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如果正確的確定價(jià)值是精益思想的基本觀點(diǎn)、識(shí)別價(jià)值流是精益思想的準(zhǔn)備和入門的話，“流動(dòng)”和“拉動(dòng)?”則是精益思想實(shí)現(xiàn)價(jià)值的中堅(jiān)。精益思想要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)（步驟）流動(dòng)起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地“流動(dòng)”。

“價(jià)值流”本身的含義就是“動(dòng)”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉(zhuǎn)移時(shí)的等待）、大批量生產(chǎn)（機(jī)床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應(yīng)動(dòng)起來的價(jià)值流。

精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費(fèi)，號(hào)召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭”，用持續(xù)改進(jìn)、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批量生產(chǎn)條件下創(chuàng)造價(jià)值的連續(xù)流動(dòng)。

當(dāng)然，使價(jià)值流流動(dòng)起來，必需具備必要的環(huán)境條件。這些條件是：過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。

實(shí)現(xiàn)連續(xù)的流動(dòng)要求每個(gè)過程和每個(gè)產(chǎn)品都是正確的。全面質(zhì)量管理和后來的 6 Sigma 都成為精益思想的重要組成部分。

環(huán)境、設(shè)備的完好性是流動(dòng)的保證。5S、TPM 全員生產(chǎn)保全都是價(jià)值流動(dòng)的前提條件之一。有正確規(guī)模的人力和設(shè)備能力，避免瓶頸造成的阻塞。

一旦精確的確定了價(jià)值，精益企業(yè)也完整的制定出了某一特定產(chǎn)品的價(jià)值流圖，消滅了明顯的浪費(fèi)步驟，實(shí)行精益思想中第三步的時(shí)機(jī)也就到了。這才是真正精彩的階段：要使保留下來的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來。但是，請(qǐng)?zhí)貏e注意，這一步要求你完全更新自己的思想。

我們生存在一個(gè)認(rèn)同“職能”與“部門”的世界里，也就是說，大家都認(rèn)為，各種活動(dòng)都應(yīng)該按類型分組，以便能有效地運(yùn)作也易于管理。

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此外，讓各個(gè)部門有效地完成任務(wù)，似乎更是完成各種大批量活動(dòng)的常識(shí)。例如，“在領(lǐng)料部門，先領(lǐng)所有A項(xiàng)，然后B項(xiàng)，然后C項(xiàng)；在噴漆部門，先為所有綠色零件噴漆，再為所有紅色零件噴漆，然后再噴紫色零件。”

大批量經(jīng)常意味著產(chǎn)品要長期等候，換句話說，是要耐心等待部門換產(chǎn)調(diào)整到產(chǎn)品所要進(jìn)行的下一步活動(dòng)的形式。

但是，這種方法使部門人員忙個(gè)不停，使所有的設(shè)備，用得很苦，而且需要使用精密的高速設(shè)備。

因此，這種方法應(yīng)該是“有效”的。對(duì)嗎？實(shí)際上，這是極其錯(cuò)誤的。但是我們中的大多數(shù)人很難意識(shí)到這一點(diǎn)，或者根本沒意識(shí)到這一點(diǎn)。

一位作者和他的六歲與九歲的兩個(gè)女兒一同完成一個(gè)簡單的實(shí)驗(yàn)。他問他的女兒們：要為媽媽每月出一期的通訊做好折疊、貼地址、封信封、貼郵票和郵寄的工作，最好怎么做?

她們想了一會(huì)兒后干脆地回答：“爸爸，首先你要折好所有的通訊，然后給每一份通訊貼上地址標(biāo)簽，然后封好所有的信封，最后貼郵票。”

“為什么不折一本通訊，就封好、貼上地址，再貼郵票呢，那不就省得把每份通訊拿上拿下四次了嗎？為什么我們不從一份通訊的角度出發(fā)，使它最快寄出，而花的力氣最少呢？”

她們強(qiáng)調(diào)說：“因?yàn)槟菢幼鲂什桓摺！?/p>

她們對(duì)“成批操作是最好的方法”這一認(rèn)識(shí)深信不疑一一對(duì)她來說，就是把通訊繞著廚房的桌子，從一個(gè)“部門”送到另一個(gè)“部門”——而且，她們也根本沒有想到，如果重新考慮一下，這項(xiàng)工作也許可以用連續(xù)流動(dòng)和效率更高的辦法來做。這真讓人吃驚。

然而，同樣令人吃驚的是，世界上大多數(shù)的管理者在考慮他們大事時(shí)與六歲和九歲的孩子的思路完全相同。

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大野耐一把這種主張成批與排隊(duì)的思想模式歸罪于人類文明中最早的農(nóng)民。

他認(rèn)為，是這些人在進(jìn)行成批生產(chǎn)（一年一度的農(nóng)作物收獲）和儲(chǔ)存（收糧人倉）的過程中，丟掉了獵人們那種一物一獵的明智。

或者，我們的頭腦中也許生來就有了成批生產(chǎn)的概念和許多其他他錯(cuò)誤“常識(shí)”，例如：時(shí)間是永恒的而不是相對(duì)的；空間是筆直的而不是彎曲的，等等。

但是，我們所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想作斗爭，因?yàn)槿绻a(chǎn)品按從原材料到成品的過程來連續(xù)生產(chǎn)的話，我們的工作幾乎總能完成得有效而精確得多，簡而言之，當(dāng)你把精力放在產(chǎn)品和產(chǎn)品的需要上，而不是放在組織和設(shè)備上時(shí)，事情就會(huì)辦得好一些。

因此，所有為設(shè)計(jì)、訂貨和提供產(chǎn)品所需要的活動(dòng)應(yīng)該在連續(xù)的流動(dòng)中進(jìn)行。

亨利.福特和他的助手們是最先真正認(rèn)識(shí)到流動(dòng)潛力的人。

1913年秋，福特把汽車的最后總裝轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流動(dòng)的方式，使福特T型車的總裝工作量減少了90%。

接著，他把生產(chǎn)T型車零件機(jī)床，按照正確的順序排列起來，并且試著使從原材料到成品車發(fā)貨的整個(gè)過程流動(dòng)起來，由此也同樣大大提高了生產(chǎn)率。

但是，他只是發(fā)現(xiàn)了特例。他的方法只能在生產(chǎn)量大到必須使用高速裝配線才能完成、每個(gè)產(chǎn)品都使用完全相同的零件、同一車型要持續(xù)生產(chǎn)很多年(T型車生產(chǎn)了19年)的情況下才適用。

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在20年代初，福特比當(dāng)時(shí)工業(yè)界的所有人都高明。他的公司在全世界有幾十家總裝廠，一共裝配了二百多萬輛T型車，每輛都完全相同。

第二次世界大戰(zhàn)后，大野耐一和他的技術(shù)人員，包括新鄉(xiāng)重夫，得出了結(jié)論，真正的挑戰(zhàn)是在少量生產(chǎn)時(shí)創(chuàng)造連續(xù)流動(dòng)。

這時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品只要生產(chǎn)幾十個(gè)或幾百個(gè)，而不是上百萬個(gè)。這就是通例了。因?yàn)檎沁@些小小溪流，而不是幾條滔滔江河，匯集成人類需求的汪洋大海。

大野和他的同事們實(shí)現(xiàn)了在少量生產(chǎn)條件下的連續(xù)流動(dòng)，在大多數(shù)情況下不用裝配線，而是學(xué)習(xí)迅速調(diào)整工裝，從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)到另一種產(chǎn)品，并且使用“適當(dāng)規(guī)?！钡臋C(jī)床（小型化）。

這樣，不同類型的工藝步驟（如：注塑、噴漆、以及組裝）可以馬上相互調(diào)整，以使正在進(jìn)行的加工保持在連續(xù)的流動(dòng)中。

這種辦事方法的好處很容易得到證實(shí)。我們近來在北美和歐洲的工廠中都親眼看到，有精益思想的人在實(shí)施突破性改善，把一天中生產(chǎn)某一特定產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)，從按“部門和“成批”進(jìn)行改為按連續(xù)流動(dòng)重新安排，可以使生產(chǎn)率提高兩倍、各種錯(cuò)誤和廢料大大減少。

在這種非常好的方法被發(fā)現(xiàn)50年之后，世界上仍然有大量的活動(dòng)是按部門、按“成批與排隊(duì)”的方式在進(jìn)行。這是為什么？

最根本的問題是流動(dòng)思想不直觀。在大多數(shù)人看來，工作理所當(dāng)然應(yīng)該由部門按批量組織。

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那么，一旦部門建立起來，用于成批生產(chǎn)的高速專用設(shè)備也已安置就緒，各部門中員工對(duì)職務(wù)升遷期望，以及公司財(cái)會(huì)人員（他希望充分利用貴重的資產(chǎn)）所作的計(jì)算就都強(qiáng)烈反對(duì)轉(zhuǎn)向流動(dòng)生產(chǎn)。

改制運(yùn)動(dòng)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到部門化想法不夠好，并且已經(jīng)在嘗試將重點(diǎn)從組織分工（部門）轉(zhuǎn)向到創(chuàng)造價(jià)值的“過程”上，如：信譽(yù)憑證、索賠評(píng)定或應(yīng)收賬款。

問題是進(jìn)行改制的人們還沒有足夠的理性認(rèn)識(shí)，他們?nèi)匀辉谂c不連貫的、綜合的過程（例如產(chǎn)品全面訂貨）打交道，而不是和整個(gè)創(chuàng)造特定產(chǎn)品價(jià)值活動(dòng)的流動(dòng)打交道。

此外，他們還常常止于企業(yè)自己付費(fèi)的部分，而主要突破口則來自整個(gè)價(jià)值流。而且，他們把部門和員工當(dāng)作敵人對(duì)待，用外來的改進(jìn)工作組打擊自己企業(yè)的部門和員工。

結(jié)果常常是，那些經(jīng)過改制后幸存下來的人們士氣垮掉??；改制者一走，組織也就馬上回復(fù)了原樣了。

精益的方法是要重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使他們能對(duì)創(chuàng)造價(jià)值做出積極的貢獻(xiàn)；是要說明價(jià)值流上每一點(diǎn)的員工的真正需要，因此，使價(jià)值流動(dòng)起來才真正符合員工的利益。

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