第五章 實(shí)操教練工作坊 ? 第一節(jié)? 步法5: 業(yè)務(wù)訴求： 目標(biāo)來源于清晰的戰(zhàn)略

目標(biāo)聚焦

?? 本章會(huì)與過往的章節(jié)有所不同，在于很多方法論源于實(shí)戰(zhàn)中的摸索和積累，在OKR落地應(yīng)用環(huán)節(jié)上，會(huì)帶給您一些不同思路和腦洞，在現(xiàn)有的場(chǎng)景和場(chǎng)域內(nèi)，為您帶來一點(diǎn)差異化的路徑思維。

?? 在OKR體系實(shí)戰(zhàn)中，目標(biāo)的設(shè)定為核心要素，對(duì)于整個(gè)OKR的有效實(shí)施，評(píng)估，價(jià)值產(chǎn)出，起到統(tǒng)領(lǐng)性作用，尤其是與組織戰(zhàn)略規(guī)劃的高度契合，OKR所產(chǎn)生的價(jià)值就更加凸顯出來，反之，組織目標(biāo)的聚焦，也是OKR體系對(duì)組織提供的關(guān)鍵價(jià)值之一。

?? 組織的目標(biāo)簡單來說，就是組織想要的東西，是客觀，具體，真實(shí)的，具有導(dǎo)向性的，或者令人激動(dòng)的。OKR體系的成功搭建，能夠時(shí)刻提醒我們，需要做什么，已經(jīng)做了什么，還有哪些沒有做，我的目標(biāo)是什么，方向在哪里，目前距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，接下來，工作的重心在哪里，遇到了哪些障礙，還需要哪些支持和資源。假如做到以上這些，您距離有效使用OKR已經(jīng)很近了，恰恰這需要一個(gè)不斷更新迭代的過程。

理解聚焦

挑戰(zhàn)自我，拷問自我，突破自我，甚至使用設(shè)定挑戰(zhàn)式的目標(biāo)，來迫使現(xiàn)有組織作出一些調(diào)整和重新設(shè)計(jì)，以服務(wù)于這個(gè)挑戰(zhàn)的目標(biāo)，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新意識(shí)和主動(dòng)參與意識(shí)。在OKR中對(duì)聚焦的理解，當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)通過設(shè)定幾個(gè)少數(shù)目標(biāo)，通過協(xié)作達(dá)成，會(huì)產(chǎn)生出巨大的實(shí)時(shí)性差異，這就是聚焦的體驗(yàn)，OKR體系中的聚焦，對(duì)組織和個(gè)體來說，都是一種能力，一種極其稀缺的能力。

?? 然而，現(xiàn)實(shí)中由于種種原因，具有崗位的勝任力的員工變得非常稀缺，有效的職崗匹配度不超過20%，在敬業(yè)度調(diào)查中，在北美具有高敬業(yè)度的員工不到30%，而國內(nèi)更低到12%，由于職崗匹配度較低，高敬業(yè)度的員工較少，造成組織效能低下，內(nèi)耗成本高，比比皆是。

2018年，我輔導(dǎo)過的一家金融機(jī)構(gòu)，在OKR落地階段，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)計(jì)出現(xiàn)較大分歧，要么是口號(hào)，要么是KPI值做目標(biāo)，其實(shí)在目標(biāo)的設(shè)定中可以有量化的數(shù)據(jù)出現(xiàn)，但要加以約束，賦予含義。我引導(dǎo)大家采用眾籌法，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，居然很多成員什么都寫不出來，要么是習(xí)慣了被管理，被約束，要么是對(duì)這份工作，毫無興趣。所以說OKR既是一套篩選工具，又是一套培訓(xùn)工具。

管理者OKR透明與聚焦

?? OKR管理者無論設(shè)計(jì)多么宏大的組織目標(biāo)，都必須為自己設(shè)計(jì)出一個(gè)OKR，并公之于眾，接受全員的初審，反饋，調(diào)整，公示，在實(shí)施過程中，實(shí)時(shí)透明，每一名員工都可以看到管理者的OKR進(jìn)展，這個(gè)說起來很容易，但是真正能這樣做的管理者，少之又少，他們習(xí)慣了發(fā)號(hào)施令，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)別人的錯(cuò)誤，加以評(píng)判，在出現(xiàn)方向上的失誤時(shí)，會(huì)采用推卸或者掩飾的手法。

?? 在我強(qiáng)有力的推動(dòng)下，團(tuán)隊(duì)的管理者在組織的OKR基礎(chǔ)上，制定了自己的OKR，我提議緊急召開了一次特別會(huì)議，強(qiáng)制要求全員參與，人人都必須針對(duì)管理者的OKR給出意見，第一輪，是每個(gè)人口頭的發(fā)表意見，要么是唱贊歌，要么是沉默無語。第二輪，要求大家不記名文字表述，結(jié)果炸開了鍋，工作人員整理成十幾頁的匯總報(bào)告，拿給我和管理者，這就是所謂組織目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的差異，很多場(chǎng)景下都是錯(cuò)位的。

?? 傳統(tǒng)管理模式下，很多管理者隨著層級(jí)的變化，距離一線員工，距離市場(chǎng)用戶，越來越遠(yuǎn)，卻依據(jù)傳統(tǒng)的思維慣性，做出相應(yīng)的決策，其實(shí)已經(jīng)與市場(chǎng)，和組織自身的勢(shì)能完全不匹配了。

?? OKR工作法，其內(nèi)涵就是全程透明，公開，協(xié)作，敏捷高效，使得基層員工從根本上可以參與到組織的發(fā)展，目標(biāo)的選擇，由被動(dòng)變主動(dòng)的在任務(wù)中獲取關(guān)鍵結(jié)果，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為己任。

如何聚焦

?在目前傳統(tǒng)的組織中，如何打造聚焦的能力：

1，管理者給予員工充分的安全感，是創(chuàng)建集體目標(biāo)的前提；

在傳統(tǒng)組織中個(gè)體對(duì)公司的使命，愿景，戰(zhàn)略，關(guān)注度極低。

2，管理者通過行為讓大家感知到，不是領(lǐng)導(dǎo)很重要，而是大家很重要；

3，真正學(xué)會(huì)授權(quán)，員工的態(tài)度是最好的檢測(cè)手段；

有效的授權(quán)會(huì)換來績效的顯著提升；

4，在以上達(dá)成的條件下，引導(dǎo)員工的思路，以建設(shè)共識(shí)性思維，暢想組織未來；

5，業(yè)務(wù)討論會(huì)升級(jí)為辯論會(huì)，沖突改變現(xiàn)狀；

6，產(chǎn)生基于設(shè)想提煉價(jià)值型執(zhí)行路徑。

參與度與聚焦

?? 在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的創(chuàng)建環(huán)節(jié)，集體參與度是一個(gè)關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)，不僅決定著目標(biāo)設(shè)定的質(zhì)量以及行動(dòng)方向，在實(shí)施OKR中也可以體現(xiàn)出來。團(tuán)隊(duì)OKR中目標(biāo)的設(shè)定，絕不是少數(shù)人的責(zé)任，而是組織統(tǒng)一思想，核心業(yè)務(wù)宣貫，集體智慧表達(dá)，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思維，組織適應(yīng)力的綜合體現(xiàn)。

OKR創(chuàng)建聚焦圖譜

OKR聚焦與公示

?? 從本質(zhì)上講，OKR就是正在進(jìn)行的工作，所以說，OKR并不是一成不變的，在應(yīng)用的初期一定會(huì)有一些調(diào)整，隨著使用頻次和有效的評(píng)估展開，對(duì)OKR掌握的熟練程度和準(zhǔn)確程度，都會(huì)迅速提升，但是在應(yīng)用初期，一旦團(tuán)隊(duì)的OKR發(fā)生變化，要迅速的進(jìn)行整體的檢討和對(duì)齊刷新，以便OKR體系的完整有效性，OKR體系的搭建本身就是一張正在運(yùn)行的工作網(wǎng)絡(luò)。

?? 完成OKR設(shè)計(jì)撰寫之后，經(jīng)過上級(jí)審批，就可以基本確定下來團(tuán)隊(duì)的OKR，然后再開始啟動(dòng)個(gè)體OKR的設(shè)計(jì)撰寫，在這里要遵循兩個(gè)原則，第一，上級(jí)的OKR可以分解到下級(jí)的OKR中；第二，團(tuán)隊(duì)的OKR，要覆蓋到團(tuán)隊(duì)成員的OKR。

2018年在給一家央企做OKR輔導(dǎo)中，涉及到個(gè)體OKR目標(biāo)的創(chuàng)建環(huán)節(jié)，給我留下極其深刻的印象，以至于我不斷的反思，從而更加驗(yàn)證了OKR對(duì)組織建設(shè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，總結(jié)為，OKR真的可以促進(jìn)組織變革，OKR是當(dāng)之無愧的一套組織變革工具。

這家央企總部位于北京，屬于典型的資源壟斷性企業(yè)，規(guī)模龐大，架構(gòu)完善，擁有亮麗的財(cái)報(bào)，和無可撼動(dòng)的行業(yè)地位，OKR試點(diǎn)單位，進(jìn)展極其順暢，管理者高度重視，員工積極參與，課堂上，互動(dòng)研討，例舉分析，思維導(dǎo)圖都手到擒來，課下，作業(yè)完整，筆記清晰，模擬演練精準(zhǔn)到位，反思心得，更是別有洞天，真是大企業(yè)高手如林啊。

各業(yè)務(wù)單元在撰寫團(tuán)隊(duì)OKR的環(huán)節(jié)，并沒有耗費(fèi)過多的時(shí)間，經(jīng)高層審核會(huì)議，大多數(shù)可以通過，進(jìn)入試運(yùn)營階段，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員創(chuàng)建個(gè)體OKR的時(shí)候，奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)了，幾個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門均有幾名員工，無法撰寫自己的OKR，或者說在個(gè)體目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，無法通過。起初我并沒有過分關(guān)注，但當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)度不斷前移的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)OKR確定后，多數(shù)成員迅速確定自己的OKR時(shí)，團(tuán)隊(duì)結(jié)束內(nèi)部個(gè)體OKR分享探討，進(jìn)入連接對(duì)齊階段。那些員工依然無法確定自己的OKR，我敏感的意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。

我單獨(dú)約談了團(tuán)隊(duì)的管理者，然后邀請(qǐng)這些員工一起開會(huì)，建議以團(tuán)隊(duì)OKR為統(tǒng)領(lǐng)和錨定，使用目標(biāo)設(shè)置中的切片法和績優(yōu)對(duì)標(biāo)法，希望可以快速完成個(gè)人目標(biāo)撰寫環(huán)節(jié)。結(jié)果依舊不理想，無法設(shè)置有效的OKR，但這一切的發(fā)生，團(tuán)隊(duì)OKR的進(jìn)展并沒有受到絲毫的影響。

聚焦引發(fā)的思考

問題終于明朗了，也得到管理者的確認(rèn)，傳統(tǒng)組織中很多崗位的設(shè)計(jì)是基于流程的，甚至說很多崗位說明書中就自帶KPI指標(biāo)，但是在OKR時(shí)代，以不設(shè)路徑的思維，搭建起來的計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)估系統(tǒng)打破了這一切，使我們的組織簡潔，透明，敏捷，高效。很多崗位的存在，變得多余了，以前是人為設(shè)計(jì)出來的環(huán)節(jié)，其價(jià)值貢獻(xiàn)非常有限，或者為虛擬價(jià)值。在OKR體系中變得臃腫而無效，OKR的協(xié)同連接，目標(biāo)聚焦強(qiáng)有力的淹沒和取代了這些崗位。

OKR中個(gè)體目標(biāo)的設(shè)立環(huán)節(jié)，是再一次完成業(yè)務(wù)資源配置，流程再造的大好機(jī)會(huì)。

聚焦與個(gè)體OKR

OKR體系中個(gè)體目標(biāo)的創(chuàng)建，結(jié)合實(shí)戰(zhàn)給出幾點(diǎn)建議：

1，個(gè)體目標(biāo)的創(chuàng)建，是個(gè)體智慧與敬業(yè)度的一次絕佳體現(xiàn)；

2，個(gè)體目標(biāo)的創(chuàng)建，源于團(tuán)隊(duì)OKR和個(gè)體組織價(jià)值貢獻(xiàn)；

3，采用切片法和橫向比對(duì)法，可以快速精準(zhǔn)創(chuàng)建個(gè)體目標(biāo)；

4，個(gè)體目標(biāo)的創(chuàng)建，是個(gè)體策略性思維與團(tuán)隊(duì)價(jià)值使命的完美表達(dá)。

聚焦以及目標(biāo)的設(shè)立，都是一種獨(dú)特的能力，是需要長期訓(xùn)練，以及對(duì)業(yè)務(wù)本身持續(xù)的探索和追求的，反應(yīng)出組織和個(gè)體的業(yè)務(wù)規(guī)劃能力和戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用能力，真的是滿滿的智慧。

實(shí)戰(zhàn)寄語

一，落地手冊(cè)

在本節(jié)落地中，核心點(diǎn)在于目標(biāo)的產(chǎn)生，我們?cè)谌粘５墓芾碇?，目?biāo)往往會(huì)變成管理者的階段性業(yè)務(wù)成長需求，而忽視了目標(biāo)來源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略源于使命，愿景。

具體建議如下：

1，請(qǐng)大家安靜下來，思考組織存在的價(jià)值，為組織確立使命；

2，基于使命的驅(qū)動(dòng)，設(shè)計(jì)出未來一個(gè)階段，一年，二年后，組織會(huì)成為什么狀態(tài)；

3，為了在這樣的節(jié)點(diǎn)上的狀態(tài)實(shí)現(xiàn)，我們當(dāng)下階段性需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和行動(dòng)機(jī)會(huì)；

這樣的討論最終形成文稿，需要團(tuán)隊(duì)成員的參與，同時(shí)更加需要他們的思想涌現(xiàn)，共識(shí)性，透徹的理解和宣貫，會(huì)為OKR的深入奠定堅(jiān)固的根基。

二，案例反饋

?? 在實(shí)戰(zhàn)中大量的事實(shí)告誡我們，員工的茫然，是組織發(fā)展的最大殺手，表現(xiàn)形式為對(duì)組織的使命，愿景，戰(zhàn)略，全然不知，甚至對(duì)于深入了解細(xì)節(jié)，毫無興趣。這類組織推進(jìn)OKR應(yīng)用，失敗的概率非常得高。

?? 建議大家花費(fèi)更多的時(shí)間思考，提煉詮釋出自身組織的使命和愿景，有效的戰(zhàn)略要與組織自身的能力高度匹配，戰(zhàn)略實(shí)施與OKR結(jié)合才能事倍功半。