1. 變革中的障礙是現(xiàn)實(shí)存在的，只有讀懂人心才能真正識(shí)別阻力根因

利益干系人對(duì)變革的不理解、變革本身的不確定性、觀念和習(xí)慣的改變、利益的調(diào)整等，都會(huì)給變革帶來(lái)重重阻力。在變革中，利益干系人的真實(shí)意思往往不是通過(guò)簡(jiǎn)單的溝通、表象的分析可以識(shí)別的，需要深入挖掘產(chǎn)生阻力的根因，并有策略地消除阻力。

從華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中碰到的一個(gè)小小案例就可窺一斑而知全的。

華為海外某代表處每年要處理客戶數(shù)萬(wàn)的訂單，從接收訂單到在系統(tǒng)中注冊(cè)并將訂單流向制造環(huán)節(jié)，需要耗費(fèi)產(chǎn)品經(jīng)理和訂單注冊(cè)專(zhuān)員大量的時(shí)間。實(shí)現(xiàn)訂單自動(dòng)化以后，產(chǎn)品經(jīng)理將擺脫以前在客戶訂單處理上的“低價(jià)值”工作，更好地聚焦產(chǎn)品解決方案設(shè)計(jì)，理論上他們應(yīng)該是擁護(hù)變革的；而訂單注冊(cè)專(zhuān)員將因?yàn)樽詣?dòng)化而失去工作機(jī)會(huì)，按常理推斷，他們應(yīng)該是變革的阻力方。

但實(shí)際情況卻恰恰相反。我們深入分析后發(fā)現(xiàn)，訂單注冊(cè)專(zhuān)員的崗位很多是由當(dāng)?shù)孛Ａ魧W(xué)生承擔(dān)的，簡(jiǎn)單的訂單注冊(cè)工作令他們毫無(wú)成就感，當(dāng)參與到訂單自動(dòng)化的變革中后，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)流程梳理與IT產(chǎn)品設(shè)計(jì)，讓他們獲得了新的工作能力與競(jìng)爭(zhēng)力，反而激發(fā)了其工作的積極性和熱情。

而訂單注冊(cè)專(zhuān)員之前歸屬產(chǎn)品經(jīng)理管理，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)把訂單注冊(cè)外的一些其他支撐性工作也分給注冊(cè)專(zhuān)員，現(xiàn)在該崗位沒(méi)有了，意味著那些支撐性工作將會(huì)重新回到產(chǎn)品經(jīng)理手上，因此產(chǎn)品經(jīng)理反而成為變革的阻力方。

為幫助變革實(shí)踐者有效識(shí)別出變革中的阻力，結(jié)合華為實(shí)踐，我們總結(jié)出變革影響分析“8問(wèn)”模型。該模型從觀念和習(xí)慣、利益、權(quán)力、責(zé)任、工作量、效率、技能要求和體驗(yàn)8個(gè)維度來(lái)深度分析變革對(duì)利益干系人的影響，從而識(shí)別出產(chǎn)生變革阻力的根因。

2. 管理利益干系人，消除變革阻力的5個(gè)策略

利益干系人對(duì)變革的支持度一般可以分為4個(gè)層次：知道、理解、接受、承諾。如果不能在變革過(guò)程中消除利益干系人的相關(guān)阻力，他們可能會(huì)走向每個(gè)層次的相反方向：

- 在需要大家“知道”的時(shí)候，他們是困惑的

- 在部分人已經(jīng)“理解”的時(shí)候，他們拋出的是負(fù)面觀點(diǎn)和情緒

- 在需要大家“接受”時(shí)，他們決定不嘗試，不支持實(shí)施

- 最后可能由于“承諾”的投入不夠，而導(dǎo)致變革失敗

消除阻力的過(guò)程就是幫助利益干系人走過(guò)從知道到承諾的變革歷程，提升變革支持度，促進(jìn)變革成功。

在消除變革阻力方面，企業(yè)可以根據(jù)自身文化、管理風(fēng)格采取不同的策略和措施。華為崇尚改良式變革，認(rèn)為變革不是革命，不是一味下猛藥就能解決的，要注意開(kāi)放、妥協(xié)和灰度。在變革實(shí)操中，我們逐步總結(jié)了一些行之有效的策略。

1）保持戰(zhàn)略耐心。拉長(zhǎng)變革時(shí)間以消除大家心理上對(duì)“改變”的恐懼，“十年磨一劍”不僅僅是慢工出細(xì)活，更是讓大家有時(shí)間逐步接受和適應(yīng)。

2）保障利益。通過(guò)適當(dāng)?shù)睦姹Ｕ蠙C(jī)制，減少變革的阻力面。華為通過(guò)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)機(jī)制，給被變革對(duì)象提供二次培訓(xùn)和選擇崗位的機(jī)會(huì)。同時(shí)，即使崗位調(diào)整了，員工的職級(jí)、工資等基本利益也不會(huì)受損。這些“贖買(mǎi)”的方法減少了激烈沖突發(fā)生的可能。

3）通過(guò)“快贏”增強(qiáng)變革信心。變革一般周期較長(zhǎng)，需要在不同的階段設(shè)置一些“快贏”方案，使參與變革的人不斷獲得成就感和利益，有效增強(qiáng)變革的信心，從而讓更多人愿意參與進(jìn)來(lái)。從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，大多數(shù)人對(duì)美好但遙遠(yuǎn)的愿景一知半解，近在眼前的成功才是大家關(guān)注和向往的。

4）主動(dòng)溝通，及時(shí)關(guān)懷。變革會(huì)影響到利益分配，但更多時(shí)候用戶的不滿來(lái)自缺乏溝通。項(xiàng)目組需要廣開(kāi)言路，讓用戶有宣泄和溝通的渠道。華為某銷(xiāo)售數(shù)字化項(xiàng)目交付的作戰(zhàn)平臺(tái)，上線伊始就遭到了用戶的堅(jiān)決抵制和口誅筆伐。為了解決這一問(wèn)題，項(xiàng)目組一方面改進(jìn)產(chǎn)品，另一方面在內(nèi)部全員論壇“心聲社區(qū)”上主動(dòng)發(fā)布了19個(gè)變革公示帖，將項(xiàng)目組的方案、進(jìn)展及時(shí)向全體員工披露，并歡迎大家“吐槽”互動(dòng)。通過(guò)這些努力，用戶感覺(jué)到了需求和問(wèn)題有人受理，項(xiàng)目組也在主動(dòng)優(yōu)化方案，慢慢地建設(shè)性意見(jiàn)多了，抱怨聲逐漸消弭。

5）教育與培訓(xùn)，幫助各類(lèi)人員跨越技能的“溝壑”。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革中，教育與培訓(xùn)的目的是大力培養(yǎng)具備數(shù)字化技能的人才，一方面讓他們實(shí)現(xiàn)從“知”到“行”，幫助各類(lèi)人員掌握數(shù)字化技能和裝備；另一方面，讓人員獲得新技能可以幫他們打開(kāi)新的職業(yè)發(fā)展通道，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的組織變化中有更多新機(jī)會(huì)。

華為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，培訓(xùn)的人數(shù)已累計(jì)過(guò)萬(wàn)。在制訂培訓(xùn)策略、開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程、完成培訓(xùn)的交付過(guò)程中，我們總結(jié)出以下3點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

-?培訓(xùn)的深度：培訓(xùn)觸及各個(gè)層次，不僅是對(duì)操作的員工進(jìn)行培訓(xùn)，還包括管理層和領(lǐng)導(dǎo)層

-?培訓(xùn)的廣度：觸及所有變革相關(guān)人員，從變革團(tuán)隊(duì)核心成員，到流程上下游成員，再到跨流程協(xié)作人員

-?培訓(xùn)的方式：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)家。公司要舍得付出時(shí)間成本，把大家攏到一起，通過(guò)培訓(xùn)考試掌握知識(shí)、了解技能要求，再通過(guò)實(shí)際場(chǎng)景下的作戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)從“知”到“行”

3.發(fā)展變革同盟軍

并不是所有人都愿意改變，我們按照變革意愿和影響變革的能力用四象限法可以對(duì)變革的利益干系人進(jìn)行初步分類(lèi)。通過(guò)差異化的策略不斷擴(kuò)大變革的同盟軍，最終形成“以多打少”的局面，為變革爭(zhēng)取到廣泛的支持與良好的發(fā)展環(huán)境。

積極響應(yīng)者是變革的中堅(jiān)力量。對(duì)積極響應(yīng)者，我們要及時(shí)了解他們對(duì)變革的訴求和達(dá)成情況，堅(jiān)定其對(duì)變革的支持，并利用其在組織內(nèi)的影響力來(lái)影響他人。

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• 對(duì)跟隨者，我們要進(jìn)行賦能和培訓(xùn)，主動(dòng)提拔，讓其能承擔(dān)并勝任更加關(guān)鍵的崗位，對(duì)變革做出更大貢獻(xiàn)。
  

• 對(duì)消極反對(duì)者，我們要通過(guò)廣泛的宣傳和順暢的溝通，幫助他們深入理解企業(yè)變革的目的與帶來(lái)的好處，并且利用周邊變革的擁護(hù)者對(duì)他們形成的影響，提升其對(duì)變革的意愿與認(rèn)可度。
  

• 對(duì)變革的積極反對(duì)者，我們首先要分析其抵觸的根因，看能否通過(guò)溝通宣傳、優(yōu)化變革方案來(lái)打消他們的顧慮。但是，如果不能及時(shí)改變他們的思維和行為方式，導(dǎo)致變革進(jìn)程嚴(yán)重受阻，那么就既要“溫言在口”，又要“大棒在手”。變革也需要強(qiáng)勢(shì)的手段，所謂“削足適履”“不換腦就換頭”，給整個(gè)組織傳遞堅(jiān)定的變革決心。
  

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤(pán)點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。