為了要產(chǎn)值數(shù)據(jù)，國內(nèi)大型設(shè)計院也走上了“前擁后擠”的EPC工程總承包賽道，開始和施工單位（工程局、建工集團(tuán)、建筑公司等）同場競技。

既然是賽道，就會有名次之分，以設(shè)計院為代表的“EPC工程總承包單位”因為是后起之秀，在中國建筑企業(yè)管理協(xié)會發(fā)布的“2022年中國建筑業(yè)綜合實力100強榜單”中占據(jù)了6席，分別是：

第55位：中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計研究院有限公司

第75位：中國鐵路設(shè)計集團(tuán)有限公司

第85位：中國能源建設(shè)集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計有限公司

第93位：信息產(chǎn)業(yè)電子第十一設(shè)計研究院科技工程股份有限公司

第99位：中國電建集團(tuán)中南勘測設(shè)計研究院有限公司

第100位：中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計研究院有限公司

這其實是一個非常不錯的成績，畢竟建筑施工企業(yè)的原有體量比較大，在職員工多。

但是大型設(shè)計院在EPC工程總承包建設(shè)過程中存在以下幾個思維誤區(qū)：

01---太倚重設(shè)計概算，忽律了投標(biāo)文件（布局）的重要性

搞設(shè)計概算是設(shè)計院的強項，經(jīng)過幾十年的工程經(jīng)驗積累，設(shè)計概算的準(zhǔn)確率也是越來越高。這就導(dǎo)致很多設(shè)計院投標(biāo)階段太倚重設(shè)計概算，而忽略了投標(biāo)文件布局的重要性，覺得只要項目總體費用可控，就不會出大問題。甚至出現(xiàn)了參與投標(biāo)一個山地農(nóng)光互補光伏項目，僅安排1個人，2天時間，就敢去投標(biāo)的案例。這個項目還確實中了標(biāo)。進(jìn)場之后，才發(fā)現(xiàn)到處是坑：

1、業(yè)主在招標(biāo)文件后面加了個附件《施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化圖集》，一進(jìn)場就非要總承包方建設(shè)一個集中辦公營地，前期投入一下就增加了接近40萬，后續(xù)還要承擔(dān)業(yè)主、監(jiān)理的辦公用電、用水、網(wǎng)絡(luò)及一部分食宿等費用。

2、業(yè)主僅負(fù)責(zé)光伏場區(qū)的土地流轉(zhuǎn)費、附作物補償費及政府工作經(jīng)費等，把進(jìn)場道路、集電線路等協(xié)調(diào)工作甩給總承包方。進(jìn)場之后才醒悟業(yè)主玩的套路是真的深，場區(qū)的工作經(jīng)費和土地流轉(zhuǎn)費等業(yè)主沒有打給政府，總承包方再努力協(xié)調(diào)，也是白忙活一場。前期費用花的再多，也找不到業(yè)主的頭上，業(yè)主轉(zhuǎn)移風(fēng)險的招數(shù)是真的高。

3、投標(biāo)文件清單內(nèi)容有漏項，設(shè)計院一般都很關(guān)注主體項目，卻忽略了臨建設(shè)施和協(xié)調(diào)費用。導(dǎo)致一進(jìn)場和施工單位之間是扯不完的皮，設(shè)計院說除了主材的采購、設(shè)計費及相關(guān)管理費用，其他費用我都給你們啦，你們應(yīng)該全部負(fù)責(zé)。施工單位說：讓我干的臨建和協(xié)調(diào)相關(guān)工作，清單里都沒有，不屬于我的范圍，應(yīng)該總包方負(fù)責(zé)。這就導(dǎo)致前期推進(jìn)工作緩慢，給業(yè)主和監(jiān)理留下了很多把柄，不利于項目的整體推進(jìn)，也大大折損了央企的企業(yè)形象。

一個項目就像一個蛋糕，設(shè)計概算可以基本確定蛋糕的尺寸，但蛋糕吃的開不開心，在投標(biāo)階段花費精力仔細(xì)思考一下如何才能把蛋糕分的公平，是一件非常非常重要的策劃工作。

02---不安排項目實施人員參與EPC項目的投標(biāo)工作

設(shè)計院投標(biāo)人員和項目實施人員是兩套人馬。哪怕就安排一個以后真正要參與項目建設(shè)的管理人員參與到EPC項目的投標(biāo)工作中來，也會在項目中標(biāo)籌備期間少走很多的彎路。因為只有參與了，才知道投標(biāo)階段的策劃重點是什么，投標(biāo)文件和投標(biāo)清單的思路是什么，才曉得整個項目的來龍去脈。真實的情況是，設(shè)計院收到項目中標(biāo)通知書之后，才花費3~5天思考那個來牽頭負(fù)責(zé)這個EPC項目，項目負(fù)責(zé)人基本確定之后，市場營銷部門也不做任何的合同交底，項目部的人員也是到處抓壯丁，甚至需要臨時緊急招聘新人。這也就導(dǎo)致了實際進(jìn)場人員在投標(biāo)文件里一個也沒有體現(xiàn)，進(jìn)場之后組織管理困難重重，又給業(yè)主監(jiān)理留下了不好的印象，非常不利于項目前期工作的正常開展。

03---項目中標(biāo)之后，總承包方領(lǐng)導(dǎo)不去拜訪業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)層

現(xiàn)在的項目上馬和實施工期都比較緊，里面還包括了很多的戰(zhàn)略意圖。這些業(yè)主現(xiàn)場代表可能不知道，或者理解的不透徹，在給總承包項目管理人員傳遞過程中就會有一定的偏差。所以EPC總承包方中標(biāo)之后，總承包單位后方領(lǐng)導(dǎo)一定要及時地去拜訪業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)層。一是要了解到業(yè)主對該項目的準(zhǔn)確定位，二是就項目的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵注意事項等進(jìn)行溝通交流。一個項目千頭萬緒、錯綜復(fù)雜，要是胡子眉毛一把抓，項目肯定實施不下去，只有抓住了項目的關(guān)鍵控制主線，才能確保項目按期完成節(jié)點目標(biāo)。

同時通過工程總承包方和業(yè)主方高層溝通，更有利于現(xiàn)場組織機構(gòu)配備，且能有效避免一些沒有必要的資源浪費。

04---不培養(yǎng)自己的得力隊伍

項目前期，工程總承包方需要和政府、業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，人和人之間的交往需要1~3個月的磨合期，所以項目前期，總承包方需要一個穩(wěn)定的后方支撐隊伍。才能夠讓總承包方果斷的做出很多決定。通過11年的EPC總承包管理經(jīng)驗，建議項目前期臨建、進(jìn)場道路、供水、供電、通訊、外圍協(xié)調(diào)等由總承包項目部自己負(fù)責(zé)，鑒于央企的流程比較長，可以培養(yǎng)一家專門搞前期的隊伍，一個項目養(yǎng)不起，5~6個項目總是養(yǎng)的起的。這樣可以減少前期的很多磨合，減少項目前期人員不必要的精力消耗，將更多的精力投入到項目前期臨建建設(shè)、資料報審及外圍協(xié)調(diào)工作中去。

05---設(shè)計團(tuán)隊和項目管理團(tuán)隊溝通不順暢

大型設(shè)計院分工較細(xì)，針對EPC工程總承包項目，設(shè)計團(tuán)隊和項目管理團(tuán)隊的溝通還是不順暢。設(shè)計團(tuán)隊下工地的時間較少，不了解項目管理團(tuán)隊難處，施工圖紙是非要一起出，如果可以分階段出圖紙，可以大大加快現(xiàn)場的施工進(jìn)度和協(xié)調(diào)難度。項目管理團(tuán)隊的設(shè)計思維不成熟，有些項目管理人員在技術(shù)方面不積極主動學(xué)習(xí)，什么樣的細(xì)節(jié)問題都要設(shè)計人員定板，不能給設(shè)計人員提供第一手的現(xiàn)場數(shù)據(jù)資料，造成溝通不順暢，設(shè)計工作滯后。項目管理團(tuán)隊就是一盤棋，應(yīng)該打破楚河漢界，各盡其責(zé)、又融會貫通，真正發(fā)揮出EPC項目管理的優(yōu)勢。

06---后方管理部門較多，人員素質(zhì)有待鍛煉，現(xiàn)場配備管理人員較少

隨著EPC項目的快速擴(kuò)張，各大設(shè)計院EPC項目合同額出現(xiàn)了井噴式的發(fā)展，項目出現(xiàn)了問題，不是剖析為什么出現(xiàn)問題，而是增加后方的管理部門，總院設(shè)置了相應(yīng)的部門，分院也配套相應(yīng)的部門，且部門里面的人員多為剛參加工作的人員，更多的是承擔(dān)了“傳話筒”的角色，這只是阻礙了項目管理流程的順暢性，沒有起到實質(zhì)性的作用。后方管理部門必須要有，但人員需要從基層管理人員中挑選優(yōu)秀的人才，一是給前方管理人員一個希望，二是真正在項目上的人才了解流程的癥結(jié)所在，會快速的推進(jìn)流程的進(jìn)度。

把所有的壓力都壓在項目5~6個項目管理人員身上是不合適的，后方管理的部門的職責(zé)是為項目部減負(fù)，而不是不斷的增加重?fù)?dān)。挑擔(dān)上山是走不快的。

以上是我在項目管理過程中的一些感悟或總結(jié)，希望大家多多探討，交流經(jīng)驗。