有些管理者，常常抱怨現(xiàn)在的年輕人很難管，企業(yè)的管理工作不好做，其實(shí)可能是他們的管理方式錯(cuò)了，現(xiàn)在的年輕人擁有越來(lái)越多的知識(shí)，思維方式越來(lái)越獨(dú)立自主，管理者要是繼續(xù)用過(guò)去的那一套管理范式，自然會(huì)覺(jué)得吃力。

在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，管理中有一項(xiàng)極為重要的因素，那就是“員工的善意”。西方管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，管理的本質(zhì)就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。

大家仔細(xì)思考“管理”二字，分開來(lái)解讀就是“管”和“理”。

其中，“管”的內(nèi)容包括但不限于給員工分配任務(wù)、傳遞目標(biāo)以及確保人崗匹配等，它更偏向于實(shí)際的工作；而“理”則是理順員工與公司、與目標(biāo)、與管理者以及與自身的關(guān)系，激發(fā)善意，就是心理層面的因素。

那么在實(shí)際管理工作中，究竟該如何激發(fā)員工的善意？

一、讓員工終身成長(zhǎng)，才能實(shí)現(xiàn)雙贏

釋放員工的善意，就是剔除員工僵硬的固定型思維，培養(yǎng)其成長(zhǎng)型思維。

這與打破人才的發(fā)展阻礙類似，提供與員工價(jià)值相匹配的薪資，是一種更為落地、更為直接的激發(fā)員工上進(jìn)心和奮斗意愿的方式，而且是一種不可或缺、不可被替代的方式。

固定型思維的員工就是企業(yè)內(nèi)部的“蟻穴”，管理者必須要給予足夠的重視。擁有固定型思維的人，會(huì)堅(jiān)定地認(rèn)為自己是可以被度量和被限制的，自己的生活、工作、前景都取決于他人的評(píng)價(jià)，他們最大的特點(diǎn)就是急切地要證明自己。

這種思維會(huì)成為各種惡性行為背后的支撐。假如一個(gè)人做事不講誠(chéng)信，很大一部分原因是在他的潛意識(shí)里認(rèn)為這是最后一次交互，他想通過(guò)非誠(chéng)信的方式把本次所做事情的利益最大化。

在他們眼中，行為本身是沒(méi)有意義和價(jià)值的，即行為不分正義與邪惡，任何能夠獲得利益的行為（當(dāng)然是在法律底線之上），他們都會(huì)毫不猶豫地選擇。而獲得利益這件事，能夠刺激他們的成就感和滿足感。

舉例來(lái)說(shuō)，員工在自己的崗位上尸位素餐，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，或者因為不喜歡某個(gè)人，從而在與他合作時(shí)處處作梗，欲看其出丑而后快。任何一家企業(yè)、機(jī)構(gòu)中存在這種員工，對(duì)集體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)都將會(huì)是一種阻礙。

而具有成長(zhǎng)型思維的人的心態(tài)永遠(yuǎn)都是積極正向的，他們不會(huì)在意一時(shí)一地的得與失，而是更為關(guān)注促進(jìn)自我成長(zhǎng)的因素。

此外，他們目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠看到在未知未來(lái)中進(jìn)步的空間和種種可能，并愿意為之奮斗、為之努力。

具有成長(zhǎng)型思維的人很少主動(dòng)與其他人做比較，他們會(huì)向內(nèi)認(rèn)知自己，真正做到“吾日三省吾身”，發(fā)現(xiàn)存在的缺點(diǎn)和不足后迅速加以改正，并且能夠深刻意識(shí)到未來(lái)仍有巨大的進(jìn)步空間。

所以大家可以注意到，那些取得巨大成就且為世人所喜愛的成功人士，大都具備同一種美德：謙虛。

無(wú)視他人嘲笑堅(jiān)持自我，是一種人格和心理極為強(qiáng)大的體現(xiàn)，同時(shí)也是成長(zhǎng)型人格的體現(xiàn)。因為在他們的心中，自我成長(zhǎng)是沒(méi)有極限的，當(dāng)前的高度只不過(guò)是下一個(gè)峰頂的出發(fā)點(diǎn)。

所以管理者釋放員工善意的核心就是鍛煉員工的成長(zhǎng)型思維，讓他們將“終身成長(zhǎng)”的觀點(diǎn)銘記在心并運(yùn)用到實(shí)踐中。

大家都聽說(shuō)過(guò)“鐵飯碗”這個(gè)詞，曾經(jīng)，可以擁有一份“鐵飯碗”一樣的工作，是很多人夢(mèng)寐以求的。

但隨著時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，這個(gè)“飯碗”不再受到社會(huì)的普遍追捧，最大的一個(gè)原因就是它損害了企業(yè)、組織機(jī)構(gòu)的利益，員工本身也失去了成長(zhǎng)的心態(tài)和可能性。

當(dāng)一個(gè)人拿到了“鐵飯碗”，他的上進(jìn)心和工作積極性就很難得到保證，努力工作一天和閑適地混一天得到的是一樣的薪資，自然也就沒(méi)人愿意選擇奮斗。長(zhǎng)此以往，員工的成長(zhǎng)無(wú)從談起，企業(yè)的利益和發(fā)展同樣無(wú)從談起。

其實(shí)，企業(yè)能夠帶給員工的最有價(jià)值的事物并不是高福利和工資，而是讓他升值，讓他具備更加強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程對(duì)員工來(lái)說(shuō)才是最重要的。

因此，領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)最基本的前提假設(shè)，就是企業(yè)與員工之間應(yīng)該是共同成長(zhǎng)的共贏關(guān)系。

確實(shí)，剝削員工能掙到錢，但是這種方式無(wú)異于殺雞取卵，而且是極為不道德的。員工沒(méi)有成長(zhǎng)其實(shí)也就意味著企業(yè)沒(méi)有發(fā)展，稍微遇到一些風(fēng)雨可能就會(huì)倒閉。

因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷釋放員工的善意，培養(yǎng)他們的成長(zhǎng)型思維和終身成長(zhǎng)心態(tài)，以員工的能量帶動(dòng)自身發(fā)展，以企業(yè)的資源支撐員工成長(zhǎng)，這樣方能構(gòu)建一個(gè)雙方正向促進(jìn)的發(fā)展循環(huán)。

二、剛性制度，只會(huì)遏制員工的善意

很多規(guī)章制度、企業(yè)文化，在設(shè)立之初都是有顯著效果的，但卻最終使得員工一步一步喪失工作動(dòng)力和上進(jìn)心等善意。

制度設(shè)立的初衷是解決問(wèn)題，但是當(dāng)制度變得剛性之后，它反過(guò)來(lái)卻會(huì)成為公司發(fā)展的阻礙。

剛性制度對(duì)企業(yè)發(fā)展最大的危害便在于它遏制了員工的善意，助長(zhǎng)了員工消極怠工等惡意。由于成長(zhǎng)空間和發(fā)展途徑受限，很多有能力、有追求的員工會(huì)在剛性制度的壓迫中選擇離開。

值得注意的是，剛性制度會(huì)導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”。

一家企業(yè)從創(chuàng)立開始成長(zhǎng)到一定的規(guī)模，一路上必然會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題與不合理，作為一種有效的解決方法，公司里的規(guī)章制度就會(huì)越來(lái)越多。

隨著制度和條條框框不斷增多，公司中一些真正有才干、有能力、有追求的人都選擇了離開，原因就在于無(wú)處不在的規(guī)章制度限制了他們的成長(zhǎng)和發(fā)揮。

而那些選擇留下、繼續(xù)忍氣吞聲的員工，往往都是一些比較平庸，沒(méi)有突出才能的人。很多時(shí)候，我們提出一些規(guī)則，針對(duì)的都是特定案例，最終卻演變成因為一些個(gè)案而把某項(xiàng)制度強(qiáng)加在了全部員工身上的結(jié)果。

過(guò)多的剛性制度會(huì)導(dǎo)致員工接觸不到真正有價(jià)值的生產(chǎn)信息和資料，而這些正是對(duì)員工自我成長(zhǎng)有意義、有幫助的元素。

從大家面對(duì)的困境（成長(zhǎng)壓力）反推，管理者應(yīng)該得出的答案就是：釋放員工善意，陪員工一起成長(zhǎng)。此處的善意，指的是員工的上進(jìn)心和奮斗欲望。

因此，管理的關(guān)鍵就是公司領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，保證公司制度不會(huì)變得僵硬、剛性，以致束縛員工的行為和善意。

與此同時(shí)，管理者要做到平衡公司的制度與優(yōu)秀員工自我成長(zhǎng)之間的關(guān)系，讓他們看到努力奮斗的目標(biāo)，也要讓他們享受到奮斗的成果。

三、優(yōu)秀的員工不是考評(píng)出來(lái)的，

而是生長(zhǎng)出來(lái)的

市場(chǎng)中常見的評(píng)判方式是參考績(jī)效考評(píng)，通過(guò)多個(gè)量化的指標(biāo)對(duì)某一名員工進(jìn)行打分，以每個(gè)月或者每個(gè)季度的成績(jī)很生硬地將員工劃分為好和壞兩個(gè)層級(jí)，而忽略了員工自身成長(zhǎng)的可能性。

在一些員工眼中，既然分數(shù)是最終決定好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么獲得一個(gè)高分就成了他們的追求目標(biāo)，比如討好領(lǐng)導(dǎo)者，做領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的事情，或者在一些具體工作上刻意凸顯自己。

如果所有員工的目光都只盯著分數(shù)，而非工作或者自身成長(zhǎng)，那么企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的出路在哪里呢？

網(wǎng)飛有一條特別耐人尋味的準(zhǔn)則，即部門資金或者個(gè)人獎(jiǎng)金會(huì)全額發(fā)放，從來(lái)不會(huì)設(shè)置任何考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

按照市場(chǎng)大部分組織的共識(shí)來(lái)說(shuō)，比如給某位員工100 萬(wàn)美元的年薪，一般都會(huì)以業(yè)績(jī)作為考核指標(biāo)，并且以“考核+ 提成”的方式發(fā)放，認(rèn)為這樣才會(huì)起到激勵(lì)員工的作用。但在網(wǎng)飛，只要員工不離職，100 萬(wàn)美元的年薪就一定能給到員工。

很多人對(duì)此都無(wú)法理解，甚至產(chǎn)生疑惑：如果員工拿到錢不努力工作怎么辦？

其實(shí)他們嚴(yán)重低估了一個(gè)優(yōu)秀模因，即一個(gè)優(yōu)秀生物態(tài)人才的上進(jìn)心和追求。

網(wǎng)飛放棄“考核+ 提成”的方式，直接給予高薪，直接打消了員工在薪酬考核方面的計(jì)算和攀比，也就從根源避免了因為利益不均而可能產(chǎn)生的部落效應(yīng)。

在網(wǎng)飛眼里，每個(gè)不同的想法都有可能成長(zhǎng)為一個(gè)絕妙的創(chuàng)意，所以他們敢于打破被市場(chǎng)奉為圭臬的種種硬性制度，敢于打破領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指令與要求。

相較于KPI 中的分數(shù)，他們更在意的是釋放員工的善意，最大化每個(gè)人主觀的奮斗意愿和上進(jìn)心，使得公司重金招攬的每一名員工都人盡其才。

可能很多人會(huì)認(rèn)為，打破KPI 等傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度是一種過(guò)于超前的思想，而且任由員工按照自己的意愿和想法立項(xiàng)或支出會(huì)給公司帶來(lái)巨大的動(dòng)蕩和混亂。這種顧慮是合理的，但這并不妨礙我們當(dāng)下去思考這一問(wèn)題。

在瘋狂世界中，優(yōu)秀的員工不是考出來(lái)的，而是生長(zhǎng)出來(lái)的。

現(xiàn)在我們要做的就是重新思考績(jī)效考評(píng)制度，打破種種束縛思維、行為的剛性規(guī)則，給員工更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的自我成長(zhǎng)空間和時(shí)間，從而最大化釋放員工善意，不僅使他們在短期內(nèi)獲得工作效率、工作質(zhì)量上的提升，還能在長(zhǎng)期收獲更多可能性。

可以說(shuō)，“釋放員工善意”的本質(zhì)是推動(dòng)員工成長(zhǎng)，即便把它放在管理者工作的首位也不過(guò)分。

內(nèi)容來(lái)源：摘編自中信出版集團(tuán)書籍《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》

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