不論哪一行業(yè)，大家都要?jiǎng)?chuàng)新，都知道創(chuàng)新與獲利、甚至生存，息息相關(guān)。從哈佛大學(xué)的“破壞創(chuàng)新”，到讓通用電器公司起死回生的 六西格瑪提升品質(zhì)，外加各式各樣的創(chuàng)新方法，近年各大小企業(yè)莫不研擬自己創(chuàng)新之路，幾年下來有不少成功的，只是成功率不高，僅有 4.5%，失敗的卻占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 頁的報(bào)導(dǎo)，專業(yè)討論企業(yè)創(chuàng)新的成敗，頗有深度。

也許“創(chuàng)新”在字面上有創(chuàng)造求新的內(nèi)涵，所以產(chǎn)生許多誤導(dǎo)。事實(shí)上許多創(chuàng)新不一定在發(fā)明新的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)新的服務(wù)提供給顧客，往往是更好的創(chuàng)新。有人認(rèn)為創(chuàng)新帶有瘋狂的舉動(dòng)，事實(shí)正好相反，創(chuàng)新需要紀(jì)律、規(guī)范、與領(lǐng)導(dǎo)。那么創(chuàng)新是否需要花費(fèi)、是否需要很長的時(shí)間來發(fā)展？這是一個(gè)好問題，答案是：如果創(chuàng)新失敗，所付出的代價(jià)與花費(fèi)將遠(yuǎn)超過創(chuàng)新的花費(fèi)，尤其在技術(shù)與資訊走向商品化與全球化之際，這就更為真確。許多創(chuàng)新的點(diǎn)子同時(shí)進(jìn)行，可以增加成功的機(jī)會(huì)？事實(shí)也不盡然，除非企業(yè)有高度的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，否則集中在少量的創(chuàng)新上，一樣可以成功。作業(yè)規(guī)范是否可以提升創(chuàng)新的成功率？規(guī)范固然重要，但早期如顧客調(diào)查沒有規(guī)范的工作，也同樣重要。

具體的說，創(chuàng)新失敗來自概念的混淆。第一是把研發(fā)與創(chuàng)新混淆，以為投入研發(fā)，創(chuàng)新就自動(dòng)而降，實(shí)際上卻是減少研發(fā)經(jīng)費(fèi)、向外求新，反而更能創(chuàng)新。第二是把行銷與顧客混淆，以為賣什么顧客就什么，事實(shí)不然，行銷并沒有工具來發(fā)覺顧客的隱藏需求。第三是把設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)策略混淆，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)著重在形式色彩的觀感，而新的設(shè)計(jì)策略則提供工具，用來修飾產(chǎn)品、宏觀未來、與了解顧客的情感。第四是把創(chuàng)新與技術(shù)混淆，以為高技術(shù)就是創(chuàng)新，事實(shí)上是技術(shù)導(dǎo)向創(chuàng)新所增加的功能，徒然讓顧客生怯，反之以顧客為中心的創(chuàng)新，才能創(chuàng)造讓人喜愛。第五是把天馬行空的構(gòu)思與創(chuàng)新混淆，創(chuàng)新的確需要?jiǎng)?chuàng)意，但只能在紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)、獎(jiǎng)勵(lì)、財(cái)務(wù)的支助下才能發(fā)揮。

了解了創(chuàng)新失敗的原因，那怎么做才能成功？當(dāng)然不是容易的事，不然也不會(huì)有這么高的失敗率。不過根據(jù)創(chuàng)新成功的兩家企業(yè)：通用電器 (General Electric) 與寶堿 (Procter & Gamble) 的經(jīng)驗(yàn)，可歸納出五大原則。通用電器固然是采用 Six Sigma 技術(shù)的先驅(qū)，但能建立一個(gè)“競爭前管理”的營運(yùn)模式，預(yù)測競爭、事前做好準(zhǔn)備，讓公司改頭換面；寶堿制造多樣生活上日用品，了解并改變?nèi)说纳钚螒B(tài)，近年推出的靜電干抹布就是一例，以前擦地板用抹布與水，不容易擦干凈、有時(shí)候越擦越臟，現(xiàn)在用靜電干抹布，地上的灰塵自動(dòng)吸上來，對(duì)打掃的人來說，是一大便利。

創(chuàng)新成功的第一個(gè)原則是開放，務(wù)必要放棄“我們不做這個(gè)”的文化，研發(fā)成果也要對(duì)外界開放交流，同時(shí)借助外界創(chuàng)新設(shè)計(jì)專業(yè)，讓高階主管到外面尋覓創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。創(chuàng)新成功的第二個(gè)原則是帶頭，高層主管要帶頭領(lǐng)導(dǎo)這一“文化革命”，親自推銷創(chuàng)新的目標(biāo)，雇用創(chuàng)新專業(yè)人士，分散到企業(yè)各個(gè)部門。創(chuàng)新成功的第三個(gè)原則是經(jīng)理，目前能執(zhí)行創(chuàng)新的任務(wù)的，僅有少數(shù)受過六個(gè)西格馬訓(xùn)練的經(jīng)理、與少數(shù)了解傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作的專家，緩不濟(jì)急，企業(yè)需多雇用人類學(xué)與心理專家，少雇用工程師。

第四個(gè)原則是獎(jiǎng)勵(lì)，新點(diǎn)子、顧客滿意、增加營收，都要給于實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而花費(fèi)僅用在認(rèn)定新市場、開拓新顧客、以及創(chuàng)造新品牌上。第五個(gè)原則顛倒創(chuàng)新程序，以前的做法是先在實(shí)驗(yàn)室發(fā)展技術(shù)，然后根據(jù)技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，最后擲給顧客。今天的創(chuàng)新程序正好相反，先觀察了解顧客的需要，然后再發(fā)展出滿足顧客產(chǎn)品。

果能按步就般，依照五大原則創(chuàng)新，價(jià)值就節(jié)節(jié)上升。以一杯咖啡為例，所用的咖啡豆僅值 1 - 2 美分，因?yàn)檫@是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就價(jià)值 5 - 25 美分；加上服務(wù)，沖泡一杯咖啡，就價(jià)值一美元，再加上經(jīng)驗(yàn)，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就價(jià)值二至五美元了。

Starbucks 是今年由 68 個(gè)國家的 940 位高層主管遴選出全球最有創(chuàng)意的前二十大企業(yè)第十九名，這二十名多為大家所熟知的企業(yè)：第一名是蘋果電腦的消費(fèi)品設(shè)計(jì) (iPod)，第二名是 3M 內(nèi)部對(duì)創(chuàng)意的正式獎(jiǎng)勵(lì)，第三名是微軟對(duì)產(chǎn)品的持續(xù)改善，第四名是動(dòng)用電器的競爭前管理，第五名是 Sony 對(duì)媒體融合的了解。以下依次為戴爾電腦、IBM、Google、寶堿、Nokia、Virgin 航空公司、韓國三星、沃爾碼、豐田汽車、eBay、Intel、Amazon、IDEO 創(chuàng)新顧問公司、Starbucks、BMW。

創(chuàng)新成功的比率雖然僅有 4.5%，但每個(gè)行業(yè)不同。成功比率最高的是創(chuàng)業(yè)基金，高達(dá) 31%；其次是制藥業(yè)，成功率 7.5%；電腦軟體 4%；電腦硬體小于 4%；財(cái)務(wù)服務(wù)與行動(dòng)電話同為 3%；航空公司為 2%；音樂與超級(jí)市場都小于 2%；玩具業(yè)小于 1%。

由此看來，出版、印刷、乃至媒體的創(chuàng)新，幾乎等于零了。業(yè)界能不反??？