話題描述

如今國(guó)內(nèi)有好多知名企業(yè)都把“復(fù)盤”的理念引進(jìn)公司的管理和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，比如最早的是柳傳志的聯(lián)想，到后來萬達(dá)王健林的復(fù)盤，360 周鴻祎，萬通的董事長(zhǎng)馮侖等等他們都將 “復(fù)盤”作為指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要工具。

那么復(fù)盤到底是一個(gè)噱頭還是真有其實(shí)際的價(jià)值，讓我們假定一個(gè)前提，然后探討一下 所謂的項(xiàng)目復(fù)盤到底應(yīng)該怎么做呢？

出現(xiàn)大量未識(shí)別的任務(wù)，項(xiàng)目嚴(yán)重拖期，事后如何復(fù)盤？

一、什么是復(fù)盤

復(fù)盤，是一個(gè)圍棋術(shù)語，也稱 “復(fù)局”，指對(duì)局完畢后，復(fù)演該盤棋的記錄，以檢查對(duì)局中招法的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵，這樣可以有效地加深對(duì)這盤對(duì)弈的印象，是提高自己水平的好方法。

信息化建設(shè)項(xiàng)目中“復(fù)局”一詞的簡(jiǎn)單解釋來說就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。就是對(duì)過去完成的項(xiàng)目所做的一個(gè)回顧，對(duì)一些關(guān)鍵事件進(jìn)行分析，從而從過去的經(jīng)歷中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為接下來的項(xiàng)目和工作提供有價(jià)值的參考。

二、為什么要做項(xiàng)目復(fù)盤

項(xiàng)目復(fù)盤就是項(xiàng)目總結(jié)，項(xiàng)目復(fù)盤的內(nèi)容根據(jù)項(xiàng)目的意義和規(guī)模，不經(jīng)相同，可簡(jiǎn)可繁。比如有些項(xiàng)目做完了，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)前景廣闊，具有推廣的價(jià)值，此時(shí)需要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行提煉總結(jié)，進(jìn)行復(fù)盤，目的是包裝產(chǎn)品，快速實(shí)施；

對(duì)于可延續(xù)性單項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤，形成項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)，目的是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，提高二期的服務(wù)質(zhì)量，提升客戶的滿意度；

當(dāng)對(duì)多項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤時(shí)，PMO 用于評(píng)估項(xiàng)目?jī)r(jià)值，協(xié)調(diào)公司資源，同時(shí)不斷完善和優(yōu)化 PMO 工作職責(zé)，更新組織過程資產(chǎn)，為子項(xiàng)目經(jīng)理提供有力管理指導(dǎo)。

項(xiàng)目復(fù)盤就是項(xiàng)目總結(jié)，項(xiàng)目復(fù)盤的內(nèi)容根據(jù)項(xiàng)目的意義和規(guī)模，不經(jīng)相同，可簡(jiǎn)可繁。比如有些項(xiàng)目做完了，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)前景廣闊，具有推廣的價(jià)值，此時(shí)需要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行提煉總結(jié)，進(jìn)行復(fù)盤，目的是包裝產(chǎn)品，快速實(shí)施；

對(duì)于可延續(xù)性單項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤，形成項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)，目的是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，提高二期的服務(wù)質(zhì)量，提升客戶的滿意度；

當(dāng)對(duì)多項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤時(shí)，PMO 用于評(píng)估項(xiàng)目?jī)r(jià)值，協(xié)調(diào)公司資源，同時(shí)不斷完善和優(yōu)化 PMO 工作職責(zé)，更新組織過程資產(chǎn)，為子項(xiàng)目經(jīng)理提供有力管理指導(dǎo)。

三、如何復(fù)盤

1）復(fù)盤時(shí)間

項(xiàng)目上線后、運(yùn)維之前一個(gè)周比較合適，這個(gè)時(shí)候大部分的項(xiàng)目工作已經(jīng)完成，實(shí)施團(tuán)隊(duì)能拿出一些時(shí)間做深入綜合性的討論，這個(gè)時(shí)候大家的記憶還比較清晰，能夠通過回憶一些細(xì)節(jié)還原很多項(xiàng)目過程中的事實(shí)，為項(xiàng)目復(fù)盤做好信息輸入。輸出的部分結(jié)果可以為后期的運(yùn)維提供運(yùn)維依據(jù)。

2）復(fù)盤對(duì)象

應(yīng)該由 PMO 指導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理組織參與過項(xiàng)目的人（可以根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模，定義參加復(fù)盤的人員），尤其是那些承擔(dān)著關(guān)鍵角色（項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)負(fù)責(zé)人，需求分析，質(zhì)量保證，開發(fā)人員等）從頭到尾參與項(xiàng)目的人，不同的角色會(huì)有不同的視角。

3）復(fù)盤內(nèi)容

根據(jù)項(xiàng)目的意義和規(guī)模，不經(jīng)相同，復(fù)盤內(nèi)容可簡(jiǎn)可繁。

情況 1、新產(chǎn)品項(xiàng)目復(fù)盤：

基于項(xiàng)目自身臨時(shí)性、獨(dú)特性的特點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目都是不一樣的，避免每個(gè)項(xiàng)目都從“0”開始，為了能夠快速?gòu)?fù)制、提高實(shí)施效率，在這種情況下就需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤，此時(shí)的復(fù)盤是對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)層面進(jìn)行總結(jié)和提煉。此時(shí)需要商務(wù)、設(shè)計(jì)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人一塊對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤，通常從系統(tǒng)架構(gòu)、程序代碼、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化和提煉，完成產(chǎn)品原型的提煉，便于在以后產(chǎn)品推廣，項(xiàng)目復(fù)制時(shí)提高實(shí)施效率。

情況 2、延續(xù)性項(xiàng)目復(fù)盤：

基于項(xiàng)目具有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，實(shí)施初期，需求往往不是很明確，基于項(xiàng)目規(guī)模、周期、復(fù)雜程度，需要我們從項(xiàng)目管理各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行全面的管理，PDCA 管理應(yīng)用整個(gè)項(xiàng)目周期，面對(duì)五大過程組，10 大管理領(lǐng)域，管理方面的工作量是很大的，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，為了讓團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目管理及專業(yè)技能方面有所收獲和學(xué)習(xí)，需要進(jìn)行復(fù)盤。項(xiàng)目復(fù)盤以后，會(huì)產(chǎn)出一些促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人改進(jìn)的實(shí)踐或者方法，幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人將來能少走一些彎路。此時(shí)應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行組織人員復(fù)盤，形成項(xiàng)目的知識(shí)庫(kù)；對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理能夠反思項(xiàng)目過程中管理上不足，那塊管理工作做的不好，比如是溝通管理沒有到位，變更管理流程沒有有效執(zhí)行、進(jìn)度管理中，wbs 不夠細(xì)，沒有覆蓋全部的工作、預(yù)算沒有做好，所需要人員沒有及時(shí)到位等等此類問題；對(duì)于組長(zhǎng)此時(shí)的復(fù)盤是，執(zhí)行力是否不夠，沒有和項(xiàng)目經(jīng)理配合好，是項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)的任務(wù)不明確，還是理解有出入，溝通有問題，等等類似問題；對(duì)于組員要求他們復(fù)盤，是從技術(shù)角度，技術(shù)能力哪方面還欠缺，需要公司進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。

情況 3：多項(xiàng)目管理復(fù)盤：

此時(shí)的復(fù)盤，更多是站住公司級(jí)、事業(yè)部級(jí)、片區(qū)級(jí)高度，PMO 會(huì)根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行復(fù)盤，指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，更新去除危害項(xiàng)目的不利因素，并且總結(jié)、完善、共享項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)，更新組織過程資產(chǎn)。過這種方式，逐步形成一種持續(xù)改進(jìn)的文化。

* 以下是單項(xiàng)目復(fù)盤流程可以借鑒：

1、梳理出做整件事情的流程圖；

2、先抓要點(diǎn)，把影響事情走向的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)標(biāo)識(shí)出來；

3、各個(gè)節(jié)點(diǎn)涉及的方案和選擇的原因是什么弄清楚；

4、根據(jù)流程圖把整個(gè)過程的任務(wù)表拆細(xì)（WBS）；

5、梳理出一張易錯(cuò)事宜的備忘清單；

6、把標(biāo)準(zhǔn)的定稿文檔、起支持作用的資料規(guī)范命名并建檔保存。

4）結(jié)合“出現(xiàn)大量未識(shí)別的任務(wù)，項(xiàng)目嚴(yán)重拖期，事后如何復(fù)盤”實(shí)際對(duì)于這個(gè)問題我認(rèn)為以下幾點(diǎn)可能沒有做好：

1、 范圍定義不明確，用戶需求沒有溝通清楚，需求定義不明確。需求說明書用戶沒有確認(rèn)。后期關(guān)注用戶確認(rèn)工作。

2、 變更管理沒有做好，需要建立或嚴(yán)格執(zhí)行變更流程。

3、 wbs 沒有明確定義，wbs 沒有包括應(yīng)該完成的工作。Wbs 分解太粗范，責(zé)任不到人。

4、 進(jìn)度計(jì)劃設(shè)計(jì)過于粗范，資源估算不夠細(xì)致，資源沒有及時(shí)到位；沒有和客戶進(jìn)行溝通，確認(rèn)里程碑。

5、溝通管理欠佳，沒有制訂客戶溝通策略，沒人讓項(xiàng)目干系人充分了解項(xiàng)目各項(xiàng)情況。

四、復(fù)盤流程

第一步：回顧目標(biāo) 回顧目標(biāo)就是回想最初的目的、初衷是什么。從項(xiàng)目的角度，我們需要確認(rèn)以下幾個(gè)問題：1）想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和收益是什么？ 2）最初的計(jì)劃是怎樣的？（績(jī)效目標(biāo)） 3）預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施是怎樣的？

第二步：評(píng)估結(jié)果 在回顧完目標(biāo)后，需要對(duì)照目標(biāo)和結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差距或差異。同樣，我們需要確認(rèn)以下幾個(gè)問題： 1）最初的目標(biāo)和收益有沒有實(shí)現(xiàn)？ 2）最初指定的計(jì)劃執(zhí)行情況如何？（如進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃、資源計(jì)劃等） 3）預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生？應(yīng)對(duì)措施是否有效？ 4）發(fā)生了哪些意料之外的事情？有何影響？發(fā)生的原因是什么？

第三步：分析原因 評(píng)估完結(jié)果后，就到了復(fù)盤中的核心環(huán)節(jié)，就是分析原因。能夠?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)，取決于原因分析得到不到位。同樣，分析原因的部分需要確認(rèn)以下幾個(gè)問題： 1）目標(biāo)或收益沒有實(shí)現(xiàn)的原因是什么？ 2）導(dǎo)致項(xiàng)目績(jī)效問題的原因是什么？（這是對(duì)執(zhí)行過程的復(fù)盤，也可以從主觀和客觀的角度分別分析） 3）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施不好的原因是什么？ 4）為什么有些意料之外的事情未被識(shí)別為風(fēng)險(xiǎn)？

第四步：總結(jié)和改進(jìn)計(jì)劃

總結(jié)相當(dāng)于是對(duì)整個(gè)過程的回顧，特別是分析原因后大家得出來的一些結(jié)論，需要重點(diǎn)

回顧，以促進(jìn)達(dá)成共識(shí)。針對(duì)問題，如何改進(jìn)。有些原因可能需要系統(tǒng)的改進(jìn)方法，在現(xiàn)場(chǎng)可能無法給出一個(gè)完整的方案。對(duì)整合復(fù)盤過程需要進(jìn)行記錄，并作為項(xiàng)目過程資產(chǎn)進(jìn)行歸檔。

作者：史小強(qiáng)

國(guó)有銀行呼叫中心的產(chǎn)品經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理 ，四年工作經(jīng)驗(yàn)

作者：張勇強(qiáng)

2 年 erp 行業(yè) IT 建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn) ，11 年電信項(xiàng)目支撐項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)