- 為什么說(shuō)中國(guó)企業(yè)需要的是「有質(zhì)量的增長(zhǎng)」?- 卓越運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)的紅利，為什么是未來(lái)企業(yè)唯一可控的紅利？- 什么是團(tuán)伙型管理？為什么很多企業(yè)還處于這個(gè)階段？- 為什么說(shuō)從團(tuán)伙到高效組織，需要認(rèn)知從“老板的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮镜睦习濉保? 為什么說(shuō)所有組織發(fā)展的前提，都是人的問(wèn)題？- 拉姆查蘭的《才經(jīng)》對(duì)我們發(fā)展人才有哪些借鑒意義？- 如何解決空降高管“陣亡率高”的難題？

以上問(wèn)題，都將在本篇中一一作答。作者為領(lǐng)教工坊—及優(yōu)學(xué)院聯(lián)席董事長(zhǎng)、惠普（HP）前全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁孫振耀，內(nèi)容節(jié)選自領(lǐng)教工坊私董會(huì)上題為“組織紅利”的精彩分享。

這幾年，我一直呼吁企業(yè)家要職業(yè)化，因?yàn)槲铱吹街袊?guó)企業(yè)的發(fā)展速度，雖然比海外企業(yè)快很多，但存活率相對(duì)來(lái)說(shuō)不是很高。

我們認(rèn)為，成就高績(jī)效組織，是成就美好企業(yè)的先決條件。高績(jī)效組織的背后是TMT（Top Management Team）高層管理團(tuán)隊(duì)的卓越領(lǐng)導(dǎo)力，而TMT的卓越領(lǐng)導(dǎo)力背后，是企業(yè)家的認(rèn)知、動(dòng)力和行為。

企業(yè)家就是發(fā)動(dòng)機(jī)，你們的動(dòng)力如果減弱了，企業(yè)的質(zhì)量就會(huì)受到影響。

1 中國(guó)企業(yè)的組織紅利期

為什么企業(yè)需要“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”?

回到組織能力的問(wèn)題。我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的核心是增長(zhǎng)，而且是有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

過(guò)去的粗放式增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)效益沒有那么重視。國(guó)內(nèi)有一種氛圍，就是先做大再做強(qiáng)，可問(wèn)題是：做大以后，是不是真的能夠做強(qiáng)？國(guó)外的企業(yè)，邏輯是倒過(guò)來(lái)的，是先做強(qiáng)再做大。

即使在粗放的管理環(huán)境下，由于政策、資源、人口等原因，我們依然有太多好機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)稍縱即逝，如果不盡快采取行動(dòng)，可能就錯(cuò)過(guò)了。

但現(xiàn)在為什么要談“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”？過(guò)去，我們都在享受總體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的紅利，改革開放40年，最輝煌的就是近20年，民企真正的發(fā)展也是這近20年。

最近幾年，像拼多多、阿里巴巴、京東、滴滴等國(guó)內(nèi)企業(yè)，很多都是商業(yè)模式上的發(fā)展。但是這些紅利，未來(lái)可能都會(huì)慢慢喪失優(yōu)勢(shì)。

卓越運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)的紅利，是未來(lái)企業(yè)唯一可控的紅利

我們都知道基督教經(jīng)常要做禱告。有一次，我看到了一段祈禱，覺得特別好：

主啊，請(qǐng)賜給我能力，做好我可以控制的事情；

主啊，請(qǐng)賜給我心態(tài)，接受我不能控制的事情；

主啊，請(qǐng)賜給我智慧，分辨這兩件事情。

很多人的一生，都把時(shí)間花在了自己不能控制的事情上，然而自己能控制的事情卻沒能做好。分辨這兩件事情只有一個(gè)方法，就是——不斷地學(xué)習(xí)。把你做不好的事情做好，你就可以控制了。

做企業(yè)也是一樣，不管大環(huán)境怎么變化，唯一可以控制的，就是靠我們的運(yùn)營(yíng)，獲得繼續(xù)增長(zhǎng)的紅利。

2?驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的三駕馬車

中國(guó)企業(yè)要從“團(tuán)伙型的管理”，變成有結(jié)構(gòu)、有流程的管理。

你的企業(yè)是“團(tuán)伙型管理”嗎？

很多人認(rèn)為，在公司人數(shù)較少時(shí)，應(yīng)該采取團(tuán)伙型管理。這樣行不行呢？

最近，我去一家企業(yè)演講，這是一家上市公司，120個(gè)銷售，我觀察他們?cè)趺撮_會(huì)。

他們每個(gè)月開一次例會(huì)，例會(huì)只談兩件事：你達(dá)標(biāo)了沒有？達(dá)標(biāo)之后獎(jiǎng)金怎么分？

我們對(duì)“團(tuán)伙”的定義是搶錢和分錢，你認(rèn)為這家企業(yè)是團(tuán)伙還是組織？

一家企業(yè)，如果不談過(guò)程，只談結(jié)果、只談利益，不管規(guī)模多大，都只是處于團(tuán)伙型管理的階段。

企業(yè)增長(zhǎng)的“三駕馬車”

企業(yè)要增長(zhǎng)，有三個(gè)因素驅(qū)動(dòng)，我們稱之為“三駕馬車”。

第一，商業(yè)模式。商業(yè)模式必須要正確，最怕你努力一輩子，商業(yè)模式卻最后被淘汰了。

第二，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的資源是有限的，戰(zhàn)略是有時(shí)間段的，在什么樣的時(shí)間就要做什么樣的事；做企業(yè)家，處理的是不確定性中的確定性，在不同階段、不同環(huán)境中決定企業(yè)該做什么事。

第三，組織能力。不管你做了什么決策，都要靠組織能力落地。有時(shí)候，一個(gè)一般的決策，依靠非常強(qiáng)大的組織能力，也可能變成一個(gè)好決策；一個(gè)非常英明的決策，如果組織能力不行，它就毀掉了。

所以，我們要在組織能力和管理機(jī)制上不斷地進(jìn)步。

3?從「老板的公司」到「公司的老板」

管理機(jī)制有兩個(gè)維度：一個(gè)是分工分層，一個(gè)是合作。

隨著組織越來(lái)越大，分工會(huì)越分越細(xì)；分工就產(chǎn)生了合作的問(wèn)題，從而對(duì)文化、計(jì)劃、制度、流程嚴(yán)謹(jǐn)性的要求也越來(lái)越高。兩方面要齊頭并進(jìn)，讓企業(yè)一步步從“團(tuán)伙利益密集型發(fā)展”到“組織機(jī)制密集型發(fā)展”。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：往往制度是老板建立的，但第一個(gè)破壞制度的也是老板？這其中最重要的認(rèn)知改變，是要從“老板的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮镜睦习濉薄?/p>

認(rèn)知從“老板的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮镜睦习濉保袃蓚€(gè)挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：能否打造TMT？

如果沒有一個(gè)TMT（高層管理團(tuán)隊(duì)），你就很難做成公司的老板，因?yàn)槟悴辉诠揪筒恍?；如果你認(rèn)真對(duì)待TMT，它將在某方面成為你的助力，同時(shí)也是你的約束力。

挑戰(zhàn)二：能否提升組織能力？

公司規(guī)模擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)成本下降，但是組織管理的復(fù)雜度會(huì)提升，造成人力成本的上升。比如有的老板抱怨，天天談管理，用了一大堆高管，工資成本卻大幅上升。

其實(shí)造成這種現(xiàn)象的根本原因，是你的組織能力弱，所以你的企業(yè)規(guī)?？赡芫屯Ｔ谝欢ㄒ?guī)模帶來(lái)的效益。這個(gè)效益，早晚會(huì)被你組織能力的成本吃掉。

但如果你的組織能力強(qiáng)，你的收益增長(zhǎng)速度，就會(huì)遠(yuǎn)高于組織能力成本的增加速度，企業(yè)就會(huì)越做越大。

4?領(lǐng)導(dǎo)力修煉的5維度

TMT（高層管理團(tuán)隊(duì)）的卓越領(lǐng)導(dǎo)力背后，是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，主要有5個(gè)方面：業(yè)務(wù)洞察力、辨識(shí)決策力、專注意志力、人才選用力、組織發(fā)展力。

哪個(gè)最難？企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大時(shí)，成本的效益會(huì)被組織管理的復(fù)雜度消耗掉，所以人們可能認(rèn)為組織發(fā)展力是最難修煉的。

但是，所有組織發(fā)展的前提，都是人的問(wèn)題，所以「人才選用力」才是最難的。

2000年，我坐上中國(guó)惠普總裁位置后，在思考一個(gè)問(wèn)題：總裁這個(gè)位置，最需要關(guān)注什么事？結(jié)果，我找到了一篇拉姆查蘭1999年在《財(cái)富》雜志發(fā)表的一篇文章，題目叫做《CEO為什么失敗》。

他研究了美國(guó)十多位知名企業(yè)CEO失敗的原因，最終發(fā)現(xiàn)不是因?yàn)閼?zhàn)略，也不是因?yàn)閳?zhí)行的問(wèn)題，而是用人的問(wèn)題。

我常用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)比喻用人觀念，航空工業(yè)最大的問(wèn)題是發(fā)動(dòng)機(jī)的問(wèn)題，而發(fā)動(dòng)機(jī)最大的問(wèn)題是材料的問(wèn)題。為什么中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)做不好呢，就是材料不如別人。我的觀點(diǎn)是，人才是企業(yè)的關(guān)鍵材料。

我們有個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，大家可以看到，優(yōu)秀員工和績(jī)效差的員工在生產(chǎn)力方面的差異：

假設(shè)平均水平員工的生產(chǎn)力是100%，基層員工里，最優(yōu)秀員工的生產(chǎn)力大概是平均水平員工的1.5倍，但是在高層，就是2.27倍。

基層員工里，最差員工的生產(chǎn)力還有平均水平的50%，但在高層員工里，最差的員工根本就無(wú)法達(dá)成任務(wù)。

可見，越是選擇高管，用人越要慎重，打造TMT絕對(duì)不能授權(quán)他人，人絕對(duì)要自己挑。所以，我們現(xiàn)在談?wù)勅瞬诺倪x用力。

談及人才選用力，我推薦《才經(jīng)》這本書，這是給老板看的書，作者是全世界非常有名的獵頭公司億康先達(dá)的合伙人。

他一輩子幫別人獵頭，尋才選才育才用才，我自己的經(jīng)驗(yàn)跟書里的經(jīng)驗(yàn)非常契合，以下的一些內(nèi)容也是書中提及的。

我一直強(qiáng)調(diào)，要關(guān)注引領(lǐng)性的指標(biāo)，在人才上，也是如此。人是問(wèn)題的源頭，也是解決問(wèn)題的答案。

我在惠普公司最大的成就，不是我的業(yè)績(jī)，而是通過(guò)惠普商學(xué)院培養(yǎng)了一批人?；萜丈虒W(xué)院對(duì)外叫商學(xué)院，對(duì)內(nèi)就是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心。

我計(jì)算過(guò)，比如我一年要增長(zhǎng)70%業(yè)績(jī)，那我就知道了我要加多少人，每十個(gè)人要加一個(gè)經(jīng)理，我就知道了每年要培養(yǎng)多少個(gè)經(jīng)理，培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)理需要一年半的時(shí)間，之后倒推就可以了。

所以3年戰(zhàn)略，本來(lái)這是重要不緊急的事情，就變成重要很緊急的事情，我需要很早就開始啟動(dòng)人才培訓(xùn)計(jì)劃，才能支撐70%的增長(zhǎng)。

5?選材標(biāo)準(zhǔn)+評(píng)估人才+融合人才

關(guān)于管理人才，《才經(jīng)》總結(jié)了6點(diǎn)：何時(shí)需要改變，考核哪些指標(biāo)，從哪里發(fā)現(xiàn)人才，如何評(píng)估人才，如何吸引和激勵(lì)人才，如何融入人才。

今天主要談三方面：選才標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估人才，融合人才。

1.選才標(biāo)準(zhǔn)

選才標(biāo)準(zhǔn)我列了7個(gè)因素，有4個(gè)是門檻條件，有3個(gè)是潛力條件。什么是門檻，就是過(guò)了門檻就可以了，再高收益也不大。

比如說(shuō)經(jīng)驗(yàn)，門檻是100分，那過(guò)了100分就可以了，150分也沒太多作用，因?yàn)檫呺H效益降低了。智商、價(jià)值觀、與你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的適配性也一樣。

下面是3個(gè)潛力條件：動(dòng)機(jī)、能力特征和情商。潛力條件決定這個(gè)人進(jìn)公司以后能不能有發(fā)展。下面我挑其中幾點(diǎn)來(lái)談。

① 決策風(fēng)格適配性

這是哈佛商學(xué)院的一個(gè)研究，研究了2000位CEO，總結(jié)出老板有這5種決策風(fēng)格及應(yīng)對(duì)方式。

• 應(yīng)對(duì)魅力型的老板要簡(jiǎn)潔；

• 應(yīng)對(duì)思考性的老板要給數(shù)據(jù)；

• 應(yīng)對(duì)懷疑型的老板要建立信任關(guān)系；

• 應(yīng)對(duì)追隨型的老板要給他很多案例參考；

• 應(yīng)對(duì)控制性的老板要注意細(xì)節(jié)。

你要訓(xùn)練你的高管如何應(yīng)對(duì)你，首先你要反求諸己?？赡芤粋€(gè)老板不只有一種風(fēng)格，但你要知道你自己主要是什么風(fēng)格，你要讓高管知道，如果要說(shuō)服你，需要用什么樣的應(yīng)對(duì)方式。

因?yàn)橛袝r(shí)候高管有非常好的想法，只因?yàn)樗娘L(fēng)格跟你不匹配，所以想法不被采納，所以在選人的時(shí)候要了解自己的風(fēng)格。

② 能力特征組合

沒有一個(gè)人是十全十美的，你要知道每個(gè)崗位需要的最重要的能力是什么。

一般來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)作和影響力、戰(zhàn)略導(dǎo)向是高管最需要具備的四個(gè)基本能力。財(cái)務(wù)導(dǎo)向、變革領(lǐng)導(dǎo)力、組織發(fā)展力、市場(chǎng)洞察力和客戶影響力，根據(jù)不同條件的需要而適配。

③ 情商

什么叫情商？情商就是知道自己的情緒，能夠管理自己的情緒，自我激勵(lì)，認(rèn)知他人的情緒和影響他人的情緒。

大多數(shù)老板選人時(shí)一般是沒有考慮過(guò)情商的，也更沒有做過(guò)情商測(cè)評(píng)。有一句話是說(shuō)，“因?yàn)槟愕哪芰Ρ黄赣?，因?yàn)槟愕那樯瘫婚_除?！?/p>

你們有沒有這樣的高管，情商特別差，總是跟其他人鬧矛盾。高管要有一個(gè)非常重要的能力，就是能影響他人，自己的情緒都控制不好，怎么影響他人。

高管獵頭公司有一些數(shù)據(jù)，分享給大家。上面有4種候選高管，知道最后挑的是誰(shuí)嗎？是D，為什么呢？

因?yàn)閷I(yè)是可以培養(yǎng)的，現(xiàn)在部門正在面臨重大變革，所以能夠影響團(tuán)隊(duì)，情商是非常重要的，而智商夠門檻條件就可以了。

3年后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果果然是正確的，D存活的很好。根據(jù)獵頭公司的經(jīng)驗(yàn)，在情商、智商和經(jīng)驗(yàn)三個(gè)方面來(lái)考慮，情商+經(jīng)驗(yàn)高的高管是存活率最高的。

選才要素中的七個(gè)門檻和潛力條件，需要用不同的方法去評(píng)估它們，下面我們就來(lái)談?wù)勅绾卧u(píng)估人才。

2.評(píng)估人才

評(píng)估人才為什么這么重要？從投資回報(bào)的角度，在尋訪人才費(fèi)用、聘用候選人成本、候選人數(shù)量和評(píng)估質(zhì)量中，提高自己的評(píng)估質(zhì)量是回報(bào)率最高的選擇。

首先是選擇選擇者，就是挑選決策團(tuán)隊(duì)的成員；然后評(píng)估簡(jiǎn)歷，采用測(cè)評(píng)，結(jié)構(gòu)化面試。

什么叫結(jié)構(gòu)化面試？是根據(jù)你要的能力特征，決定你問(wèn)什么問(wèn)題。

一般的面試都是非結(jié)構(gòu)化的，坐下想聊什么就聊什么。你的人力資源總監(jiān)或者第三方公司，應(yīng)該幫你設(shè)計(jì)一套根據(jù)能力特征應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題。之后是第三方的調(diào)查與協(xié)助，恪守原則，當(dāng)初定了標(biāo)準(zhǔn)就按標(biāo)準(zhǔn)做決定，不要人情用事。

我們拿選才要素中的“相關(guān)經(jīng)驗(yàn)”舉個(gè)例子。你認(rèn)為他有類似工作經(jīng)驗(yàn)就一定會(huì)達(dá)到工作績(jī)效嗎？并不是。

向內(nèi)，你必須要從需要的績(jī)效里，評(píng)估出這個(gè)工作需要什么崗位，需要的能力是什么，然后向外評(píng)估他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)有什么能力特征，最后比較是否匹配，才能判斷他是否為合適的候選人。

3.如何融合人才

中國(guó)有個(gè)非正式的調(diào)查，外企高管加入民企，陣亡率接近90%。把一棵樹從一個(gè)地方遷移到另一個(gè)地方，什么都不做，它會(huì)活嗎？概率本來(lái)就很低，問(wèn)題是你需要做什么事。

當(dāng)你的人才跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，一定會(huì)面臨從外面找人的問(wèn)題。而從外面找人會(huì)面臨很多問(wèn)題，外聘高管是被人拿放大鏡觀察的，我們管它叫七宗罪。

在這里面老板需要做什么？企業(yè)一把手需要把空降高管扶上馬，送一程。具體如何做呢？這里有9條建議：

第一，你們要設(shè)定清晰的目標(biāo)和期望。特別是優(yōu)先順序跟時(shí)間點(diǎn)，不要給空降高管一個(gè)模糊的期望。

第二，幫空降高管安排一位有影響力的內(nèi)部支持者。要不就是你自己，要不就是一個(gè)核心干部，幫他撐腰。

這里，我要對(duì)高管說(shuō)一句：“如果你是要去應(yīng)聘的高管，如果一家公司找你去的人不是有影響力的人，千萬(wàn)不要加入這家公司?！?/p>

第三，你要跟空降高管一起至少6個(gè)月。共同參與決策，帶他度過(guò)這段時(shí)間，不能不管不顧。

第四，幫空降高管與關(guān)鍵人物建立關(guān)系。在這方面，有一家公司還有專門的社交補(bǔ)貼，用于給空降高管吃飯喝酒拉關(guān)系。

第五，幫助空降高管協(xié)調(diào)一開始的跨部門障礙。很多空降高管剛進(jìn)去，搞不清楚各部門的關(guān)系，你不能放任他，特別是前面第一年的時(shí)間，要幫他排除這些障礙。

第六，幫助空降高管回顧公司歷史、使命、愿景和企業(yè)文化，這是必須要做的。

第七，幫助空降高管排除老干部的障礙，有誰(shuí)反對(duì)他，你要幫他排除。

第八，持續(xù)的評(píng)估和反饋。我們一般做評(píng)估和反饋，一年做一次，而對(duì)于空降高管，要三個(gè)月做一次，并且持續(xù)至少6個(gè)月到1年。

第九，與融入過(guò)程結(jié)合的薪酬體系（階段性）。一般是一年的時(shí)間，要根據(jù)融入的情況給他激勵(lì)。

一個(gè)高管融入時(shí)間一般至少要3年，因?yàn)檎莆涨闆r，建立信任，設(shè)定期望，獲得影響力，需要時(shí)間是必然的。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。