
組織能夠從各種訓(xùn)練中受益，這其實(shí)不是全新的概念。畢竟，像財(cái)會(huì)等管理領(lǐng)域的訓(xùn)練，已經(jīng)有很長時(shí)間的歷史了。但五項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉與其他大家更熟悉的管理訓(xùn)練的不同之處在于，它們是關(guān)于個(gè)人自身的修煉。每一項(xiàng)修煉都涉及我們?nèi)绾嗡伎?、如何交往以及如何相互共同學(xué)習(xí)。從這個(gè)意義上講，它們更像藝術(shù)訓(xùn)練，而不像傳統(tǒng)的管理訓(xùn)練。另外，財(cái)會(huì)當(dāng)然對(duì)“計(jì)分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設(shè)的微妙細(xì)致的工作，也不能加強(qiáng)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力，更不能吸收消化新的訓(xùn)練科目，以完成戰(zhàn)略計(jì)劃、制定政策和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。也許正因?yàn)檫@樣，一些偉大的組織常常是轉(zhuǎn)瞬即逝，在鼎盛一時(shí)的得意之后，便悄然墮入平庸。
實(shí)踐一項(xiàng)修煉不是效仿一個(gè)樣板。管理創(chuàng)新常常被形容為所謂的領(lǐng)袖企業(yè)的“最佳實(shí)踐”。我認(rèn)為，對(duì)最佳實(shí)踐的標(biāo)桿管理可以打開人們的眼界，看到什么是可能做到的；但這也可能弊大于利，因?yàn)樗炎⒁饬σ蛄闼榈哪７鲁u和攀比。豐田公司一位經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理在接待了一百多個(gè)高管參觀團(tuán)后評(píng)論說：“他們總是說，‘哦對(duì)了，你們有看板管理系統(tǒng)，我們也有。你們有質(zhì)量圈，我們也有。你們的員工填寫標(biāo)準(zhǔn)工作說明表，我們也一樣。’他們都只看到了那些局部的東西，并進(jìn)行了模仿。而他們看不到所有的局部整合在一起運(yùn)行的方式。”我不認(rèn)為通過模仿別人能夠成就一個(gè)偉大的組織，就像任何個(gè)人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實(shí)現(xiàn)一樣。把五項(xiàng)構(gòu)件技術(shù)整合在一起的DC–3型飛機(jī)起飛之時(shí)，就是商務(wù)航空工業(yè)的誕生之日。DC–3型飛機(jī)不是這個(gè)整合過程的終結(jié)，恰恰相反，它是一個(gè)新興工業(yè)的先行者。與此相似，五項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉的聚合并不意味著學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的完成，而僅僅是實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)的新浪潮的開始。

查看全部↓

前言/序言

推薦序一
真正的學(xué)習(xí)型組織永遠(yuǎn)在路上
宋志平 中國建材集團(tuán)有限公司董事長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長

在諸多閱讀過的管理學(xué)書籍中，我對(duì)彼得?圣吉教授在《第五項(xiàng)修煉》中提出的“學(xué)習(xí)型組織”情有獨(dú)鐘。在快速變化的市場環(huán)境中，在充分競爭的領(lǐng)域，僅僅依靠一兩位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)是不夠的，僅僅靠少數(shù)人學(xué)習(xí)也是不夠的，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)。為此，我一直把建立學(xué)習(xí)型組織作為做企業(yè)的一個(gè)基本目標(biāo)，在北京新型建材廠任廠長時(shí)，我提出“像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)”；在中國建材集團(tuán)，我常對(duì)大家說的一句話就是“把時(shí)間用在學(xué)習(xí)上，把心思用在工作上”。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織正是中國建材集團(tuán)進(jìn)入世500強(qiáng)的重要因素。
學(xué)習(xí)型組織理論并不只是要大家多讀幾本書，不只是講學(xué)習(xí)或者培訓(xùn)什么科目，而是告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和交流互動(dòng)，使組織更具活力和生命力，達(dá)到不斷進(jìn)取、自我更新、整體提高的目的。像企業(yè)里舉辦乒乓球賽等活動(dòng)，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動(dòng)。美國管理學(xué)大師彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中，歸納出學(xué)習(xí)型組織要進(jìn)行的5項(xiàng)修煉：建立共同愿景、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、實(shí)現(xiàn)自我*、改變心智模式、進(jìn)行系統(tǒng)思考。