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1，OKR工具的使用意義

很多企業(yè)在應(yīng)用OKR初期非常的糾結(jié)，咨詢我們他們所處的行業(yè)是否適合OKR，他們的團(tuán)隊(duì)是否適合OKR，我們經(jīng)常這樣回復(fù)客戶，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，只有那些不想改變，不愿意走出舒適區(qū)的人，不適合用OKR。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)啟動(dòng)OKR的真實(shí)原因多數(shù)是傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)無(wú)法持續(xù)，期待使用OKR工具，帶來(lái)新的景象，我們認(rèn)為這種思維過(guò)于狹隘了，從組織成長(zhǎng)的維度上看，OKR不過(guò)是一門(mén)工具，工具代表的是它背后的最佳實(shí)踐，更深層次可以理解為工具是中性的，不同的組織不同的文化不同的個(gè)體，使用同一工具，會(huì)產(chǎn)出完全不同的結(jié)果。

我們可以再換個(gè)視角來(lái)看，通過(guò)使用OKR工具，反而可以折射出企業(yè)經(jīng)常忽視的問(wèn)題，反應(yīng)出當(dāng)下企業(yè)自身尚未被察覺(jué)，但對(duì)組織發(fā)展及其重要的能力缺失，也可以說(shuō)通過(guò)OKR工具的使用，挖掘出很多企業(yè)自身的問(wèn)題。并不是組織非常完善了，再去用OKR，而是隨著OKR在企業(yè)的持續(xù)落地生根，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)優(yōu)化調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)完善組織，組織借著工具的推廣而迭代成長(zhǎng)。

2，OKR應(yīng)用中太多的“自上而下”

近期我們針對(duì)很多客戶進(jìn)行回訪，發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)的OKR落地出現(xiàn)重大問(wèn)題，在其他企業(yè)中也普遍存在，就是公司內(nèi)部雖然使用OKR工具，但依舊是太多的自上而下，無(wú)法發(fā)揮OKR真正價(jià)值。

這家公司的總經(jīng)理撰寫(xiě)16頁(yè)的巨幅OKR，然后安排大家逐級(jí)逐層分解他的KR，并嚴(yán)格執(zhí)行和督辦各部門(mén)的執(zhí)行進(jìn)度，員工們?cè)孤曒d道，抱怨說(shuō)：KPI時(shí)代，我們活在業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)中；OKR時(shí)代，我們依舊活在各種數(shù)據(jù)的達(dá)成中。我們認(rèn)為這樣的OKR，已經(jīng)完全背離了OKR的價(jià)值理念，這是管理者的OKR，員工的KPI。

這不過(guò)是一個(gè)特例，但現(xiàn)實(shí)中太多的自上而下的思維慣性和組織心智，正在沖擊著OKR的有效實(shí)施，降低OKR為組織的價(jià)值輸出，產(chǎn)生這類(lèi)問(wèn)題的核心源于：組織內(nèi)部缺乏信任，無(wú)法有效授權(quán)，組織目標(biāo)喪失共識(shí)。

3，缺乏信任

在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都存在的共性問(wèn)題，組織內(nèi)部成員間，組織和個(gè)體間的信任度很低，也造成了組織的管理成本很高，缺乏信任的團(tuán)隊(duì)，會(huì)出現(xiàn)彼此猜忌，一定會(huì)懼怕沖突，處于表面上的一團(tuán)和氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法共同承諾，處于模凌兩可的狀態(tài)，并且不愿意承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)而導(dǎo)致忽視結(jié)果產(chǎn)出。

管理者經(jīng)常使用高業(yè)績(jī)壓力和強(qiáng)化控制手段的組合，來(lái)推進(jìn)業(yè)務(wù)的展開(kāi)，用此沖抵缺乏信任的損耗，必然導(dǎo)致更多的“自上而下”。

4，無(wú)法授權(quán)與喪失共識(shí)

信任是根基，授權(quán)是自下而上的前提，授權(quán)使管理者有時(shí)間去做更重要的事務(wù)，授權(quán)使員工得以成長(zhǎng)和有效的發(fā)揮，在試錯(cuò)中迭代，在行動(dòng)中反思，當(dāng)發(fā)生績(jī)效產(chǎn)出時(shí)，員工會(huì)變得更自信和更積極主動(dòng)。

當(dāng)員工長(zhǎng)期處于執(zhí)行面時(shí)，對(duì)待工作的內(nèi)容以及意義感的追問(wèn)，是必然的。對(duì)個(gè)體的工作付出與組織目標(biāo)之間的關(guān)系的追問(wèn)，也是必然的。這就導(dǎo)致組織目標(biāo)的共識(shí)與宣貫極其重要，組織中的個(gè)體需要清晰了解并認(rèn)可組織的目標(biāo)，且在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中自身的角色，以及自我價(jià)值產(chǎn)出對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。這也是OKR的自下而上的精髓。

OKR之所以更加強(qiáng)調(diào)自下而上，是因?yàn)镺KR的透明公開(kāi)，敏捷靈活，路徑創(chuàng)新，激發(fā)員工潛能，發(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)造力，挑戰(zhàn)不可能。

5，寫(xiě)在最后的話

我們經(jīng)常說(shuō)；OKR更加強(qiáng)調(diào)組織的一致性，更加強(qiáng)調(diào)的是批判性思維，更加強(qiáng)調(diào)的是自下而上，在實(shí)戰(zhàn)中，我們認(rèn)為，組織的“自下而上”是一個(gè)富礦，它將是企業(yè)的最后一個(gè)紅利期——“員工紅利”。