在談論OKR（目標與關鍵結果）之前，我們不得不提及大家熟知而習以為常的KPI（關鍵績效指標）。KPI是工業(yè)化時代精細化管理的產物，它適應了當時企業(yè)競爭的特點：明確的方向，產品的優(yōu)化、速度的提升以及成本的控制。在那個時代，誰能夠更好、更快、更便宜地生產產品，誰就能夠在行業(yè)中立于不敗之地。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略常常是自上而下制定的，高層明確了目標，通過自上而下的方式將這些目標分解成各級別的KPI。

然而，當市場出現(xiàn)產品過剩、需求多樣化、行業(yè)格局混沌不清的情況時，傳統(tǒng)的KPI體系就顯得不太適用了。高層很難確定哪些KPI才是有效的，而且僅依靠KPI進行考核和資源配置會帶來巨大風險。更重要的是，與考核掛鉤的KPI會抑制創(chuàng)新。員工可能會將所有精力都投入到完成KPI上，而被考核者和考核者之間存在博弈關系，被考核者難以給自己設定具有挑戰(zhàn)性的目標，從而創(chuàng)新的可能性大大降低。

因此，一些行業(yè)前沿的企業(yè)，如谷歌，開始采用一種新的績效工具，那就是OKR。為什么呢？因為在像谷歌這樣的企業(yè)，你可以觀察市場趨勢，但很難確定你的產品是否符合用戶需求。這種不確定性下，制定明確的KPI是非常困難的，而過多的KPI會帶來巨大風險。因此，這些企業(yè)開始尋求一種更靈活的績效管理方法，即OKR。

OKR和KPI并不是非此即彼，而是可以相輔相成，根據(jù)不同的企業(yè)和行業(yè)選擇合適的方法。

KPI不等于OKR

假設你的組織有一個運營模式，包括日常的業(yè)務活動，如擴大潛在客戶群、提供產品和服務、銷售和盈利。這些活動構成了你的“常規(guī)業(yè)務”。

戰(zhàn)略性項目涉及“創(chuàng)造什么”，而“常規(guī)業(yè)務”則涉及“改進什么”。KPI是衡量推動當前運營模式的關鍵成功因素的指標，它關注的是“常規(guī)業(yè)務”。KPI只是規(guī)劃目標和執(zhí)行目標過程中可衡量的組成部分，而OKR則是一個總體目標管理系統(tǒng)。

OKR包含KPI

假設你有一個關于新客戶獲取的目標，你可以設置以下關鍵結果（KR）：第一季度末新客戶增長50%。我們大膽地強調“獲取新客戶”，因為這代表了這個特定KR的KPI。新客戶獲?。↘PI）是確定公司成功的一個因素。看看以下兩個例子：

KR1

：第一季度毛利率提高至30%（其中包含KPI：毛利率）。

KR2

：第三季度公司收入增加到500萬美元（其中包含KPI：銷售額）。

正如你所看到的，KR本質上包含KPI，因為KR必須量化。但KR更容易編寫，因為不需要提取KPI指標。

OKR提供野心與現(xiàn)實之間的橋梁

OKR可以幫助你擺脫現(xiàn)狀，引領你進入創(chuàng)新的領域，往往是未知的領域。一方面，如果你擁有一個偉大的愿景或激發(fā)人心的愿景，你需要OKR來引領你實現(xiàn)，因為OKR象征著野心；另一方面，KPI主要用于衡量正在進行的流程或活動的數(shù)量或質量，因此更適合用來衡量已經存在的流程或活動。

KPI和OKR實際上是完美搭檔

就像生活中的例子一樣，健康的關鍵績效指標可以是膽固醇水平、血壓等，它們告訴你健康狀況如何。然而，它們沒有告訴你如何改善這些數(shù)字的方法，這時OKR就派上了用場。如果你的膽固醇水平過高，你可以制定OKR，目標是“降低我的膽固醇水平”，那么“每周運動3次”和“每周吃5次健康午餐”則是關鍵結果，你的關鍵績效指標是“膽固醇水平降低10%”。你可以在這個例子中看到，KPI是主要結果的一部分，而OKR是實現(xiàn)KPI的關鍵途徑。

總之，OKR和KPI都有各自的優(yōu)勢和用途。選擇哪種方法取決于企業(yè)的情況、行業(yè)的特點和發(fā)展階段。不同情境下，它們可以靈活地搭配使用，為企業(yè)的發(fā)展提供有力支持。OKR注重目標的設定和實現(xiàn)路徑，激發(fā)野心，而KPI關注衡量已存在的活動的結果，幫助企業(yè)持續(xù)改進。無論選擇哪種方法，都需要根據(jù)具體情況做出明智的決策，以實現(xiàn)成功和持續(xù)的增長。