市面上任何一家賺錢的教育機構，無一不是在用精細化數(shù)據(jù)管理指導工作開展。

而對于，大部分中小微機構企業(yè)主來講，什么是“精細化數(shù)據(jù)管理”都不清楚。

加上最近有不少朋友問到這個話題，所以統(tǒng)一解釋一下：

一是為了方便大家了解，二是希望闡述整個過程，讓看懂的你，拿起來就能用。

進入正題：

一、我們不得不承認：教育行業(yè)很多企業(yè)主是缺乏風險管控意識的。

乃至于大部分企業(yè)主還在簡單的認為，自己做好教學和服務就能賺錢；有教育情懷就一定能經(jīng)營好機構；認為別人能賺錢，隨著時間的推進自己就一定也能賺錢；

殊不知，正是這些觀點，不斷的把你拉入持續(xù)追加投資經(jīng)營的深淵。

而所有的追加投資，都會轉(zhuǎn)化為沉沒成本，至于什么是“沉沒成本”，感興趣的你可以去互聯(lián)網(wǎng)上了解一下。

二、事實上，無論你在教育行業(yè)做什么賽道，都時刻要警惕及時止損和沉沒成本。

毫不夸張的說，真正對這兩個短語有概念的，少之又少。

對于大部分企業(yè)主而言，始終固守的觀點是：自己只要愿意花時間去試錯，總有一天機構運營可以走上正軌。隨著時間的推進，窟窿越來越大，退出成本也越來越高。

本質(zhì)上，教育行業(yè)，就是一門生意。跟買股票、炒房、開餐廳一樣，都是一門投資。只是這門投資的大前提是基于教學，做好教學是本分，做好生意靠能力。

如果是一門生意，及時止損就是底線。

當然，我們不可否認，這個行業(yè)，也有很多優(yōu)秀的企業(yè)賺取到了豐厚的利潤。比如，雙減政策推進至今，新東方賬面資金依然能夠確保及時退費和安排員工。

于整個行業(yè)來講，屬于鳳毛麟角。

畢竟，真正敬畏市場，敬畏用戶，遵守底線的正規(guī)軍做法，很難飛入尋常百姓家。

三、野路子變成正規(guī)軍，從來不是只要愿意做，只要愿意花時間就能完成轉(zhuǎn)化。

正規(guī)軍遵循的是數(shù)據(jù)、規(guī)則，而野路子遵循的是感情、技巧。加上教育行業(yè)近40年大市場，小公司市場格局。使得大公司與小公司，正規(guī)軍與野路子之間，存在天然的斷層。

首先要破除的思想是：“野路子和正規(guī)軍”的標準到底是什么？

可以通俗的理解，野路子更像是打無準備的遭遇戰(zhàn)。突然在行進過程中，遇到一大堆敵人，然后迅速做出應對策略、實施，繼續(xù)行進。

接下來又遇到一堆敵人，再做出策略、實施、行進……如此循環(huán)往復。

而正規(guī)軍始終是在考慮，如何通過精準的數(shù)據(jù)測算，來對敵人進行精準打擊？如何借助一些戰(zhàn)法，把敵人引入到我們的埋伏圈？攻擊多長時間該如何切換位置……

系列的數(shù)據(jù)標準和戰(zhàn)法切換，只為了能在最短時間、最小損傷，獲得最大收益。

所以，他們從來關注的不是市場、銷售、教學、服務的具體做法。他們關注的是機構要盈利，必須做好哪些數(shù)據(jù)管控？要確保這些數(shù)據(jù)的完成，需要管控好過程中的哪些節(jié)點？

最后再根據(jù)每次實施后，反饋出來的數(shù)據(jù)，指導各個崗位的人去優(yōu)化實操做法。

四、在教育行業(yè)做的時間越久，越能明白：做好招生、銷售、教學、服務就一定可以盈利，這在教育行業(yè)來講本身就是一個笑話。

可是，我們的很多企業(yè)主還將這些奉為圭臬。

曾經(jīng)說過這么一句話：教育機構經(jīng)營，凡肉眼可見的，都是用來迷惑心智的。

我們可以仔細領悟一下，機構做好招生就能盈利嗎？

其實不然，所有的招生都是負債，

那為什么我們還要不斷的去招生呢？因為我們要存在。

而我相信，你開一家機構，一定不是僅僅為了存在吧？你還想要有源源不斷的利潤。

招生和銷售，解決的是流水的問題；教學和服務，解決的是課消的問題；做好這4件事，并未看到利潤。

教育機構的利潤，來自于：成本把控！只是這個行業(yè)跟其他行業(yè)最大的不同在于，除了要做好成本把控之外，還需要做好招生和耗課。

所以，屢屢有朋友跟我說，劉一一老師，現(xiàn)在終于發(fā)現(xiàn)，要做好一家機構，實在是太難了。

真是難上加難，但為什么這個行業(yè)還有這么多大機構存在，并且要不是因為雙減政策，他們還在無限的膨脹擴張。

這一切都在表明：機構運營是有一套標準化的操作模式的。而這一套操作模式，都始終離不開一個公式，也是所有正規(guī)軍時時刻刻在恪守的規(guī)則：

流水大于結(jié)轉(zhuǎn)，結(jié)轉(zhuǎn)-成本=利潤，利潤為正數(shù)。

一旦不成立，就能快速反應到運營端，由運營端再追溯到實操端，實操端再提供優(yōu)化方案，然后去實操。

我相信，你只要細細反思，是能夠在頭腦中建立屬于自己的管理思維的。

五、尤其是對于企業(yè)主，更需要具備這種思維。他們所反映出來的是：你的預期管理、風險管控、知行合一的能力。

長期保持憂患意識，長期關注成本，既是對自我預期的管理，也是對所有投資人、家長、員工的負責。

事實上，關于教育行業(yè)的商業(yè)底層邏輯，始終是投資教育行業(yè)的人的必修課，而目前大部分人的必修課并不在此，而在“怎么做好招生、怎么做好銷售”……

這種商業(yè)底層邏輯，實際上就是基于精細化數(shù)據(jù)管理來呈現(xiàn)的。

在闡述之前，需要明確3個觀點：

首先，精細化數(shù)據(jù)管理，對于教育行業(yè)來講，是一種接下去必然普及的管理方式。

尤其是在雙減政策出臺后，招生治百病的運營思路行不通了。

向內(nèi)觀照，優(yōu)化成本，做好教學和服務，勢在必行。

其次，我們千萬不要想當然的以為，你買了管理系統(tǒng)，做了一套表單，就是在做精細化數(shù)據(jù)管理。

精細化數(shù)據(jù)管理不是一個框架，而是一種思維！

是一種基于企業(yè)獲取正向利潤，反推各個崗位工作指標、人員配備數(shù)量、各版塊成本預算、薪酬考核體系等數(shù)據(jù)量化標準的思維。

只有從利潤要求出發(fā)，才能真正的建立一套機構持續(xù)盈利的商業(yè)閉環(huán)。能夠理解這句話，就能看懂接下去的內(nèi)容。

最后，也是要特別強調(diào)的：任何一家機構的數(shù)據(jù)，都不值得參考！

當然，習慣性的參考別家機構的提成點數(shù)、課時費發(fā)放形式、薪酬考核體系等，是教育行業(yè)部分企業(yè)主習以為常的解決問題最高效的方法。

殊不知，每一家機構的數(shù)據(jù)都不一樣。

畢竟，業(yè)務范圍、運營經(jīng)驗、固定成本、利潤要求等各不相同。更不用說，其實你所參考的機構的體系，也不知道是從哪里借鑒過來的。

最核心的內(nèi)容，用最簡單的處理方案；然后把大量的精力放到：招生、銷售、教學、服務上去。我竟無言以對。

機構如何搭建精細化數(shù)據(jù)管理體系，應該是你想關注的話題。

分5步走！

一套體系之所以能夠建立起來，首先需要明確的是我們的業(yè)務流程和管理框架。

這里的業(yè)務流程，不是我們各個板塊的工作實操。而是從尋找流量，到獲取名單，再到邀約上門、簽約、上課、轉(zhuǎn)介紹等一系列工作實施的內(nèi)在邏輯。

別小看我們所描述的這段話，其實很多人不一定能把這個邏輯順利走通。

因為要走通這個邏輯，還需要介入一些標準，比如：什么叫有效資源，什么叫有效邀約等。

同樣的，管理框架也不是我們每天要求員工出去做地推、打邀約電話……而是這些工作實施后的核心數(shù)據(jù)反饋。

比如：一個月要完成多少有效資源量，按照過往數(shù)據(jù)反饋，這些有效資源量的完成需要出去做幾次地推。

然后員工出去做了約定的次數(shù)地推之后，拿回來的名單量與我們要求的量是否重合，如重合，則不需要管理；如果少了，則要分析并提出解決方案。

業(yè)務流程和內(nèi)在管理邏輯，是兩件事。

因為業(yè)務流程清晰，員工之間的矛盾就會減少，內(nèi)耗就能降低。

因為內(nèi)在管理邏輯明確，員工的工作目標和方向就會精準，企業(yè)主的管理成本就能大大壓縮。

當然，我們千萬不要覺得看懂了這些內(nèi)容，就能自己拿著去落地。

說實話，能夠拿出來講的，也只是用來掃盲的。正如管理框架和業(yè)務流程一樣。

本質(zhì)上，它們是精細化數(shù)據(jù)管理最粗淺的內(nèi)容。能真正落地，還需要有一系列的標準、表單、考核方式來配合。

正如我們到處可見的岔路口，紅綠燈、斑馬線都是配套，而真正核心的是：紅綠燈背后的PLC編程。

一旦哪個路口出現(xiàn)紅綠燈故障，哪怕是有燈架、斑馬線，交通故障依舊層出不窮。

不迷戀肉眼可見的內(nèi)容，是我能夠給到你的唯一提醒。

接下來進入第二步。

可以直白的說，數(shù)據(jù)化管理能夠?qū)嵤┚捅厝灰軌虬阉袓徫坏墓ぷ髁炕?/strong>。通過相應的量化指標，找出核心指標用作考核。

你可能會說，這還用你說？我自己機構，一直在做著這些量化的事情。

先別急著反駁，且聽我說：

精細化數(shù)據(jù)管理與其他數(shù)據(jù)量化最大的不同在于，它始終是基于機構的利潤要求來做量化，且所有量化的數(shù)據(jù)，最后為人員配備量、成本把控提供依據(jù)。

而不是我們想當然的把“流水拆分為各個崗位的指標”。

舉個簡單的例子，我們在第一步建立了管理框架。第二步確定了利潤目標，以及與之相匹配的流水、耗課、成本指標。

然后需要把流水拆分到市場、銷售兩大模塊上，通過每一步、各個標準的調(diào)用，明確市場的有效資源量指標，以及銷售的各項指標。

再基于這些最終推算出來的指標，明確各個模塊需要配備幾個員工。

別說你學會了。更不要嘗試去測算，具體有多少個步驟，每個步驟與下一步之間，要調(diào)用什么樣的標準，都是有原則的。

少了一步，錯了一個標準，滿盤皆輸。

能看到這里，你頭腦中一定有了框架的概念，也對于精細化數(shù)據(jù)管理的雛形有了認識。

但要真正能夠?qū)崿F(xiàn)機構的正向利潤，我們還需要做好接下來的事情。

有了管理框架，有了經(jīng)營目標，有了崗位指標，有了組織結(jié)構。也就意味著，我們?nèi)庋劭梢姷膬?nèi)容都出來了。

剩下的就都是不可見的內(nèi)容。

比如：我們需要基于利潤要求去規(guī)劃成本，最終所有的成本預算，都要在我們的整體指標范圍內(nèi)。這是相當有難度的。

拿我自己去機構做成本預算來舉例：

除了一些固定的場租、水電物管費之外，還需要對行政費用進行合理的規(guī)劃，細到一年能夠請員工吃幾次飯，每次人均多少錢；逢年過節(jié)，給員工買的禮品，不能超過多少錢。

只有對機構經(jīng)營相當熟悉的人，才知道在經(jīng)營過程中可能會發(fā)生哪些費用，以及哪些是可避免的，哪些是必須花的。

事實上，我相信你一定不會不認同：當不確定性越少，安全感越高。

機構經(jīng)營過程中，最大的不確定性，就是成本把控。這就是為什么知乎上有人在問：為什么有些機構招到很多學生，開了很多班，依舊虧得一塌糊涂。

那是因為他不會控制成本，也不知道如何控制成本。

要想消除機構經(jīng)營當中的不確定性，除了對固定開支要嚴格控制之外，更需要對人力成本進行把控。

第4步，薪酬體系，也是90%以上中小機構企業(yè)主永遠栽跟頭的地方。因為他們固有的認知是：機構招到學生就能賺錢。

所以，薪酬體系參考一些別人的就好，拿個電子檔過來改編就行。

殊不知，這種做法，將自己引入的就是萬劫不復的地步。

我常常在機構里講，任何一家機構的薪酬體系，至少要具備4種職能：利益分配、利益創(chuàng)造、員工激勵、人才晉升。

而事實上，很多機構的薪酬體系只解決了一件事情：利益分配。

也就造成教育行業(yè)進入一種局面，很多企業(yè)主全靠源源不斷的追加投資來給員工發(fā)工資。還認為自己機構經(jīng)營得不錯。

深學邦劉一一老師想說，如果你正在這種困境當中，要么趕快搭建精細化數(shù)據(jù)管理體系，要么趕快關門止損。

薪酬體系需要將經(jīng)營目標、崗位指標、組織結(jié)構結(jié)合起來。多勞多得、少勞少得、不勞不得，打破吃大鍋飯的局面。

之前核算的所有崗位指標，只有通過薪酬體系，才能讓員工與企業(yè)主發(fā)生強關聯(lián)，綁定為利益共同體。

這個過程，需要大量的數(shù)據(jù)測算，既需要考慮員工收入，還需要確保成本可控、激勵可行。

最后，才是最最關鍵的一環(huán)，即：經(jīng)營邊界的建立。

你知道嗎？機構經(jīng)營中最大的兩塊不確定性成本是：提成和課時費。

但是，你知道嗎？提成和課時費的發(fā)放區(qū)間、比例，都不是一拍腦袋決定的，而是要通過一系列的區(qū)間測算再設定的。

還有，你知道為什么機構招了很多學生，開了很多班依舊虧得一塌糊涂嗎？

盡管你知道是因為成本沒有把控住，但你知道該如何把控嗎？

這里需要引入一個概念：損班。

理論上來講，機構所有的利潤、成本，都是來自于耗課；而所有的耗課，都是由一次次開課來完成。

所以，整個班級有多少人就至關重要。一個人？兩個人？五個人？這個數(shù)值是基于成本測算出來的，叫做：最低開班人數(shù)。

也叫做：盈虧平衡點。之前有專門寫文章解釋過這個概念。這里就不再贅述。

機構是否能夠做出正向利潤，跟最低開班人數(shù)的準確與否至關重要。

比如：我在給機構搭建體系的過程中，測算出機構的最低開班人數(shù)=滿班人數(shù)，你可以理解為：這樣的機構，無論開多少個班，永遠都虧錢。

同時，與之相對應的，還有一個數(shù)值，叫做：最低收費標準，也是機構的：盈虧平衡點，只是是基于流水的盈虧平衡點。

最低收費標準的測算，能夠指導機構在經(jīng)營過程中的班型、優(yōu)惠設定。

同樣的，如果你不知道這個數(shù)值，即使招再多的學生，也是虧錢。

至此，基本講清楚了什么是教育機構精細化數(shù)據(jù)管理。

而我們?nèi)绻约喝ゲ僮?，這里再鄭重的給到幾個建議：

1.整套體系設計過程中，最難的是找到各個維度的參考標準，比如，簽約轉(zhuǎn)化率、上門率、成本占比、利潤率等；

2. 第二個難點在于通過對成本的管控，來確保年度經(jīng)營利潤要求，這就需要對薪酬結(jié)構進行設計，對提成、課時費發(fā)放標準進行測算；

3.第三個難點是最低開班人數(shù)的界定，很多機構之所以每個時段都開班了，但依舊不知道為什么沒有利潤，十有八九是因為沒有控制住損班；

4.再次提醒：任何一家機構的數(shù)據(jù)化框架和量化指標，以及薪酬、考核機制都不建議去參考。每家機構流水、利潤要求不一樣，體系中的所有數(shù)據(jù)都是不一樣。千萬別自己搬起石頭砸自己的腳，得不償失。

5.最后，機構老板要想不焦慮的運營、賺錢，必須要引入精細化數(shù)據(jù)管理，因為只有把這種管理思維掌握了以后，才真正的能夠找到自己的安全感。你的安全感不是在于每個人做個多少事，而是在于每個人產(chǎn)出了多少核心指標。

最后，如果你想繼續(xù)經(jīng)營機構，想把機構當做長久事業(yè)來做，精細化數(shù)據(jù)管理體系搭建勢在必行。【內(nèi)容版權歸屬：深學邦劉一一，未經(jīng)授權，請勿轉(zhuǎn)載】

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