《思考，快與慢》Thinking, Fast and Slow 原文 書籍翻譯 第十九章

作者：[美]丹尼爾·卡尼曼

【以下內(nèi)容為作者的正文】注：根據(jù)語意略有改動，但不影響原意。

第三部分 過度自信與決策失誤

第19章 “知道”的錯覺

納西姆·塔勒布身兼商人、哲學(xué)家、統(tǒng)計學(xué)家等多種角色，還被視為心理學(xué)家。他在自己的著作《黑天鵝》中，引入了“敘事謬誤”的概念，用來描述存有缺憾的往事是如何影響我們的世界觀和我們對未來的預(yù)期的。我們不斷試圖去了解這個世界，在這個過程中難免就會產(chǎn)生“敘事謬誤”。能夠吸引人們眼球的那些說法往往很通俗易懂，那些說法具體而不抽象，它們認為天資、愚蠢和意圖的作用都要超過運氣的作用，它們關(guān)注的是少數(shù)幾件已經(jīng)發(fā)生的重大事件，而不是無數(shù)件并沒有發(fā)生的事。任何新近發(fā)生的有影響的事都可能成為一個存在因果關(guān)系的故事的核心情節(jié)。塔勒布指出，我們?nèi)祟惓檫^去的憾事編造牽強的解釋，并信以為真，以此來蒙蔽自己。

好的故事為人們的行為和意圖提供了簡單且合乎邏輯的解釋。你總是喜歡將行為看成是一般習(xí)性和個性特征的外在表現(xiàn)—你可以很輕松地找到這些結(jié)果的原因。此前討論的光環(huán)效應(yīng)是思維連貫性形成的部分原因，因為這一效應(yīng)使我們更有可能將自己對某人所有品質(zhì)的看法和對其特別重要特質(zhì)的判斷匹配起來。例如，如果覺得這位棒球投手又帥又強壯，那我們也很容易會認為他投球水平一定很高。光環(huán)效應(yīng)也可能是負面的：如果覺得一位運動員很丑，我們就很可能會低估他的競技能力。光環(huán)效應(yīng)通過夸大評估的一致性來保持簡單和連貫的特點：好人只做好事，壞人全都很壞?！跋Ｌ乩障矚g狗和小雞”這種說法，不論你聽過多少次，無論如何都不會相信。因為根據(jù)光環(huán)效應(yīng)，如此壞的人是不會有任何善意的，而這句話卻違背了這一點。一致性使我們的想法有些固執(zhí)，感覺模糊不定。

引人入勝的故事會使人產(chǎn)生某種必然性錯覺。谷歌變身為科技產(chǎn)業(yè)巨人的故事就是一例。斯坦福大學(xué)計算機科學(xué)系有兩位極富創(chuàng)造力的研究生，他們想出了一個在互聯(lián)網(wǎng)上搜尋信息的好方法，于是便籌集資金創(chuàng)建了一家公司，此后又連續(xù)做出很多行之有效的決策。幾年后，他們創(chuàng)建的公司成為美國股票市場上最有價值的一家，這兩位研究生也躋身全球頂級富豪之列。不同尋常的機遇再加上好運氣使得這個故事引人入勝。谷歌上市一年后，他們就想以不到100萬美元的價格賣掉公司，但買方卻說太貴了。

雖然詳盡的歷史更能詳細說明谷歌創(chuàng)始人當(dāng)時的決定，但我們前面的敘述已足以說明兩位創(chuàng)始人當(dāng)時所作的每一個決定幾乎都為他們帶來了美好的結(jié)局。一個更完整的故事還可以描述谷歌打敗的那些公司所采取的行動，這些倒霉的競爭者似乎很盲目，它們行動遲緩，而且沒有足夠的能力來對抗谷歌的威脅。

盡管我在講述上述故事時刻意采用了平淡的口吻，但你仍然會有這樣的想法：這個故事非常棒。如果加上更多細節(jié)，這個故事就會讓你覺得自己明白谷歌成功的秘訣。它還會使你感覺自己學(xué)到了頗具價值的重要一課，了解了企業(yè)成功的秘訣。但不幸的是，我們有足夠的理由相信，你對谷歌這個例子的理解和認識大都是錯覺。想知道一個解釋是否行得通，可以對它作一個最終測試，看它能否使這個事件事先就能被預(yù)測到。谷歌成功的故事就符合這樣的測試，因為這其中沒有哪一個故事會包含無數(shù)個可能會導(dǎo)致不同結(jié)果的事件。人類的大腦無法妥善處理沒有發(fā)生的事情。事實上，很多實實在在發(fā)生過的重要事件中包含著眾多抉擇，這些抉擇會誘導(dǎo)你夸大技能的作用并低估運氣對最終結(jié)局的影響。因為每一個重要決策都有好的結(jié)果，上述故事堪稱一個幾乎毫無瑕疵的預(yù)言—但壞運氣本來極有可能擾亂這些成功的步伐。光環(huán)效應(yīng)還有最后一個階段，即給該故事的主角戴上不可戰(zhàn)勝的光環(huán)。

如同看著一位技能嫻熟的筏夫沿激流而下時巧妙地躲過一個又一個暗礁險灘一般，閱讀谷歌的故事之所以令人振奮也是因為故事中艱難風(fēng)險接連不斷。然而，兩者間有著很大的不同。技能熟練的筏夫有過上百次順激流而下的經(jīng)驗，他能通過觀察眼前的激流預(yù)測哪里有障礙，他學(xué)過如何對姿勢進行微調(diào)來保持正確的方向。但對于年輕人來說，卻沒有多少機會去學(xué)習(xí)如何創(chuàng)建一家大型公司，更極少有機會學(xué)習(xí)如何避開潛在的風(fēng)險—比如說他們的競爭公司推出了一款超級棒的新品。當(dāng)然，谷歌公司的案例也包含了大量的技能，但運氣在公司的實際運作中發(fā)揮的作用遠遠超出了故事中所講述的那個水平。運氣的成分越多，從中能學(xué)到的就越少。

此處發(fā)生作用的就是強大的眼見即為事實原則。你會不由自主地去處理手頭有限的信息，好像這些信息就是全部事實了。根據(jù)這些可得信息，你構(gòu)建出最可能的故事，如果這個故事還不錯，你就會相信它。然而自相矛盾的是，在自己所知甚少或是謎題的答案只是初露端倪時，我們卻更容易構(gòu)建出一個連貫的故事。我們滿心相信這個世界是有意義的，這份信心建立在一個穩(wěn)妥的基礎(chǔ)之上：我們最大限度地忽略自己的無知。

我曾聽說太多人“在2008年金融危機發(fā)生前就知道這場危機不可避免”。這個句子中含有一個極有可能引發(fā)異議的詞，在討論重大事件時，這個詞本不該出現(xiàn)在我們的詞匯當(dāng)中。這個詞當(dāng)然就是“知道”。有些人事前清楚地意識到可能會發(fā)生危機，但他們卻并不“知道”究竟是什么危機。而他們現(xiàn)在卻說他們當(dāng)初就知道這場危機，那是因為危機確實發(fā)生了。這是對一個重要概念的誤用。在日常生活中，只有在所了解的事情屬實且其表現(xiàn)也真實的情況下，我們才會用“知道”這個詞。但是那些當(dāng)初認為會有危機的人（當(dāng)初本沒有那樣多的人這樣想，而如今卻有更多人聲稱記得自己當(dāng)時就是這樣認為的）在當(dāng)時并不能十分確定地指出危機是什么。很多聰明且見多識廣的人對經(jīng)濟前景懷有濃厚的興趣，并不相信災(zāi)難已經(jīng)迫近。我從這個事實推論：危機是不可知的。在這個情境中運用“知道”一詞很反常，并不是因為有些人因為這種預(yù)知能力獲得了本不應(yīng)屬于他們的贊賞，而是這個詞給人一種暗示，使人覺得這個世界比事實上更可知。這個詞使得人們心中存有一種致命的錯覺。

這個錯覺的核心是我們認為自己了解過去，這也表明未來也應(yīng)該是可知的，但事實上，我們對過去的了解比我們自認為能夠了解的要少。“知道”不是唯一一個會引起錯覺的詞?！爸庇X”和“預(yù)感”等詞一般也可用來形容過去的想法變成了現(xiàn)實?！拔翌A(yù)感這段婚姻不會長久，但我錯了”這句話聽上去有些奇怪，而類似“一種直覺最終被證實是錯誤的“這樣的說法聽來也很奇怪。為了想清楚未來，我們需要清除自己過去曾經(jīng)用來表明信念的語言。

后見之明的社會成本

將從前的事編成敘事故事的大腦區(qū)域是構(gòu)建意義的器官。當(dāng)一件不可預(yù)知的事情發(fā)生時，我們會立即調(diào)整自己的世界觀以適應(yīng)這種意外。試想自己正在看一場足球賽，比賽雙方的輸贏記錄相同?，F(xiàn)在比賽結(jié)束了，其中一方擊敗了另一方。在你修正過的世界觀里，贏得比賽的球隊比輸?shù)舯荣惖那蜿牳訌姶螅銓^去和將來的看法也已經(jīng)被這種新感覺改變了。從各種意外事件中積累經(jīng)驗的做法值得一試，但這樣做也可能會導(dǎo)致一些危險后果。

人類大腦的常規(guī)局限使它沒有足夠的能力重構(gòu)過去的知識結(jié)構(gòu)或信念。一旦接受了一種新的世界觀（或?qū)κ澜缒骋环矫娴目捶òl(fā)生了變化），你就會立即喪失很大一部分回憶能力，無法回想起自己觀點改變之前的那些想法了。

很多心理學(xué)家曾經(jīng)研究過人們觀念發(fā)生改變時究竟發(fā)生了什么這一問題。實驗人員選了一個尚無定論的話題，比如說死刑，之后他們仔細測試了受試者的態(tài)度。接下來，受試者們會看見或聽見一則頗具說服力的信息，這則信息對所選話題持或贊同或否定的態(tài)度。然后實驗人員再次測試受試者的態(tài)度，受試者往往傾向于他們看到或聽到的那個觀點。最后，受試者要說出自己在實驗前的觀點。這項任務(wù)也許很難。受試者被問到之前的觀點時，說的往往就是現(xiàn)在的觀點，這便體現(xiàn)了替代理論，而且很多人都無法相信他們之前的觀點與現(xiàn)在的不同。

你無法重構(gòu)過去的想法，這種情況會不可避免地導(dǎo)致你低估自己受往事影響的程度。巴魯克·費斯科霍夫率先揭示了“我早就知道”效應(yīng)，或者說“后見之明”現(xiàn)象，當(dāng)時他還在耶路撒冷讀書。在尼克松1972年訪問中國和蘇聯(lián)之前，費斯科霍夫和魯斯·貝斯（我們的另一名學(xué)生）作了一項調(diào)查。受試者需要對尼克松此次外交破冰之行中可能出現(xiàn)的15種結(jié)果的可能性作出評估。毛澤東會同意與尼克松會面嗎？美國會在外交上承認中國嗎？眈眈相向幾十年之后，美國還會和蘇聯(lián)就重大問題達成共識嗎？

尼克松訪問結(jié)束后，費斯科霍夫和貝斯讓這些人回想他們對15個可能出現(xiàn)的結(jié)果的預(yù)測。結(jié)果很明顯。如果一個事件果真發(fā)生了，人們就會夸大自己此前作出的預(yù)測的可能性；如果可能的事件并未發(fā)生，受試者就會錯誤地回憶說自己當(dāng)初一直都認為此事發(fā)生的可能性不大。接下來的多次實驗表明，人們不僅會高估自己最初的預(yù)測，還會高估其他人作出的預(yù)測。引起公眾注意的其他事件中也出現(xiàn)了相似結(jié)果，例如辛普森謀殺案和比爾·克林頓總統(tǒng)的彈劾事件。根據(jù)發(fā)生過的事來改變個人的想法會產(chǎn)生深刻的認知錯覺。

后見之明的偏見對決策者的評估行為有著惡劣影響，它導(dǎo)致觀察者不是根據(jù)判斷過程的合理性來評估一個判斷的好壞，而是以結(jié)果的好壞作為判斷標準。假設(shè)有一個低風(fēng)險的外科手術(shù)，手術(shù)期間發(fā)生了一件始料未及的事故，病人因此死亡。事后，陪審團更傾向于相信手術(shù)本來就存在風(fēng)險，而且主刀醫(yī)生應(yīng)該比其他人更清楚這一點。即使在制定決策時其想法是合理的，這一結(jié)果偏見也會使人們幾乎不可能對他的決策作出正確評估。

后見之明對那些決策制定者而言尤其無情，他們的工作就像是為他人做代理人，這些人包括醫(yī)生、金融顧問、三壘教練、執(zhí)行總裁、社工、外交家以及政治家等。好的決策如果產(chǎn)生了壞的結(jié)果，我們就會責(zé)備那些決策制定者；而對那些只是在事后才能明確看出是正確的決策而言，其制定者也不會因此得到什么贊揚。這便是典型的“結(jié)果偏見”。若結(jié)果很糟糕，客戶常會責(zé)備代理人沒有看清墻上的筆跡—卻忘了這筆跡原是用隱形墨水寫成的，只有在事后才能變得清晰可辨。事前原本感覺很是謹慎的行動在事后也會被看成是不負責(zé)任的過失。曾經(jīng)有一項以一個真實法律案例為基礎(chǔ)的實驗，實驗人員問加利福尼亞大學(xué)的學(xué)生，明尼蘇達州的德盧斯市是否應(yīng)該花一大筆錢租用一個全天候大橋監(jiān)控器來監(jiān)視橋體，防止出現(xiàn)瓦礫阻塞河流的風(fēng)險。其中一組學(xué)生只是看了該市做決策時的已有材料，其中24%的學(xué)生就認為德盧斯市應(yīng)該承擔(dān)租用洪水監(jiān)控器的花銷。第二組受試者則被告知瓦礫已經(jīng)阻塞了河流，并引起了重大洪災(zāi)。盡管實驗人員已經(jīng)明確告訴他們不要讓后見之明妨礙自己的判斷，但這組中仍有56%的學(xué)生認為該市應(yīng)該租用監(jiān)控器。

結(jié)果越糟糕，后見之明的偏見就越嚴重。遇有重大災(zāi)難發(fā)生時，比如“9?11”恐怖襲擊事件，我們尤其容易相信那些沒能預(yù)見到這場災(zāi)難的官員玩忽職守，置公民安全于不顧。2001年7月10日，中央情報局得到消息：基地組織可能正在謀劃一次針對美國的重大襲擊。時任中央情報局局長的喬治·特尼特（George Tenet）并沒有把這則消息傳達給總統(tǒng)喬治·W·布什，而是告知了國家安全顧問康多莉扎·賴斯（Condoleezza Rice）。當(dāng)事實浮出水面之后，《華盛頓郵報》的傳奇編輯本·布萊德里（Ben Bradlee）表示，“如果你對即將主宰歷史的事件有所了解的話，也許就有機會直接登上總統(tǒng)寶座了，我認為就是這么簡單”。但在7月10日這天，沒有人知道—或者說沒有人有可能知道—這則消息最終會在歷史上留下重重的一筆。

很難在事后評論人們是否嚴格依照標準運作過程行事，因此那些希望自己的決定能經(jīng)受住后見之明檢測的決策制定者只好采用官僚的做派—極不情愿冒風(fēng)險。由玩忽職守引起的起訴變得越來越常見，內(nèi)科醫(yī)生們以多種方式改變了自己的診療程序：要求患者作更多檢查，請教專家更多病例，采用保守療法，即使這些方法未必奏效也要用。這些行為與其說對病人有益，倒不如說是保護了醫(yī)生，埋下了利益沖突的隱患。不斷增強的責(zé)任可謂福禍參半。

盡管后見之明和結(jié)果偏見總會有滋生風(fēng)險之嫌，卻也會給那些不負責(zé)任的冒險者帶來不應(yīng)得的回饋，例如某位將軍或企業(yè)家一次瘋狂的冒險舉動竟然成功了。那些一直很幸運的領(lǐng)導(dǎo)者不但從未因冒太大的風(fēng)險而受到懲罰，相反，人們總會相信他們有很強的鑒別力和先見之明，能夠預(yù)見成功；而那些曾經(jīng)懷疑過他們的明智的人事后也會被視為平庸、膽小、懦弱之輩。幾次幸運的冒險便會給一個不顧后果的領(lǐng)導(dǎo)人罩上耀眼的光環(huán)：極富遠見、英勇果敢。

真的存在能讓企業(yè)基業(yè)長青的秘訣嗎？

系統(tǒng)1的意義構(gòu)建體系會讓我們認為這個世界比現(xiàn)實中的更整潔、更簡單、更可預(yù)知，且更富邏輯性。認為人類對過去了然于心這一錯覺會帶來更深層次的錯覺—以為人類可以預(yù)知并控制未來。這些錯覺會讓人感到安適，如果我們允許自己充分接受世間事物的不確定性，這些錯覺還會減輕自己將要體驗的焦慮。我們都需要一顆定心丸，想知道我們的行動會有恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)果，想知道智慧和勇氣一定會帶來成功。很多商業(yè)書籍都是因此而應(yīng)運而生的。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理措施是否會影響上市公司的最終成績呢？回答是：當(dāng)然會，而且其影響已被系統(tǒng)研究證實了，這些研究客觀評估了眾多執(zhí)行總裁的個性特征及其決策，并將這些評估結(jié)果與公司后來的業(yè)績聯(lián)系在一起。在一項研究中，各位執(zhí)行總裁的性格特征常常會受到他們之前所在公司的策略的影響，在現(xiàn)公司走馬上任后，還會受到公司管理規(guī)定和程序的影響。諸位執(zhí)行總裁的確會影響公司業(yè)績，但這種影響遠比商業(yè)書籍中所宣稱的小得多。

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研究人員運用相關(guān)系數(shù)測量了上述（總裁個性與公司業(yè)績之間）的相關(guān)系數(shù)，這個值在零到1之間變化。此前定義過了相關(guān)系數(shù)（和回歸平均值的關(guān)系），即看共有因素在多大程度上對兩種測量方式發(fā)生作用。公司成功和執(zhí)行總裁特性之間的相關(guān)系數(shù)的最高值可能高達0.30，這就表明兩者間有30%的重疊部分。為了充分了解這個數(shù)字的意義，請思考下面的問題：

假設(shè)你要考慮很多組公司的情況。每組的兩個公司情況大致相同，但其中一個公司的執(zhí)行總裁比另一個優(yōu)秀，那么你多久才能發(fā)現(xiàn)那個執(zhí)行總裁比較優(yōu)秀的公司會是這組中較強的？

在一個秩序良好且可預(yù)知的世界中，相關(guān)系數(shù)會很高，而且你會發(fā)現(xiàn)每組中能力較強的執(zhí)行總裁百分之百會領(lǐng)導(dǎo)那個更成功的公司。如果相似企業(yè)的相對成功完全是由其執(zhí)行總裁控制不了的因素決定的（你也可以將這些因素稱為運氣），你就會發(fā)現(xiàn)，更成功的公司有50%的概率是處在較弱的執(zhí)行總裁的領(lǐng)導(dǎo)之下的。0.30的相關(guān)系數(shù)表明你會找到那個能力更強的執(zhí)行總裁來領(lǐng)導(dǎo)所有小組中60%較強的公司，這比隨意猜想提高了10個百分點，這個結(jié)果充分印證了我們常常見到的對執(zhí)行總裁英雄崇拜的現(xiàn)象。

如果你曾經(jīng)希望這個數(shù)值更高—我們中的大多數(shù)人都這么希望—就應(yīng)該將這種想法視為自己容易高估現(xiàn)實世界的可評估性的標志。不要犯錯：將成功概率從1∶1提高到3∶2是非常重要的，無論是在跑道上還是在商界中，都是如此。然而，在大多數(shù)經(jīng)濟書籍的作者看來，一位對公司業(yè)績幾乎沒有什么控制能力的執(zhí)行總裁是不會給人留下特別深刻的印象的，即使這家公司運行良好，人們也不會對他有什么印象。很難想象人們會在機場書店排起長隊去買一本滿懷熱情描述商界領(lǐng)袖管理經(jīng)驗的書，因為這些領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)一般而言也就比僅憑運氣強那么一點。消費者亟須對決定企業(yè)成功與失敗的因素有個明確的了解，他們需要一些信息幫助自己了解這些因素，哪怕這些信息有多虛假都無妨。

身為瑞士一所商學(xué)院教授的菲利普·羅森茨威格（Philip Rosenzweig）曾寫過一本書—《光環(huán)效應(yīng)》（The Halo Effect），該著作頗有見地。他在書中表明，有兩種類型的商業(yè)書籍很受歡迎，能夠滿足人們對虛幻確定性的需求。這兩種類型包括：描寫特別的個人和企業(yè)（常見的）成功與（偶爾）失敗的歷史；分析成功與比較成功企業(yè)之間的區(qū)別。他總結(jié)道，成功和失敗的故事常會夸大領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理措施對公司業(yè)績的影響，因此這些故事基本上都沒什么用。

為了理解正在發(fā)生的事情，我們假設(shè)一些商業(yè)專家，比如說其他公司的首席執(zhí)行官，應(yīng)邀對某家公司的執(zhí)行官進行聲譽評估。這些首席執(zhí)行官非常清楚該公司最近是在走上坡路還是下坡路。與此前了解的谷歌案例一樣，本例中產(chǎn)生了一種光環(huán)效應(yīng)。人們很可能認為一家成功公司的執(zhí)行總裁必定是頭腦靈活、講究方法、行事果斷的人。假使一年過后事情變得很糟糕，人們又會將同一位總裁描述成稀里糊涂、僵化死板、獨斷專行的人。兩種描述當(dāng)時聽上去都是正確的：看起來說一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者僵化死板、稀里糊涂是很荒唐的，而說一位苦苦掙扎的領(lǐng)導(dǎo)者頭腦靈活、講究方法似乎也很奇怪。

明明是同一個人和同樣的行為，在事情進展順利時就是講究方法，而事情進展不順利時就成了死板，光環(huán)效應(yīng)的影響的確太大了，因此你也許會發(fā)現(xiàn)自己對前述想法十分抵觸。由于光環(huán)效應(yīng)，我們將因果關(guān)系拋到腦后：我們很容易相信公司的失敗是因為其執(zhí)行總裁僵化死板，而真實情況是其執(zhí)行總裁之所以顯得死板是因為這家公司正每況愈下。錯覺就是這樣產(chǎn)生的。

在對成功企業(yè)的系統(tǒng)研究中尋求其經(jīng)營之道的書籍為什么格外有吸引力？將光環(huán)效應(yīng)和結(jié)果偏見結(jié)合起來就可以對這個現(xiàn)象作出解釋了。這種類型的書中知名度最高的有那么幾本，其中一本是吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（JerryI. Porras）合著的《基業(yè)長青》（Built to Last）。這本書包含了關(guān)于18組相互競爭的公司的全部情況分析，每組中都有一家公司比另一家更為成功。這些對比數(shù)據(jù)包括對企業(yè)文化、經(jīng)營策略和管理措施等眾多方面的評估。兩位作者在書中宣稱：“我們認為世界上每一位執(zhí)行總裁、經(jīng)理和企業(yè)家都應(yīng)該讀讀這本書，讀過之后你就能建造一家夢想的公司?！?/p>

《基業(yè)長青》和其他類似書籍的基本概念是：良好的管理措施會得到認同，而執(zhí)行這些措施會帶來豐厚的回報。這兩點都有些言過其實了。公司是非常成功還是不怎么成功，其間的區(qū)別在很大程度上要看這家公司是否幸運。知道了運氣的重要性，看到非常成功和不怎么成功的公司在對比過程中體現(xiàn)的高度一致的模式，你就尤其應(yīng)該持懷疑態(tài)度。因為存在不可測性因素，我們根本就不可能建立什么有規(guī)律的模式。

因為運氣起到很大的作用，所以我們無法通過對成功的預(yù)測推斷出領(lǐng)導(dǎo)水平高低和管理措施優(yōu)劣。即使你的預(yù)測非常準確，知道總裁有絕佳的洞察力和超群的能力，你還是不能預(yù)測這家公司會如何運轉(zhuǎn)，你的預(yù)測比拋硬幣的結(jié)果強不了多少?！痘鶚I(yè)長青》一書中對卓越的企業(yè)和不怎么成功的企業(yè)的對比研究顯示，總體上講，在該研究過后的一段時間里，兩類企業(yè)在企業(yè)效益和股票收益等方面的差距幾乎趨近于零。在《追求卓越》（In Search of Excellence）這本著作中提到的各家公司的平均贏利額也在很短的時間內(nèi)大幅下降?！敦敻弧吩驴隽艘豁楆P(guān)于“最受推崇的公司”的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在過去20年里，評級最差的公司比最受推崇的公司的股票收益更高。

你可能會試圖用因果關(guān)系來解釋這些觀察到的結(jié)果：也許成功的公司變得自滿了，不怎么成功的公司則更努力。然而，這么想是錯的。必須縮小這個平均差距，因為最初的差距大都是因為運氣所致，是運氣使頂尖公司成功，使其他公司落后。我們已經(jīng)遭遇過實實在在存在的統(tǒng)計學(xué)事實：回歸平均值。

通過提供人類大腦所需，企業(yè)成敗的故事與讀者實現(xiàn)了共鳴，這里的所需指的是關(guān)于成敗的簡單信息，其中明確表明了原因，忽略了運氣的決定性力量和回歸的不可避免性。這些故事引起并維持了關(guān)于了解的錯覺，同時給讀者上了一些沒有什么持久價值的課，但這些讀者卻偏偏愿意相信這些內(nèi)容。

示例：后見之明

“這個錯誤很明顯，但這不過是后見之明，你事前根本無法知道?！?/p>

“他從這則關(guān)于成功的故事中學(xué)到了太多，多得有些過頭了，他現(xiàn)在已經(jīng)陷入了敘事謬誤的誤區(qū)。”

“她說這家公司經(jīng)營不善，真是無稽之談。她并不了解這家公司，只知道其股票在下跌。這是結(jié)果偏見，其中一部分是后見之明，一部分是光環(huán)效應(yīng)?！?/p>

“我們不要帶有結(jié)果偏見。盡管結(jié)果偏見有時也很管用，但這個決定是很愚蠢的?！?/p>

第十九章 完