鼓勵員工找工作，就連最優(yōu)秀的員工也不例外，這是明智之舉嗎？盡管有違直覺，但這樣做反而能夠留住高效人才。因為這種做法能夠營造出一種開放的溝通文化，讓員工知道公司關(guān)心他們的發(fā)展；而當(dāng)公司了解了員工的想法，也就有了更多時間和機會來找方法留住他們。??

人才之戰(zhàn)是一場難打的仗。光是吸引到最優(yōu)秀的員工是不夠的——你還要能夠留住他們。隨著跳槽趨勢日益升高，留住人才就變得難上加難了。一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，64% 的員工相信，經(jīng)常換工作對自己事業(yè)有益；34歲以下員工中，持有這種想法的人就占了75%。

但是，我還是會積極鼓勵員工們爭取外部的就業(yè)機會，就連最優(yōu)秀的員工也不例外。為什么呢？答案很簡單，盡管有違直覺：這樣做能幫助業(yè)務(wù)取得成功。

我的上一份工作是HubSpot 的高級主任，目前我是G2 Crowd 的首席營銷官。我在這兩個職位的任職期間，不但會鼓勵員工們在公司以外找工作，還會告訴他們，我自己也一直都在找新工作。奇怪的是，我這樣做不但讓我請到非常棒的員工，很多時候我還因此而留住他們。為什么呢？

原來，員工要的是實實在在的栽培，不是口頭敷衍。蓋洛普解釋說，今天的員工，特別是千禧一代，“都希望在工作上得到成長機會”。87%的千禧一代人和 69% 的非千禧一代人把“職業(yè)發(fā)展和栽培機會”視為重要。然而，許多企業(yè)卻做不到這一點。接受蓋洛普調(diào)查的千禧一代人中，只有不到半數(shù)的人對“過去一年里曾獲得學(xué)習(xí)和成長的機會”這一說法表示強烈同意，而且只有1/3的人表示，他們最近花在學(xué)習(xí)上的時間是“非常值得”的。

所以，雖然幾乎每一家公司都會承諾栽培員工，但是很多時候，他們只是說說而已。因此，管理者有責(zé)任確保公司能夠履行職業(yè)發(fā)展的承諾。執(zhí)行教練莫妮克·瓦爾庫爾（Monique Valcour）在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中寫道：“企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展的新基石，就是管理者和員工的組合?！?/p>

我會明確告訴員工，我希望他們?yōu)樽约旱氖聵I(yè)考慮到所有的可能性。我這樣做會讓他們知道，我真的很想幫助他們學(xué)習(xí)和成長。他們知道我不是在空談而已；我真的很關(guān)心他們的發(fā)展。要是我覺得員工留在團隊學(xué)不到新東西了，卻又找不到方法幫助他們成長，那么我就會支持他們在別處找工作。

研究表明，很多時候，員工辭職的原因不是公司，而是他們的領(lǐng)導(dǎo)。員工只要信得過領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)又愿意幫助他們達(dá)到目標(biāo)，他們就會為領(lǐng)導(dǎo)而留下。我的一些員工曾經(jīng)告訴我，正是因為這樣的承諾，他們才會選擇加入團隊為我工作并選擇留在團隊中。

一個開放的工作文化，讓有效的溝通可以頻繁地進(jìn)行。我會鼓勵員工考慮外部的潛在就業(yè)機會，也會和他們分享自己的經(jīng)歷。我這樣做是為了營造開放的溝通文化。當(dāng)他們獲得其他公司的就業(yè)機會時，這方面的溝通就會產(chǎn)生重大影響。

正如 LinkedIn 創(chuàng)始人里德·霍夫（Reid Hoffman）曾在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中寫道，員工之所以覺得不能坦誠地與主管討論事業(yè)目標(biāo)，“是因為他們有理由相信：要是員工的想法和領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)有觀點和視野不完全一致，那么他們這樣做不但有風(fēng)險，還會使職業(yè)發(fā)展受到阻礙。”于是，他們會等到與潛在新雇主的談判“進(jìn)行到了后期階段”，才跟領(lǐng)導(dǎo)分享關(guān)于外部工作機會的信息。

所以，我會以行動告訴團隊，不管怎樣我都愿意支持他們。我這樣做是為了創(chuàng)造開放的文化，讓員工們可以放心地與我分享他們在職業(yè)生涯中所踏出的每一步。通過進(jìn)行開放的溝通，我就有了時間和機會來找方法留住他們。很多時候，留住他們的方法是有的——比如，我可以為他們找個新職位或項目、增加新職責(zé)、進(jìn)行加薪談判。我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工并不知道公司非常靈活，很容易就能找到方法來留住高效人才。

這個過程也讓他們覺得自己受到了尊重。克里斯汀·波拉斯（ChristinePorath）和東尼·史瓦茲（Tony Schwartz）在一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有半數(shù)員工覺得老板不尊重他們。覺得受到尊重的人留下的機會比較高。

他們離職其實是有好處的。最有違直覺的，也許就是這一點。優(yōu)秀員工一旦決定好聚好散，有可能會為公司帶來好處。他們離開公司之后，可以既坦白又有說服力地講述自己的經(jīng)歷。如果他們離開公司時對我們留下了良好印象，他們就會為品牌說些好話。如果他們對我感到滿意，他們就會鼓勵優(yōu)秀的人前來為我工作。

所以，一旦清楚我已經(jīng)留不住他們，我就會向他們提出建議，幫助他們與新雇主進(jìn)行協(xié)商，以獲得最佳的雇傭條件。

每個員工都是獨一無二的，所以“并非每個人都可以被完全代替”這一說法完全正確。但是，一旦有員工離職，我就有機會聘用另一個人，為團隊增添新的血液。

另外，這些人也更有可能回巢。員工換了新工作后，不一定做得順利。有些員工離職是為了嘗試創(chuàng)業(yè)，但是創(chuàng)業(yè)的失敗率很高，自己可能也不例外。有些員工加入新公司工作后卻發(fā)現(xiàn)，不是工作情況不如預(yù)期，就是工作文化與自己不匹配。因此，這些優(yōu)秀員工可能還會有必須再找工作的一天，到時候你會希望自己是他們的首選。

《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章指出，這些被稱作“回旋鏢員工”的人數(shù)逐漸增加，而且他們是“更加寶貴的一群人才”。因此，為離職員工舉行的告別派對，到頭來可能只是個“暫時的告別”。如果你能夠讓他們覺得他們離開的工作場所也像個“家”的話，說不定他們還會回巢呢。

當(dāng)然，沒有一種方法是適合處理與每一個員工的關(guān)系的。在溝通層面上，每個人的風(fēng)格和舒適區(qū)都有所不同；每一家企業(yè)的招聘策略也不一樣，視各自的企業(yè)文化而定。不管我怎么做，總會有一些員工會選擇保密，把所得到的外部就業(yè)機會隱藏在心里——其實這也沒關(guān)系，只要我明確表示我的大門永遠(yuǎn)敞開，同時承諾不管多想留住他們，也不會試圖讓他們困在這里，我們就會創(chuàng)造賦權(quán)予員工的文化。

此外，不管他們下一步去到了哪里，要是他們成為了招聘經(jīng)理，我會希望他們學(xué)到一些寶貴的教訓(xùn)——給自己的員工同樣的自由和鼓勵。只有這樣，我們才能建立更強大的工作文化。

關(guān)鍵詞：人才管理

雷恩·邦尼奇（Ryan Bonnici）|文

雷恩·邦尼奇是 G2 Crowd（全球領(lǐng)先的商業(yè)軟件評測機構(gòu)）的首席營銷官。

搬那度 | 譯? ? ?周強 | 編校