人，是什么？

關(guān)于人的定義，自古以來(lái)，就有很多哲學(xué)家進(jìn)行了深刻的思考。柏拉圖說(shuō)“人是兩腿無(wú)毛、會(huì)直立行走的動(dòng)物”，恩格斯說(shuō)“人是會(huì)使用勞動(dòng)工具的高等動(dòng)物”。

本文不探求哲學(xué)意義上的“人是什么”，而是就我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦兴苡^察、理解和應(yīng)用的角度出發(fā)，理清：人在不同層面的構(gòu)成要素。

首先，把職場(chǎng)人當(dāng)成一個(gè)整體，置于組織環(huán)境之中，可以觀察到三種與個(gè)體相關(guān)聯(lián)的要素，分別是“內(nèi)在屬性”、“外在行為”和“個(gè)人績(jī)效”。

這三種要素可以總結(jié)為：“特質(zhì)-行為-結(jié)果”。

這三個(gè)構(gòu)成要素，再加上組織績(jī)效，也就是四個(gè)要素，就構(gòu)成了組織管理的三個(gè)公式，我們稱之為“職場(chǎng)人的三層模型”。

01?職場(chǎng)人的三層模型?外在行為、個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效

三層模型包含三個(gè)公式，反映了內(nèi)在屬性、外在行為、個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效四個(gè)概念的關(guān)系。這四個(gè)概念的含義，分別如下：

1.組織績(jī)效

是一個(gè)組織的結(jié)果表現(xiàn)，有很多硬性和軟性的衡量指標(biāo)。硬性指標(biāo)如人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)、組織客戶數(shù)量等；軟性指標(biāo)如組織氛圍、人才充足度、社會(huì)責(zé)任等。

2. 個(gè)人績(jī)效

是個(gè)人具備、擁有或創(chuàng)造的結(jié)果，比如有良好的銷售業(yè)績(jī)、達(dá)成KPI目標(biāo)、有很多粉絲、有同事們廣泛的支持、被老板所喜歡等。

3. 外在行為

是一個(gè)人具體展現(xiàn)出的可被觀察到的動(dòng)作或言語(yǔ)，比如加班到半夜、熟練地操作Excel、巡視車間、拒絕他人、幫助別人、表?yè)P(yáng)下屬等。

4. 內(nèi)在屬性

是人們自身持有的特點(diǎn)，在前面已有說(shuō)明，比如熱情、聰明、樂(lè)觀、堅(jiān)韌、博學(xué)、相貌、技能等。這些特點(diǎn)因人而異，在不同的人身上表現(xiàn)出很大的差異性。

這四個(gè)概念可以由三個(gè)公式關(guān)聯(lián)起來(lái)，揭示其之間的邏輯關(guān)系：

首先，人們的內(nèi)在屬性會(huì)受到環(huán)境的影響，而表現(xiàn)出外在行為；然后，外在行為在適當(dāng)?shù)臋C(jī)遇下，會(huì)產(chǎn)生個(gè)人的績(jī)效結(jié)果；最后，組織中眾多個(gè)人的績(jī)效結(jié)果協(xié)同起來(lái)，就會(huì)產(chǎn)生組織績(jī)效。

所有組織和人才的管理挑戰(zhàn)，都包含在這三個(gè)公式之中，比如績(jī)效管理、人才選拔、組織設(shè)計(jì)、文化建設(shè)、流程優(yōu)化等等。

從長(zhǎng)時(shí)間來(lái)看，個(gè)人的內(nèi)在屬性、外在行為、個(gè)人績(jī)效會(huì)保持較強(qiáng)的一致性，但短期內(nèi)三者也常?！氨砝锊灰弧?。

02?三種常見(jiàn)的“表里不一”?了解三層次，更好地管理自己或他人

世間一切如果都嚴(yán)格地遵循因果，那么所有事情在宇宙大爆炸的那一刻，就已經(jīng)注定了。同樣，如果一個(gè)人想什么就做什么，做什么就得什么，那么“人”也就不值得研究了。

實(shí)際上，由于受環(huán)境、機(jī)遇及協(xié)作的影響，這三個(gè)公式中的四種要素之間，也是不完全一致的。

這種“表里不一”總共有三種：

第一種——內(nèi)在屬性和外在行為的不一致；

第二種——外在行為和個(gè)人績(jī)效的不一致；

第三種——個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的不一致。

這些不一致，更加深入地揭示了人和環(huán)境互動(dòng)的復(fù)雜性。

第一種不一致：是內(nèi)在屬性和外在行為的不一致

什么是行為表現(xiàn)？比如你在公司加班到很晚，給貧困地區(qū)的兒童捐款，在辦公室發(fā)火批評(píng)下屬，這些都屬于人的行為表現(xiàn)。

行為表現(xiàn)由人的內(nèi)在屬性和外部環(huán)境所共同影響，因此兩者之間可能存在著不一致。比如：

經(jīng)常加班的人，可能并非出自勤奮，而是公司的文化環(huán)境使他不好意思準(zhǔn)時(shí)下班，或者加班可以吃到免費(fèi)晚餐。
給貧困兒童捐款的人，可能也并非出自愛(ài)心，而是看著大家都在捐款，自己也不得不跟著捐。
而在辦公室發(fā)火批評(píng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)，可能也不是個(gè)脾氣暴躁的人，也許剛好碰上了不可原諒的錯(cuò)誤，或家里發(fā)生了令人心煩的事情。

這些都是內(nèi)在屬性和外在行為的不一致。人們的行為，會(huì)受到內(nèi)在屬性和外部環(huán)境的雙重影響。

一個(gè)行為，究竟歸因于外部環(huán)境，還是歸因于內(nèi)在屬性呢？美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家凱利，總結(jié)了人們歸因的三個(gè)因素：區(qū)別性、一致性和一貫性。

區(qū)別性(distinctiveness)：指行動(dòng)者是指在眾多場(chǎng)合下，都表現(xiàn)出這種行為，還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為；一致性(consensus)：如果每個(gè)人面對(duì)相似的情境都有相同的反應(yīng)，我們說(shuō)該行為表現(xiàn)出一致性；一貫性(consistency)：指行動(dòng)者的行為是否穩(wěn)定而持久。

上述舉例加班的員工，如果在公司里，只有這位員工天天加班，其他員工很少加班（低一致性）；并且這位員工不僅是最近在加班，過(guò)去幾年也是經(jīng)常加班，甚至在上一家公司也是經(jīng)常加班（高一慣性）；還有不管是A領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，還是其他領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)都會(huì)加班加點(diǎn)地完成（低區(qū)別性）。

只有這些條件都滿足，我們才能把這個(gè)員工加班的原因，歸結(jié)為內(nèi)在屬性；除此之外，都有可能是由于外部環(huán)境影響，產(chǎn)生了加班的行為。

第二種不一致：是外在行為和個(gè)人績(jī)效結(jié)果的不一致

客戶數(shù)量、客戶滿意度、銷售收入、投入產(chǎn)出比、團(tuán)隊(duì)人效等，是個(gè)人取得的績(jī)效結(jié)果。

績(jī)效結(jié)果，是個(gè)人外在行為和外部機(jī)遇所共同產(chǎn)生，因此個(gè)人的外在行為和績(jī)效結(jié)果之間，也可能存在不一致。

一名銷售今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快，不一定是因?yàn)槠鋫€(gè)人的努力，可能是因?yàn)楣酒放频奶嵘?。新任CEO上崗半年，公司經(jīng)營(yíng)明顯好轉(zhuǎn)，可能行業(yè)復(fù)蘇下大部分同行都有很大增長(zhǎng)，或者是前任離開(kāi)前打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，到現(xiàn)在開(kāi)始產(chǎn)生效果。

無(wú)論是容易量化工作成果的崗位（如銷售），還是不容易量化工作成果的崗位（如培訓(xùn)經(jīng)理），都存在個(gè)人行為和績(jī)效結(jié)果之間的不一致。

從短期來(lái)看，個(gè)人努力了不一定會(huì)有成果，個(gè)人不努力也不一定就沒(méi)有成果。

在職場(chǎng)中對(duì)自我的認(rèn)知，需要注意對(duì)這兩者的區(qū)分：哪些成果是由于個(gè)人的努力而產(chǎn)生的，哪些成果是由于外部機(jī)遇促成的。

如果錯(cuò)把機(jī)遇造就的成果，當(dāng)成自己行為的結(jié)果，那么這種成果就無(wú)法長(zhǎng)久，并且會(huì)嚴(yán)重地錯(cuò)誤估計(jì)自己的價(jià)值。

第三種不一致：是個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的不一致

一個(gè)組織里，每個(gè)人都把自己該做的事情做好了，并不見(jiàn)得就一定能讓組織表現(xiàn)更好。

舉個(gè)例子，如果一個(gè)人在努力砌墻，另一個(gè)人在努力拆墻，那兩個(gè)人努力工作一天的成果，也就只是一堆建筑垃圾而已。

組織中的不同角色能否良好合作，產(chǎn)生協(xié)同，是影響個(gè)人績(jī)效最終匯總為組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。這種協(xié)同機(jī)制的建立，就是組織內(nèi)部的各種規(guī)章制度、跨部門溝通機(jī)制、文化價(jià)值觀等工作的核心目標(biāo)。

這三種不一致會(huì)以各種形式存在。

比如：“處在風(fēng)口上，豬也會(huì)飛”。

豬飛在天空的狀態(tài)，不是因?yàn)樨i善于飛翔，豬也沒(méi)有為了飛翔采取任何行動(dòng)，而是有風(fēng)口這個(gè)外部機(jī)遇促使了它的飛升。這個(gè)例子中，內(nèi)在屬性（豬不能飛的），和外在行為（豬沒(méi)有采取飛翔的），是一致的；但結(jié)果由于外部機(jī)遇（風(fēng)口），豬飛在了天上。

再比如：一名銷售，被要求每天必須給客戶打100個(gè)電話，雖然他內(nèi)心十分不愿意，但還是按照要求完成了任務(wù)，最后按照行業(yè)的通常規(guī)律，也獲得了一定的成單。但這里，內(nèi)在屬性（不想給客戶打電話），外在行為（與給客戶打了100個(gè)電話）是不一致的，但獲得客戶訂單的結(jié)果和所采取的行為是一致的。

世事無(wú)常，人們所處的環(huán)境和機(jī)遇總是會(huì)面臨變化，這就導(dǎo)致不同的人生也許有規(guī)律可循，但很難像科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣可以重復(fù)驗(yàn)證。

也正是因?yàn)榇嬖谶@些不一致，對(duì)組織和自我的管理，才同時(shí)會(huì)有科學(xué)和藝術(shù)的雙重成分。

對(duì)這三個(gè)公式和四個(gè)要素的關(guān)聯(lián)和區(qū)別的理解，是一名優(yōu)秀的職場(chǎng)人，能真正認(rèn)清自我的宏觀基礎(chǔ)。

無(wú)論你是管理者，還是專業(yè)的技術(shù)人員，甚至是普通員工，只有了解了這三個(gè)層次的關(guān)系，才能更好地管理自己，進(jìn)而管理他人。

03?績(jī)效管理-過(guò)程管理-能力管理?正是管理1.0到3.0的三個(gè)階段

職場(chǎng)人的三層模型，正好對(duì)應(yīng)著管理的三個(gè)階段。

管理1.0：對(duì)個(gè)人績(jī)效的管理

在最開(kāi)始，為了達(dá)成組織績(jī)效，管理1.0重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)個(gè)人績(jī)效的管理。在這個(gè)階段，組織對(duì)個(gè)人的管理，主要以事后考核的方式，采用獎(jiǎng)懲來(lái)引導(dǎo)人們達(dá)成目標(biāo)。而個(gè)體對(duì)自我的1.0管理，則是只關(guān)注報(bào)酬、職位，名望，而忽視真正能得到這些結(jié)果的過(guò)程和內(nèi)因。

管理2.0：過(guò)程管理

結(jié)果的管理是滯后的。隨著工作復(fù)雜度的增加，只做事后的管理并不可靠，組織會(huì)為員工個(gè)人不良履職的后果承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此很多組織會(huì)向前一步，進(jìn)入過(guò)程管理的2.0階段。

這個(gè)階段不僅考核結(jié)果，更要管理過(guò)程。

比如要求銷售每天打100個(gè)電話，規(guī)定組織成員做事的價(jià)值準(zhǔn)繩等。個(gè)體對(duì)自我的2.0管理，則是按照要求采取有效的行動(dòng)，尤其是強(qiáng)調(diào)行動(dòng)的數(shù)量（比如工作時(shí)間、產(chǎn)出數(shù)量等）。

管理3.0：能力管理

隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，很多工作很難再通過(guò)行為規(guī)范或過(guò)程指導(dǎo)來(lái)完成。在提供了標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)的情況下，同樣是打100個(gè)電話，有的人能成交20單，有的人只能成交5單，背后的差異是能力的差異，是個(gè)人優(yōu)勢(shì)的不同。

如果客戶無(wú)限多，這種差異無(wú)關(guān)輕重，但客戶是有限的，如果能從100個(gè)電話中獲得20個(gè)訂單，就沒(méi)有組織愿意容忍只有19個(gè)的結(jié)果。

因此管理3.0的重點(diǎn)是能力管理，核心是關(guān)注行為的有效性，通過(guò)發(fā)揮人的真正優(yōu)勢(shì)，來(lái)達(dá)成更好的結(jié)果。

個(gè)體對(duì)自我3.0的管理，則是不斷發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)、不足并強(qiáng)化自己的內(nèi)在能力。

這三個(gè)階段在組織中，不是非此即彼的，也不是相互替代的，而是同時(shí)具備，逐漸側(cè)重的。

一個(gè)好的組織，必然同時(shí)會(huì)有對(duì)結(jié)果、過(guò)程和能力的管理；一位真正優(yōu)秀的人才，也必然會(huì)同時(shí)關(guān)注自己三方面的要素，并不斷地側(cè)重到對(duì)自己內(nèi)在屬性的管理。

對(duì)結(jié)果和過(guò)程的管理，由于其外顯性，很容易被觀察和識(shí)別；而對(duì)人的內(nèi)在屬性/能力的管理，卻有些虛無(wú)縹緲，常常令人不知所措。不過(guò)正因?yàn)槔щy，這才是未來(lái)每個(gè)組織和個(gè)體塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

借助心理測(cè)量的專業(yè)方法和工具，我們可以比傳統(tǒng)的觀察或內(nèi)省，更簡(jiǎn)便、深入地認(rèn)識(shí)自己和他人。

我們有介紹過(guò)CPI測(cè)評(píng)?的理論基礎(chǔ)，這是一個(gè)從39個(gè)維度全面評(píng)估人才冰山下的個(gè)性特質(zhì)的測(cè)評(píng)，對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展，企業(yè)選拔、評(píng)估和培養(yǎng)人才具有較強(qiáng)的參考價(jià)值。

職場(chǎng)人的內(nèi)在屬性、外在行為和個(gè)人績(jī)效三個(gè)因素中，內(nèi)在屬性是穩(wěn)定的根源，是行為和結(jié)果的基礎(chǔ)。

雖然短期內(nèi)三者并不完全一致，但如果放到更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)看，個(gè)人績(jī)效主要受個(gè)人外在行為影響，而外在行為主要由內(nèi)在屬性決定。

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《成長(zhǎng)力覺(jué)醒》新書(shū)介紹

如果我們不能意識(shí)到，并管理好自己無(wú)意識(shí)的思維模式和行為習(xí)慣，那么在事情在開(kāi)始的時(shí)候，結(jié)果就已經(jīng)注定。我們的個(gè)性會(huì)一直掌控我們的行動(dòng)，給我們帶來(lái)種種不幸，到最后我們會(huì)說(shuō)這就是自己的命運(yùn)，但實(shí)際上這都是自己給自己帶上的枷鎖。

作為一名成年成熟的職場(chǎng)人，要擺脫這種命運(yùn)的枷鎖，獲得工作的幸福，就需要不斷地根據(jù)環(huán)境和角色的要求，結(jié)合自己本身的期望和特點(diǎn)，追求能力的持續(xù)成長(zhǎng)，以滿足外在角色和內(nèi)在特點(diǎn)的共同需要。

要達(dá)成這樣的目標(biāo)，個(gè)體需要客觀、準(zhǔn)確和清晰地認(rèn)清楚三個(gè)對(duì)象，包括對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，對(duì)角色的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)成長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)。

《成長(zhǎng)力覺(jué)醒》以四個(gè)部分十二個(gè)章節(jié)，詳細(xì)論述了上述關(guān)于成長(zhǎng)的核心邏輯，并在最后論述了一個(gè)為人父母都會(huì)關(guān)心的問(wèn)題：孩子的個(gè)性教育。中國(guó)父母對(duì)孩子的成長(zhǎng)都期望甚高，父母?jìng)儜?yīng)該秉持何種教育理念是個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，但圍繞個(gè)性教育的一些基本原則和理論，本書(shū)所論述的一些觀點(diǎn)可以為父母?jìng)冏鲆粎⒖肌?/p>

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。