撰文/藍(lán)科技

評價一個品牌的成長性，絕不是在市場環(huán)境好的時候看其銷量變化，而是在市場環(huán)境普遍悲觀時看其抗跌性、增長率，才能真正反映出品牌價值。

最近，有外媒針對2020年歐洲家電行業(yè)的變化進(jìn)行了綜合報道。以德國和意大利家電行業(yè)為例，指出其重要的參與者包括博世、海爾、惠而浦、伊萊克斯（Electrolux）AB，LG電子，三星電子，AEG和Gorenje集團(tuán)。這些高端產(chǎn)品更專注于設(shè)計、性能、節(jié)能降耗、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等，在連接性和智能化方面有明顯的優(yōu)勢，但這絕不是海爾智家全球化的完整版圖。

1月11日，世界權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)歐睿國際蓋棺定論。數(shù)據(jù)顯示：2020年海爾全球大型家用電器品牌零售量第一，這也是海爾第12次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO.1。

為什么海爾智家海外市場能夠逆勢增長？他們到底做對了什么？

創(chuàng)造需求——用戶驅(qū)動產(chǎn)品、場景、生態(tài)領(lǐng)先

探究疫情下逆勢增長的海爾智家，典型的特征是用戶驅(qū)動產(chǎn)品、場景、生態(tài)領(lǐng)先。海爾智家2020年三季度報告顯示，Q3利率提升明顯，冰洗空三大產(chǎn)業(yè)在20多個國家進(jìn)入TOP3品牌行列，全方位擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。早在疫情全球蔓延初期的2020年3月16日，意大利客戶緊急加購1000套海爾56度C除菌空調(diào)，用于各大醫(yī)院及疫情比較嚴(yán)重的區(qū)域。

疫情下海爾智家所具有的增長活力，不是靠營銷驅(qū)動，更不是靠價格驅(qū)動，而是解決了用戶在特殊時期需要健康、需要除菌殺菌的痛點(diǎn)。用戶需要什么，海爾智能家能生產(chǎn)什么，如果不具備深厚的技術(shù)底蘊(yùn)，不具備長期研發(fā)的能力和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，根本無法短期內(nèi)推出56度C除菌空調(diào)這一類的產(chǎn)品。這是自有品牌與OEM根本的區(qū)別，也是中國品牌全球化實現(xiàn)議價能力、掌握主動權(quán)的根本。

其實不僅是從產(chǎn)品層面，為了全方位滿足用戶健康的需求，海爾智家第一時間響應(yīng)上新了智慧健康場景。外出回家后，把鞋子放進(jìn)智能鞋柜進(jìn)行消毒，來到陽臺把衣服進(jìn)行“微蒸汽空氣洗”，然后通過智能晾衣架紫外線殺菌晾曬。如果愛好健身但無法去健身房，智慧陽臺的健身場景里洗衣機(jī)聯(lián)動健身車，健身完畢，即洗即烘。這也正是海爾智家聯(lián)合生態(tài)資源方的晾衣架、健身車等產(chǎn)品，通過搭建生態(tài)為用戶提供智慧場景的無縫體驗。

海爾智家模式的核心，在于發(fā)力場景搭建生態(tài)滿足用戶需求，以及技術(shù)研發(fā)和規(guī)?；a(chǎn)三方面的等值效應(yīng)。當(dāng)三者達(dá)到平衡時，才是一個品牌價值最大、市場規(guī)模增長最快的發(fā)展階段。

打通鏈路——優(yōu)化供應(yīng)鏈 強(qiáng)化銷售渠道

2020年受疫情影響，很多家電企業(yè)海外業(yè)務(wù)面臨無法突破的天花板，主要受到供應(yīng)鏈制約和渠道受限。

面臨疫情的不確定性，海爾智家的唯一定確定性是必須適應(yīng)市場和用戶需求，供應(yīng)鏈?zhǔn)谴蛲ㄦ溌返暮诵暮椭袠小?/p>

比如，在泰國疫情爆發(fā)前，借助海爾全球化供應(yīng)鏈資源，協(xié)同泰國工廠提前生產(chǎn)備貨，保證了市場需求。海爾日本及AQUA日本則依靠全球供應(yīng)鏈體系，保障了疫情關(guān)鍵期間在日本市場的穩(wěn)定供應(yīng)，為業(yè)績的逆勢突破立下了汗馬功勞。

截止目前，海爾智家在全球共有122個工廠，其中有59個海外工廠。供應(yīng)鏈作為核心優(yōu)勢，這并非行業(yè)可以模仿的，而是海爾智家超前布局的全球版圖。

一個品牌的勝出絕不是靠一時的銷量，真正的增長引擎，一定是供應(yīng)鏈的布局。2020年上半年疫情爆發(fā)之后，勝出者，皆為供應(yīng)鏈更加完善，而不僅僅是產(chǎn)品本身。

在渠道轉(zhuǎn)型上，海爾智家積極推進(jìn)向線上渠道轉(zhuǎn)型。受此影響，帶動線上銷售高效轉(zhuǎn)化，2020年上半年海外電商渠道銷額同比提升32.4%。

海爾智家不會受到天花板的制約，在于擁有完善的供應(yīng)鏈體系和穩(wěn)固的銷售渠道。

打造價值——本土化為魂 品質(zhì)為王

當(dāng)我們審視海爾智家海外業(yè)績持續(xù)增長的時候，不應(yīng)該把目光只盯住業(yè)績本身，而是應(yīng)該從更深層次發(fā)現(xiàn)海爾智家的奧秘。

一直以來，海爾智家的全球化不是孤立的產(chǎn)品或品牌先行，而是融入當(dāng)?shù)氐奈幕拖M(fèi)習(xí)慣，以本土化的品牌方式發(fā)揮出更大的作用。

以澳洲為例，海爾與斐雪派克雙品牌實現(xiàn)洗衣機(jī)份額第一，年度累計市場份額躋身澳大利亞Top2，收入增幅高達(dá)20%。其中海爾品牌收入增幅在60%以上，線上收入實現(xiàn)翻番。這一切皆因為海爾已經(jīng)被認(rèn)為是全球品牌。

海爾是世界的，這句話詮釋出海爾智家全球化的精髓。海爾智家在本土創(chuàng)牌和當(dāng)?shù)剡\(yùn)營的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷策略和渠道建設(shè)，以此更加適應(yīng)本地消費(fèi)者。

例如，在日本，海爾智家針對老人平均身高低于1.55米、獨(dú)居使用洗衣機(jī)不便等現(xiàn)狀，推出了“關(guān)愛機(jī)”。懂用戶的海爾智家，在消費(fèi)者心中是真正的C位，是消費(fèi)者用態(tài)度評選出來的。

對海爾智家而言，從2009年到2020年，海爾智家連續(xù)奪冠的12年是引領(lǐng)之路，也是顛覆之路。換句話說，也是從起點(diǎn)到新起點(diǎn)。海爾智家轉(zhuǎn)型場景品牌、布局生態(tài)品牌戰(zhàn)略，充分釋放場景定制、生態(tài)服務(wù)優(yōu)勢的同時，也賦能海外市場取得了一系列成績。

按照中國人的習(xí)慣，12年是一個輪回，意味著一個周期的結(jié)束和新周期的開始。過去12年海爾牢牢把持著行業(yè)霸主地位，那么下一個12年呢？

資本市場的嗅覺是最敏銳的。1月12日，海爾智家（600690.SH）截至當(dāng)天中午12點(diǎn)，漲幅超過7%。從2020年9月11日的相對股價低點(diǎn)21.05元，到1月12日中午，海爾智家最高漲幅達(dá)到66.7%，同期申萬家用電器指數(shù)漲幅35.1%，滬指大盤上漲11%，海爾智家遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大盤和行業(yè)。

顯然，資本市場對海爾智家的未來預(yù)期有明確的態(tài)度。

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