文｜熔財(cái)經(jīng)

作者｜Kinki

最魔幻的事情還是發(fā)生了。

7月1日，有微博網(wǎng)友爆料說，做科技自媒體的王自如入職了格力電器。而且王自如目前歸屬于格力總裁辦及文化培訓(xùn)傳播中心組織下。知情人士另外還表示，王自如已辭去ZEALER職位，到格力應(yīng)是擔(dān)任副總裁，負(fù)責(zé)市場部門。

網(wǎng)友還曬出了王自如與董明珠的合影。

這對王自如來說是歸宿，但對格力來說，是解藥嗎？

一直以來，格力作為家電行業(yè)的巨頭，除了其品牌和產(chǎn)品實(shí)力備受市場認(rèn)可之外，其線下渠道優(yōu)勢明顯，對公司的行業(yè)壟斷地位也有突出貢獻(xiàn)。

但是，自從去年疫情后，格力內(nèi)部掀起了“新零售渠道”的變革，在上周的投資者關(guān)系活動(dòng)中，格力也表示“公司的渠道模式在過去是領(lǐng)先的創(chuàng)新模式，但已不適應(yīng)市場變化”。

求變，成了格力近來發(fā)展的關(guān)鍵字，它的“新零售未來”，又會(huì)是哪個(gè)模樣？

格力營收陷入滯脹，疫情后變革加速

去年，格力被同為電器巨頭的美的所趕超，跌出了“電器一哥”的位置，結(jié)合近年格力營收呈現(xiàn)“滯脹”的趨勢，市場上不乏對格力未來抱有懷疑的聲音，那么，真實(shí)情況到底如何？

單從營收和凈利潤來看，19年以后，格力的營收便開始增長緩慢，去年疫情對線下銷售的影響更甚，于是，董明珠才會(huì)選擇個(gè)人站臺直播，憑一己之力帶貨收入476億元，在1704.97億元的總營收中占了約1/4左右。

近年，線下實(shí)體零售生意確實(shí)沒少受到互聯(lián)網(wǎng)的影響，格力原有的傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷模式，自然也迎來了新的挑戰(zhàn)。不過，其實(shí)格力從2019年下半年開始，就已經(jīng)開始進(jìn)行線上渠道摸索，2020年的疫情只是加速推進(jìn)了變革的腳步，直接推進(jìn)“新零售模式”的落地。

“新零售模式”的出現(xiàn)，自然是格力順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變革，但格力原有的發(fā)展模式，是否又真的到了“天花板”？在“熔財(cái)經(jīng)”看來，也沒有那么糟。

先從去年的營收來分析，最大原因就是大家都知道的“疫情”的影響，這個(gè)就不多敘述了。另一方面，則是與空調(diào)的周期性有關(guān)系。

去年，格力的空調(diào)業(yè)務(wù)仍占格力總體營收的70%，意味著空調(diào)業(yè)務(wù)的收益，對其總體營收的影響更大。從格力上市以來的營收和扣非凈利潤增速來看，其業(yè)績具有一定的周期波動(dòng)性，大概是2-3年的增長，之后便是2-3年低谷期。

相較于快消品而言，大型家電屬于耐消品，其庫存周期更短，因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)展會(huì)帶來產(chǎn)品的更新迭代，而其消費(fèi)需求并非剛需，會(huì)受到消費(fèi)者購買能力等因素的影響，因此，空調(diào)等耐消品具有明顯的“庫存周期”。

當(dāng)有新能效產(chǎn)品出現(xiàn)，或者廠家提出更吸引的返利政策，渠道商就會(huì)加大囤貨；而當(dāng)渠道商的囤貨過多，它們自然又會(huì)通過促銷等方式來加快去庫存，大概2-3年是一個(gè)周期性。

而從格力的營收數(shù)據(jù)來看，2020年剛好處于價(jià)格戰(zhàn)和新能效去庫存的尾聲階段，因此，會(huì)有一定程度的利潤率下滑，但換個(gè)角度來看，也意味著2021年開始，其業(yè)績應(yīng)該會(huì)恢復(fù)增長。

另一個(gè)影響營收數(shù)據(jù)的重要原因，來自于格力自去年開始銷售返利不再計(jì)入銷售費(fèi)用，轉(zhuǎn)而沖減營業(yè)收入，這意味著其真實(shí)營收應(yīng)該比口徑營收要高。

此外，去年年報(bào)中，格力還有大量的“應(yīng)收款項(xiàng)融資”，如果把這些數(shù)字都加上，格力去年的真實(shí)營收大約下滑是6%左右，而公布的同比減幅是14.97%。

不過，相較營收數(shù)據(jù)而言，格力疫情后的恢復(fù)情況更值得關(guān)注。從格力去年的季度數(shù)據(jù)來看，一季度營收下滑50%，二季度-13%，三、四季度均為-2%，可以看出格力每個(gè)季度的下跌幅度都在“轉(zhuǎn)好”，格力的營收有“逐漸穩(wěn)住”的跡象了。

董明珠的店，是否格力新零售的未來？

可見，格力的“基本盤”實(shí)際上也并沒有持續(xù)變差，但疫情之后，格力確實(shí)更為重視線上渠道的發(fā)展，而其“新零售模式”的渠道變革，也在董明珠的帶領(lǐng)下，從去年開始大力推行。

格力成立初時(shí)的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，是基于一級分銷商來開發(fā)二、三級分銷商或零售商的營銷體制。這種模式開展起來容易，但弊端也很明顯，經(jīng)銷商之間競爭激烈，為了業(yè)績，難免會(huì)出現(xiàn)壓價(jià)竄貨等現(xiàn)象。格力的第一次渠道改革，正是基于個(gè)別區(qū)域經(jīng)銷商為了搶奪市場而開展的惡性競爭。

于是，格力開始聯(lián)合部分區(qū)域大型經(jīng)銷商，成立專營格力的股份制銷售公司，在聯(lián)合代理模式之下，幾個(gè)大經(jīng)銷商會(huì)形成利益共同體，共同保證市場的穩(wěn)定。

時(shí)間去到2004年，彼時(shí)國美、蘇寧等電器終端賣場崛起，國美為啟動(dòng)淡季市場，要求格力兩款空調(diào)降價(jià)，董明珠深思熟慮后作出拒絕，她認(rèn)為，如果接受國美的降價(jià)行為，就必然導(dǎo)致其他渠道跟廠家的矛盾，甚至可能失去這些渠道資源。

此后，格力開始自建專賣店網(wǎng)絡(luò)。為了深度綁定經(jīng)銷商的利益，2007年，格力集團(tuán)將其持有的10%公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給由公司10家重要經(jīng)銷商組建而成的河北京海擔(dān)保投資有限公司，而這10家銷售公司06年的銷售額占格力電器內(nèi)銷總額的65%以上，是格力空調(diào)的主力經(jīng)銷商。

2009年，北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司成立，此后格力的銷售渠道逐漸剝離給北京盛世，并由旗下的多家盛世欣興負(fù)責(zé)格力品牌的渠道管控。至此，格力的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)基本定型了，也進(jìn)一步加固了格力與經(jīng)銷商的這個(gè)利益聯(lián)盟，格力的自營渠道模式也是品牌的護(hù)城河之一。

因?yàn)閷χ圃鞓I(yè)而言，生產(chǎn)的波動(dòng)性一直是個(gè)大難題，我們這么來理解，整個(gè)空調(diào)行業(yè)分為淡旺季，上文也提過，耐消品行業(yè)還有庫存周期，這也意味著，空調(diào)難以一年到頭都實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的提貨量。

但對生產(chǎn)廠而言，不可能在淡季就停工減產(chǎn)，旺季又重新招工擴(kuò)產(chǎn)，這會(huì)極大的增加生產(chǎn)成本，因此，追求平滑的生產(chǎn)曲線，是生產(chǎn)廠利潤最大化的前提。而這個(gè)“區(qū)域銷售公司”就能起到在適當(dāng)節(jié)點(diǎn)囤貨的作用，增加生產(chǎn)的連續(xù)性，而單一的經(jīng)銷商則很難承擔(dān)大量壓貨的風(fēng)險(xiǎn)。

但現(xiàn)在，格力的渠道模式也到了“不得不變”的階段了。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，疫情加劇的背景下，家電企業(yè)變得更為依賴線上銷售，以空調(diào)品類為例，其線上線下的銷售占比已經(jīng)是“各占一半”了。

與淘寶、京東等電商渠道合作是大部分品牌選用的線上銷售方式，在這方面，美的早于2017年就提出了“T+3”渠道變革，其中便包括了推動(dòng)電商平臺直營這一內(nèi)容。

數(shù)據(jù)顯示，截止去年為止，美的官方直營天貓店超30家，乃全網(wǎng)第1。而從今年618的數(shù)據(jù)來看，其在蘇寧、京東等電商平臺上的銷售，均占首位。

可見，美的的線上發(fā)展更多是依賴于與知名電商平臺的合作，將零散的品牌旗艦店進(jìn)行整合并轉(zhuǎn)為自營，同時(shí)通過和電商平臺開展供應(yīng)鏈深度合作，來提升運(yùn)營轉(zhuǎn)化的效率。

但與電商平臺的合作，便始終繞不開“銷售費(fèi)用”這個(gè)問題，隨著傳統(tǒng)電商平臺的發(fā)展成熟，平臺的貨幣化率進(jìn)一步提升，這也意味著電商平臺的費(fèi)用率在逐漸的上升，平臺電商壟斷抽成愈加厲害。

與美的相比，格力的“新零售模式”則選了另一條道路，那就是基于微信電商自建的線上渠道。

事實(shí)上，格力線上渠道的布局并不晚，但受限于線下渠道層級較多，且格力電器與線下渠道的深度綁定，線上銷售缺乏價(jià)格和服務(wù)優(yōu)勢，發(fā)展始終緩慢。

而這次格力的“新零售變革”，則要打破原有的這種經(jīng)銷體系，一方面，削減中間商數(shù)量，部分中間商轉(zhuǎn)化為展示店，將產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)移到線上 “董明珠的店”，中間渠道商轉(zhuǎn)化為服務(wù)商的角色。

簡單來說，可以理解為一種“類京東模式”，減少經(jīng)銷商層級，留下線下百萬經(jīng)銷門店來做體驗(yàn)、配送、服務(wù)及售后等，完成從生產(chǎn)到倉庫、從倉庫到消費(fèi)者家里的整個(gè)體系搭建。

另一方面，“董明珠的店”不僅是面向消費(fèi)者的“京東平臺”，同時(shí)也是面向經(jīng)銷商的“訂貨平臺”。

在“新零售改革”之后，經(jīng)銷商會(huì)直接在平臺里注冊，建設(shè)屬于自己的 “董明珠的店”，經(jīng)銷商（或其下面的消費(fèi)者）在店鋪里下單打款之后，格力會(huì)直接將商品配送到消費(fèi)者終端，同時(shí)對經(jīng)銷商進(jìn)行傭金計(jì)算。

隨著平臺的建設(shè)和成熟，“董明珠的店”不僅是面向消費(fèi)者，它也是解決經(jīng)銷商下單、配送、差價(jià)政策核算和發(fā)放傭金的平臺。

“我們最終要做到，是消費(fèi)者買了空調(diào)，你需要一個(gè)小時(shí)送到我就能實(shí)現(xiàn)一個(gè)小時(shí)到，你需要10天后送到我就10天到”。董明珠曾在在業(yè)績說明會(huì)上表示。

就目前來說，“董明珠的店”只是實(shí)現(xiàn)了想法的一部分，比如可以面向消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品銷售，經(jīng)銷商也可以依靠小程序二維碼進(jìn)行產(chǎn)品銷售，但配送物流等部分，格力尚未解決。

目前來看，基于小程序的“董明珠的店”不可能完全替代電商平臺的作用，但量變引起質(zhì)變，格力選擇自建渠道，或也有避免被電商平臺“挾流量以令諸侯”的舉動(dòng)，畢竟國美例子在前，格力不得不想得更多。

從數(shù)據(jù)來看，自2020年格力發(fā)力線上以來，其線上銷售額與美的之間的差距正在進(jìn)一步縮小，去年的銷售費(fèi)用也在進(jìn)一步降低，這得益于“新零售模式”之下，格力有效地減少了渠道層級和費(fèi)用，進(jìn)一步提高銷售效率。

起步慢了的格力，能否趕上？

從渠道變革和專注發(fā)展電商的時(shí)間點(diǎn)來說，格力確實(shí)慢了，乃至在去年，美的的總營收和空調(diào)線上營收都已趕超格力，走到了第一。

但換一個(gè)角度來看，格力只是發(fā)力遲了，未必就不能趕上。美的在17年推動(dòng)電商平臺直營之后，其空調(diào)的內(nèi)銷市場份額分別提升了4.7%和5.2%，這意味著線上渠道對銷售的助推力確實(shí)不可忽視，格力現(xiàn)在切入追趕，還不算太晚。

接下來，格力在“新零售模式”之下，還將陸續(xù)交出答卷，其未來發(fā)展將如何走向，我們從下面幾個(gè)角度來推測。

首先，看空調(diào)行業(yè)的發(fā)展空間。眾所周知，格力空調(diào)以“高端”和“功能性”作為主打，在整個(gè)空調(diào)市場出現(xiàn)滯脹的背景下，不少投資者認(rèn)為目前格力在一二線市場中已經(jīng)迎來增量天花板。

在此，我們可以參考日本空調(diào)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，目前，我國的空調(diào)保有量水平相當(dāng)于1989年的日本，其出貨拐點(diǎn)在7年之后，而在這之前的3-5年內(nèi)，國內(nèi)的空調(diào)應(yīng)該還會(huì)迎來一個(gè)波段式的增長。

目前為止，空調(diào)仍是家電行業(yè)毛利最高的行業(yè)，參考日本的數(shù)據(jù)，國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)未至天花板，這便給了格力很好的輾轉(zhuǎn)騰挪的時(shí)間和空間。

其次，看格力未來的利潤變化。隨著格力“新零售模式”的變革，在壓縮渠道層級之后，其提貨獎(jiǎng)勵(lì)、淡季獎(jiǎng)勵(lì)、年終返利等銷售費(fèi)用，以及來自于庫存的壓力都會(huì)大大減少。

如果變革順利，那么格力就可以獲取原先被中間渠道商過度消耗的利潤，這些利潤最終會(huì)反饋在公司的利潤率之上，或反饋到終端產(chǎn)品價(jià)格之上。

從這個(gè)角度看，格力能否成功變革，對比之前的數(shù)據(jù)已經(jīng)不太合適，因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道壓貨的模式會(huì)發(fā)生改變，因此，我們不妨靜待格力今年的年報(bào)數(shù)據(jù)，或是終端價(jià)格不變，但利潤率明顯提升；或是公司利潤率不變但終端產(chǎn)品讓利給消費(fèi)者，通過促銷增加營收。

最后，看經(jīng)銷商的反應(yīng)。格力此次的“新零售改革”，最大阻力還是來自于原來的經(jīng)銷商體系，畢竟，壓縮渠道層級，減少渠道利差，損害的正是原經(jīng)銷商的利益。

而解決這個(gè)問題的關(guān)鍵，在于找到格力和經(jīng)銷商之間新的平衡點(diǎn)，董明珠一直強(qiáng)調(diào)要推動(dòng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，從賺價(jià)差變?yōu)橘嵎?wù)費(fèi)，此外，線上渠道的介入，將能大大減少經(jīng)銷商壓貨的壓力，對經(jīng)銷商而言，錢賺少了，但風(fēng)險(xiǎn)和投入也少了。

在格力去年年報(bào)中，也曾提及到今年要推動(dòng)3萬家線下專賣店的建設(shè)，董明珠曾表示，"格力董明珠店"線下實(shí)體店開業(yè)，將進(jìn)一步打通格力線上與線下的閉環(huán)銷售，"線上下單+線下體驗(yàn)"的格力新零售模式，正清晰落地。

從這個(gè)角度看，短期內(nèi)，格力會(huì)穩(wěn)住自身和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，而從長遠(yuǎn)看，格力的一盤大棋早已完成布局。對從前的格力來說，渠道是它的護(hù)城河，對未來的格力來說，無論線上還是線下渠道，也會(huì)是如此。

*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)

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