本次分享我們會(huì)分為三個(gè)部分，OKR迭代原則，OKR如何迭代即迭代三問(wèn)法，OKR管理管理三透明。

1、OKR迭代原則

● OKR的迭代分為常規(guī)迭代和特殊迭代。常規(guī)迭代發(fā)生在的一些階段性的節(jié)點(diǎn)上，比如季度OKR的月度跟進(jìn)，年度OKR的季度跟進(jìn)。特殊迭代發(fā)生OKR內(nèi)外部條件發(fā)生重大變化和挑戰(zhàn)時(shí)。

● 這兩種情況本質(zhì)就是做個(gè)選擇，或者是迭代修改OKR本身，也或者迭代修改OKR的實(shí)施計(jì)劃。還記得在第四講中，我們說(shuō)過(guò)，“目標(biāo)刻在巖石上，計(jì)劃寫(xiě)在沙灘上”。這就是OKR迭代時(shí)必須要遵循的一個(gè)基本原則，無(wú)論何種情況下，都要達(dá)成最好的結(jié)果。

● 當(dāng)目標(biāo)難以達(dá)成時(shí)，往往修改的不是目標(biāo)本身，而是行動(dòng)計(jì)劃。即用創(chuàng)造性的思維和方法來(lái)尋求解決方案，克服OKR過(guò)程中的困難和阻礙。比如ME-WE-ALL，以及其他激發(fā)創(chuàng)新思維的方式都可以得到應(yīng)用。

● 那么什么時(shí)候修改OKR本身，有兩個(gè)情況，一是重大利好，二是災(zāi)難性挑戰(zhàn)。

● 重大利好，比如行業(yè)政策利好，外部環(huán)境利好。比如在疫情期間，一些線上業(yè)務(wù)發(fā)展就突飛猛進(jìn)，原定目標(biāo)會(huì)被輕而易舉地實(shí)現(xiàn)，如果團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)這樣的趨勢(shì)和苗頭，要立即組織會(huì)議，向上調(diào)整OKR，制定下一個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

● 災(zāi)難性挑戰(zhàn)，也是外部環(huán)境或者內(nèi)部發(fā)生重大變化，同樣是疫情，也有很多企業(yè)的業(yè)務(wù)受到了災(zāi)難性的打擊，修改OKR，甚至是業(yè)務(wù)的徹底轉(zhuǎn)型，都會(huì)是一種選擇。比如我的另外一個(gè)OKR客戶，他們是做境外旅游的，就將徹底地展開(kāi)境外境內(nèi)的雙線戰(zhàn)略。

● 內(nèi)部重大變化，比如一個(gè)資深科學(xué)家的離職，就會(huì)對(duì)一個(gè)醫(yī)藥研發(fā)項(xiàng)目帶來(lái)重大影響。即便是此類情況，也有的團(tuán)隊(duì)矢志不渝，堅(jiān)持原來(lái)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，比如疫情期間的部分企業(yè)，中國(guó)疫情好轉(zhuǎn)換后，他們就迎來(lái)了一波重大發(fā)展契機(jī)。

● 所以這里總的原則就是結(jié)果導(dǎo)向——即無(wú)論什么情況下，都要追求更好的結(jié)果，目標(biāo)刻在巖石上。這符合我們對(duì)于管理的定義和理解。也是目標(biāo)管理所追求的。

2、迭代三問(wèn)法

接下來(lái)，是第二部分迭代三問(wèn)法，即如何用共創(chuàng)的方式就OKR進(jìn)行迭代。這個(gè)方法共有五個(gè)步驟，其中步驟3/4/5中包括了迭代三問(wèn)法中的三個(gè)問(wèn)題。

通常，管理者考慮OKR迭代的時(shí)機(jī)是月會(huì)。但是，在OKR成立之初的內(nèi)外部條件都在發(fā)生快速的變化，只依靠月會(huì)是不夠的。在任何時(shí)間，任何團(tuán)隊(duì)成員都可以提出建議“我認(rèn)為我們有必要探討OKR的迭代問(wèn)題”。一旦出現(xiàn)這樣的提議，如果召開(kāi)會(huì)議，具體操作如下。

第一問(wèn)：“如果繼續(xù)目前的計(jì)劃，是否能夠達(dá)成原來(lái)的目標(biāo)？”

1．理解澄清：管理者請(qǐng)這名成員，就其OKR需要進(jìn)一步迭代的理由進(jìn)行說(shuō)明，并請(qǐng)大家輪流提問(wèn)，澄清這名成員的想法，初衷，背景，以及他所觀察到的內(nèi)外部變化的信息。特別需要注意的是，這里容易犯的錯(cuò)誤把“提問(wèn)”當(dāng)成了“質(zhì)疑”。

2．階段性總結(jié)OKR：管理者需要將O和KR向大家重新明確，簡(jiǎn)要回顧OKR的目前進(jìn)展，以及后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃。

3．決定是否繼續(xù)現(xiàn)有計(jì)劃：管理者向大家提出第一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“如果繼續(xù)目前的計(jì)劃，是否能夠達(dá)成原來(lái)的目標(biāo)？”

? 管理者請(qǐng)大家保持沉默，用2分鐘時(shí)間進(jìn)行思考，并寫(xiě)下自己的答案和理由。

? 邀請(qǐng)輪流發(fā)言，或者M(jìn)E-WE-ALL后小組發(fā)言，

? 管理者請(qǐng)大家重新作決定，是否繼續(xù)原計(jì)劃。

? 如果答案為“是”，則繼續(xù)原計(jì)劃。

? 如果答案為“否”，則管理者首先需要判斷是否需要調(diào)整OKR本身。

第二問(wèn)：“我們的OKR本身是否需要調(diào)整？”

4．決定是否修改OKR本身：管理者向大家提出第二個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“我們的OKR本身是否需要調(diào)整？”

? 管理者請(qǐng)大家保持沉默，進(jìn)行思考，并寫(xiě)下自己的答案和理由。

? 邀請(qǐng)輪流發(fā)言，或者M(jìn)E-WE-ALL后小組發(fā)言，

? 然后請(qǐng)大家重新作出決定，是否修改OKR本身。

? 如果答案為“是”，則需要修改OKR本身。

? 如果答案為“否”，則進(jìn)入到第三個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整。

? 需要說(shuō)明的是，管理者應(yīng)和大家先說(shuō)明OKR迭代的前提：是前面提到的內(nèi)外部發(fā)生重變化。

? 如果OKR本身需要修改，則可能會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種情況是現(xiàn)有的OKR已經(jīng)完全沒(méi)有意義，需要重新制定，可以重新回到OKR的思考和制定流程，得到的產(chǎn)出就是新的OKR和新的TODO計(jì)劃；

? 另一種情況是OKR本身是有意義的，只是需要做些調(diào)整，原來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃也許部分有效，得到的產(chǎn)出就是修訂原來(lái)的OKR和原來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃。

第三問(wèn)：“計(jì)劃需要做什么樣的關(guān)鍵調(diào)整，才能達(dá)成既定的OKR？”

5．決定如何調(diào)整計(jì)劃：（1）管理者向大家提出第三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“計(jì)劃需要做什么樣的關(guān)鍵調(diào)整，才能達(dá)成既定的OKR？”

? 首先請(qǐng)大家保持沉默，進(jìn)行思考，并寫(xiě)下自己的答案和理由。

? 第二小步，請(qǐng)成員或小組輪流分享，或者me-we-all。

? 接下來(lái)，在白板上列出所有不同的想法。再將不同的想法進(jìn)行整合和提煉。

? 最后，邀請(qǐng)大家作出判斷和選擇，決定如何修改計(jì)劃。

3、OKR管理三透明

當(dāng)OKR得到調(diào)整和迭代后，OKR的對(duì)齊需要再次發(fā)生。即OKR的調(diào)整和迭代需要向所有相關(guān)方進(jìn)行傳達(dá)和溝通保持透明。這里我們需要對(duì)透明做一些討論。OKR的透明我們要講三透明，哪三個(gè)透明。即目標(biāo)設(shè)定透明，過(guò)程管理透明，復(fù)盤(pán)總結(jié)透明。

第一、目標(biāo)設(shè)定透明：即OKR和行動(dòng)計(jì)劃的設(shè)定過(guò)程要對(duì)所有相關(guān)方透明，邀請(qǐng)他們共創(chuàng)，并后續(xù)補(bǔ)充對(duì)齊。OKR是什么，為什么是這個(gè)，未來(lái)會(huì)遇到什么困難和風(fēng)險(xiǎn)，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)，彼此如何分工，需要什么支持，彼此的顧慮和擔(dān)心是什么，需要做出的承諾的是什么，上下左右都要透明，做到旅程航行出發(fā)之前所有船員的上下同欲和橫向協(xié)同，最大程度地保證力出一孔。

第二、過(guò)程跟進(jìn)透明，OKR的周會(huì)、月會(huì)、問(wèn)題解決會(huì)、調(diào)整迭代會(huì)，能運(yùn)用共創(chuàng)的方式，會(huì)議的時(shí)間地點(diǎn)，會(huì)議的產(chǎn)出能夠讓相關(guān)方了解并認(rèn)同。

第三、總結(jié)復(fù)盤(pán)透明，所有相關(guān)各方前期共同設(shè)定目標(biāo)，共同過(guò)程跟進(jìn)達(dá)成結(jié)果，自然而然，要進(jìn)行共同復(fù)盤(pán)。采用共創(chuàng)的方式，共同看見(jiàn)，共同感受，共同反思，共同改進(jìn)和共同積累，而不是某人寫(xiě)個(gè)總結(jié)報(bào)告放進(jìn)文檔。復(fù)盤(pán)不僅僅是一個(gè)總結(jié)，更是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，個(gè)人成長(zhǎng)，方法論提煉和塑造團(tuán)隊(duì)文化的機(jī)會(huì)。

基于以上思想，至于透明的方法可以線上也可以線下，可以PC也可以APP，可以考慮任何時(shí)間任何地點(diǎn)，任何方式，任何必要人任何必要的內(nèi)容的透明，只要不涉及到公司機(jī)密，透明就是必要的原則。

從企業(yè)文化的角度來(lái)講透明可以實(shí)現(xiàn)“從眾壓力下的主觀調(diào)節(jié)”，只要這種壓力是良性的，能激發(fā)個(gè)人潛能，有助于組織實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果，又不至于產(chǎn)生很大的副作用，就是可以考慮應(yīng)用的。講個(gè)小故事，有個(gè)公司要做現(xiàn)場(chǎng)5S推進(jìn)，一直沒(méi)有取得很好的進(jìn)展，因?yàn)檫@是一家老公司，推行新的現(xiàn)場(chǎng)5S規(guī)定，勢(shì)必會(huì)給員工帶來(lái)很多麻煩的。后來(lái)?yè)Q了一個(gè)生產(chǎn)副總，他讓人在會(huì)議室中貼滿了人名，每個(gè)人員下面是每個(gè)管理者所負(fù)責(zé)的5S區(qū)域。并規(guī)定，誰(shuí)那里驗(yàn)收通過(guò)，就摘下他的大名。第二天，摘下3個(gè)人，第三天摘下5個(gè)人，到最后，反對(duì)聲音最大的2個(gè)人，也默默第完成，摘下了自己的名字。這就是透明的力量。從眾壓力下的主觀調(diào)節(jié)，其具有很好的力量感。這就是OKR為什么要這樣做的原因之一。

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本次我們分享了OKR迭代總原則——實(shí)現(xiàn)最好的結(jié)果；迭代三問(wèn)法，以及OKR管理三透明。同時(shí)，在最后，我們談話總結(jié)復(fù)盤(pán)要透明。那么下一次，第20講，我們將分享MORID復(fù)盤(pán)模型——向過(guò)去學(xué)習(xí)未來(lái)的經(jīng)驗(yàn)