華為設(shè)立了多級預(yù)算控制體系，各責(zé)任中心的一切收支都納入預(yù)算。華為全面預(yù)算的主要任務(wù)包括五點(diǎn)：

（1）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動；

（2）預(yù)計年度經(jīng)營計劃的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響；

（3）優(yōu)化資源配置；

（4）確定各責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任；

（5）為控制各部門的費(fèi)用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)。

下面是華為的幾點(diǎn)財務(wù)預(yù)算管理的思想。

（一）用壓強(qiáng)原則配置資源

預(yù)算是資源配置的預(yù)演，華為資源配置的戰(zhàn)略思想是，不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量。這一戰(zhàn)略思想可看出華為的定力，聚焦主航道，不為沿途的風(fēng)景所動。一旦主航道選定后，華為會遵照“壓強(qiáng)原則”去投入資源。

所謂壓強(qiáng)原則，《華為基本法》中的描述是，“要么不做，要做，就極大地集中人力、物力、財力，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度去配置資源，實現(xiàn)重點(diǎn)突破?！?/p>

壓強(qiáng)原則，說白了，就是資源配置的原則，是華為打敗競爭對手的經(jīng)典策略。這種競爭策略一方面體現(xiàn)了華為的韌性，一旦選準(zhǔn)目標(biāo)，則要全力以赴，不達(dá)預(yù)期誓不罷休；另一方面也反映了競爭的殘酷，要想打敗對手，就要聚精會神，謀求針尖突破。

（二）計劃、預(yù)算、核算成體系建設(shè)

華為的預(yù)算從來不是單一運(yùn)作的，作為一種管理方法，在華為預(yù)算是閉環(huán)作業(yè)的，它要實現(xiàn)計劃、預(yù)算、預(yù)測到核算的閉環(huán)管理，服務(wù)與控制并行。

華為強(qiáng)調(diào)計劃、預(yù)算、核算的體系化建設(shè)。任正非先生說過這樣一個觀點(diǎn)，“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要成立計劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預(yù)算才有依據(jù)通過核算來修正、考核計劃與預(yù)算?！?/p>

簡言之，在華為，計劃預(yù)算是牽引，核算是對計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估和監(jiān)控，通過公司各級各階層計劃、預(yù)算、核算、考核的閉環(huán)運(yùn)作，實現(xiàn)對作戰(zhàn)單元的有效管理。

（三）用規(guī)則的確定來應(yīng)對市場的不確定

陳賡大將說過這樣一句話，只要槍聲一響，所有的作戰(zhàn)計劃至少要作廢一半。企業(yè)編制的財務(wù)預(yù)算大概與此類似，編好后一旦執(zhí)行，就會有無數(shù)的變數(shù)。

商場如戰(zhàn)場，沒有一成不變的戰(zhàn)場，也沒有一成不變的商場。市場是在不斷變化的，當(dāng)市場變化后，預(yù)算如果不能隨之變化，實際就成了膠柱鼓瑟，不具備有可執(zhí)行性。話又說回來，如果預(yù)算總變，那這個預(yù)算又有什么嚴(yán)肅性可言呢？

在實操中，有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)算應(yīng)根據(jù)實際隨時調(diào)整變化；但也有企業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)算一旦確定，就不要隨意變化，要維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。變與不變，似乎都有問題。變與不變，似乎都有道理。

辯證地看，預(yù)算應(yīng)變的是數(shù)據(jù)，不變的是規(guī)則。預(yù)算規(guī)則一旦確立，就不要隨意變化，預(yù)算數(shù)據(jù)則應(yīng)隨著市場的變化而調(diào)整。預(yù)算數(shù)據(jù)的確定，應(yīng)堅持定額預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合。簡而言之，與市場無關(guān)的，實行定額預(yù)算；與市場有關(guān)的，實行彈性預(yù)算。所謂彈性預(yù)算，就是隨著市場的變化而變化，可以往高的變，也可以往低了變。

做預(yù)算的精髓應(yīng)該是用確定的規(guī)則去應(yīng)對不確定的市場。市場的變化、政策的變化，作為個體的企業(yè)是沒有辦法完全把握住的。但企業(yè)應(yīng)該總結(jié)應(yīng)對市場變化和政策變化的規(guī)律，建立可供參考的基線數(shù)據(jù)庫，如人工成本率、變動成本率、材料成本率等。有了清晰的規(guī)則，企業(yè)就可以根據(jù)市場變化調(diào)整預(yù)算，隨時糾偏。

（四）支出預(yù)算不拘泥于量入為出

編制預(yù)算時支出預(yù)算如何確定？你可能馬上會回答，量入為出啊。這個回答對，但不全對。

量入為出，有先天不足，因為沒有分清楚錢應(yīng)不應(yīng)該花，只強(qiáng)調(diào)有錢就多花，沒錢就少花。實際情況是，有錢的時候不一定要多花，沒錢的時候未必就少花，關(guān)鍵看錢是否花在點(diǎn)子上。

若是成本費(fèi)用中心，量入為出規(guī)劃支出預(yù)算是對的。但利潤中心呢，支出可能創(chuàng)造收入??？到底該量入為出，還是量出為入，這有點(diǎn)像先有雞還是先有蛋的辯論。

《華為基本法》在闡述成本控制的原則時，針對不同的責(zé)任中心，分別提出了不同的控制方法?！笆杖胫行暮屠麧欀行念A(yù)算的編制，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費(fèi)用中心的預(yù)算編制，應(yīng)當(dāng)貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針?！?/p>

（五）自上而下，“推銷”預(yù)算

編制預(yù)算的過程最常見的做法是自上而下與自下而上相結(jié)合，以自下而上為主。華為的預(yù)算編制以自上而下為主，總部根據(jù)年度收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)，以及成本等倒算出管理費(fèi)用額度，然后將編制原則下發(fā)到各地區(qū)部。各地區(qū)部等于是接到上級下發(fā)的主要經(jīng)營目標(biāo)數(shù)據(jù)然后再去做分解。

華為之所以能這么做，一方面有管理上的自信，上級對下級或平臺對一線的情況足夠了解；另一方面有更高的要求，華為是一家強(qiáng)考核導(dǎo)向的公司，預(yù)算目標(biāo)是比較富有挑戰(zhàn)性的。華為的收入利潤預(yù)算目標(biāo)下在什么地方呢，有個形象化說法，下限在天花板的位置，跳起來夠得著才行。

因為預(yù)算目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)，華為各級經(jīng)營者承接預(yù)算時是有較大壓力的。當(dāng)然這種壓力會轉(zhuǎn)化為動力，動力會轉(zhuǎn)化為行動力，讓經(jīng)營者直面挑戰(zhàn)，最終實現(xiàn)一次次的超越。