-HR若要擴(kuò)大影響力，就一定要學(xué)會去“賣”，要善于推銷。

-企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，是一個“煲湯”的過程，很慢，既需要階段煎，也需要長期熬。

- 高潛力員工從來就不是螺絲釘。

- 真正管理要做的決策，就是平衡不同部門的不同意見。

- 和別人不一樣，我不太喜歡加入一家號稱已很成功的企業(yè)。相反，我更加喜歡跳進(jìn)深坑。坑越大，種的樹才越大，長得才越茂盛。

以上犀利精彩的觀點，來自永恒力中國區(qū)總經(jīng)理白大平的分享。

Part1 德國“隱形冠軍”永恒力與中國區(qū)總經(jīng)理白大平

永恒力在歐洲市場已然是“隱形冠軍”，然而在中國市場上，永恒力面對的挑戰(zhàn)還不少。

“我們在外資企業(yè)和專業(yè)客戶群中，知名度很高。但在中國，在同樣具備廣闊市場潛力的國企和民企客戶群中，我們依然是名不見經(jīng)傳。永恒力在中國市場的位置大概是在前十名左右，但是在全球最大單一國家市場中，做前十名不是我的夢想。”

在中國的知名度還有待提高，這是永恒力當(dāng)前的現(xiàn)狀。

白大平常常和同事開玩笑：永恒力在中國一定要做到前五名。因為每次行業(yè)會議到最后，有個合影環(huán)節(jié)，行業(yè)前五名的企業(yè)管理者都會坐在中間，而白大平通常只能落寞地站在角落。

“我說希望能坐在中間，這當(dāng)然是個玩笑，在中國市場上進(jìn)入前五名，意味著才能真正在中國對物流行業(yè)產(chǎn)生影響，我們優(yōu)勢的產(chǎn)品與先進(jìn)的服務(wù)理念，才能真正地傳遞給客戶。”

2016年底，白大平升任永恒力中國區(qū)總經(jīng)理，最初加入永恒力時他是商務(wù)總監(jiān)，但他并不覺得工作性質(zhì)發(fā)生了很大變化。“我內(nèi)心對自己的職責(zé)從來不設(shè)邊界，我永遠(yuǎn)是一個多管閑事的人”，他自加入永恒力開始，就一直關(guān)注關(guān)心，并推動著公司的業(yè)務(wù)和文化轉(zhuǎn)型。

成為中國區(qū)總經(jīng)理后，白大平更是需要花大量時間和精力，思考如何為永恒力講好中國故事、定好中國戰(zhàn)略、提煉中國模式。但這對于白大平來說，更多是享受，因為他本就是一個“不安分”的人。

“和別人不一樣，我不太喜歡加入一家號稱已經(jīng)很成功的企業(yè)。相反，我更加喜歡跳進(jìn)深坑?？釉酱螅N的樹才越大，長得才越茂盛。我更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。加入一家企業(yè)之前，我會做很長時間的研究，然后跟企業(yè)的核心決策層深度溝通，了解企業(yè)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。我不是一個旁觀者，我雖然擅長挑刺，但我更希望能夠利用我的激情和能力來解決問題。”

Part2 “螺螄殼里做道場”引領(lǐng)文化變革和轉(zhuǎn)型

永恒力能夠吸引白大平，其中一個原因就在于它文化中的“激情”。

“在很多人眼中，德國企業(yè)是德國社會中的嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍的工匠精神的縮影，你很難把德國企業(yè)和激情聯(lián)系在一起。激情、企業(yè)家精神，這兩個核心的價值觀一開始就吸引我了。另外，像永恒力這樣的家族企業(yè)，它更關(guān)注長期的收益?！?/p>

他認(rèn)為個人和企業(yè)的價值觀可以有共振、共鳴，永恒力的企業(yè)文化成為白大平加入的理由之一。

文化是什么？它更多是組織內(nèi)部深層的一種內(nèi)在聯(lián)系。而這種深層的聯(lián)系，賦予其成員一個共有的身份，被聯(lián)系著的成員具備類似或相同的對于生存和發(fā)展的適應(yīng)模式。

這意味著企業(yè)要實行文化轉(zhuǎn)型，很多時候是以組織成員、組織架構(gòu)的長期的、大規(guī)模的、深層次的調(diào)整為整體路徑的。

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，在他看來，是一個“煲湯”的過程，很慢，既需要階段煎，也需要長期熬，謂之文化轉(zhuǎn)型的煎熬。

一個企業(yè)，總部有總部的企業(yè)文化，每個區(qū)域的分公司也有他們的區(qū)域文化，當(dāng)然，不論總部文化還是區(qū)域文化，都有一個共同的內(nèi)核，那就是企業(yè)共享的核心價值觀。

作為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，推行文化轉(zhuǎn)型，“應(yīng)該圍繞核心價值觀，踐行本地適應(yīng)模式，發(fā)動核心管理層，動員每個人的參與。每個人都應(yīng)是文化的主體” 。

要實現(xiàn)企業(yè)區(qū)域文化的轉(zhuǎn)型，首先要獲得總部的支持，白大平帶領(lǐng)中國區(qū)團(tuán)隊通過“集小勝”，尋求增量發(fā)展，向總部證明自己。

白大平花很多時間在員工理念文化的轉(zhuǎn)變上。每天早上，白大平會去各個部門轉(zhuǎn)一圈，和同事們分享當(dāng)天關(guān)于文化轉(zhuǎn)型、賦能前線等方面的工作體會，他笑稱這是他的“轉(zhuǎn)山修行”。

有的員工郵件太多，白大平會建議員工不能只通過郵件和客戶聯(lián)系，“發(fā)郵件不如打電話，打電話不如見面，見面不如吃飯，吃飯不如喝酒。”這雖像一句玩笑，但確是反映了現(xiàn)階段永恒力中國要快速接近客戶，無限貼近市場的戰(zhàn)略部署。

“像這樣的事情我會隨時提醒他們，我就像唐僧，一個推行文化理念轉(zhuǎn)型的苦行者?！?/p>

很少有職業(yè)經(jīng)理人會專注于長期的企業(yè)文化建設(shè)，因為這是一個“煲湯”的東西。煲湯要花很長時間，而且是潛移默化，需要很大的功力和成本，但收效可能在任期內(nèi)都無法體現(xiàn)出來。

“空降兵操刀文化轉(zhuǎn)型，十有八九慘敗，根本原因或有二，一是看什么都不順眼，所到之處，寸草不生，最終是兵敗如山倒；二是投機(jī)取巧，繞開困難，隔靴搔癢，換湯不換藥，及至走向平庸?！?/p>

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，往往被描述成是一個調(diào)頭轉(zhuǎn)向的大象，有步驟，不疾不徐的。在區(qū)域進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型，首先要尊重“大象掉頭”整體的文化氛圍。

但是區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者身負(fù)業(yè)績的壓力，“煲湯”似乎太過奢侈，所以白大平帶領(lǐng)團(tuán)隊以整體業(yè)績不受到大的影響為基礎(chǔ)，以增量來贏得改革的時間和空間，不尋求激進(jìn)的改革，以此和總部形成良性的互動。

上海話“螺螄殼里做道場（在狹窄簡陋處做成復(fù)雜的場面和事情）”，白大平認(rèn)為用來形容永恒力中國的文化變革再合適不過。

Part3 用“跨界”的方式 打破員工的“職業(yè)天花板”

“一個好的企業(yè)文化一定具備普世的特征，最重要的是對于人的尊重、重視和發(fā)展，并由此引發(fā)所有利益相關(guān)方的共振、共鳴、共贏。企業(yè)有一個真正以人為本的企業(yè)文化，必然要重視人才問題?！?/p>

白大平是財務(wù)出身，四年的專業(yè)訓(xùn)練，對他的職業(yè)影響很大，甚至已經(jīng)“根深蒂固”。

白大平將財務(wù)思維用在管理上。財務(wù)上有一個重要的評估企業(yè)價值的方法，叫做DCF——現(xiàn)金流折現(xiàn)法。從中可以看出，企業(yè)的價值化繁為簡，就是三個核心因素：效率、增長、風(fēng)控。

這三個因素決定了企業(yè)的價值，風(fēng)控能力越強(qiáng)、增長能力越強(qiáng)、效率能力越強(qiáng)，企業(yè)價值越大。管理者只有兩只手，但必須同時管理這三只球，平衡最重要。

“傳統(tǒng)意義上，不同職能部門代表著不同的球，不同的球都不能從空中掉下來。真正的管理要做的決策，就是平衡不同部門的不同意見。”

他對人才的評估也以此為依據(jù)——效率型人才、增長型人才、風(fēng)控型人才及其不同的組合。企業(yè)在不同的發(fā)展階段和不同的市場環(huán)境，決定其應(yīng)該階段性側(cè)重發(fā)展和重用各種能力組合，也需要進(jìn)行平衡，將不同的人才放到合適的位置上。作為決策者，需要有自己的判斷，也要敢冒險。

白大平敢冒險。

在永恒力中國，HR要會營銷，HR甚至可以去做營銷工作。員工可以跨背景、跨經(jīng)驗被提拔。

“我們的市場總監(jiān)，以前是做財務(wù)控制的；人力資源經(jīng)理，以前是做財務(wù)的；法務(wù)部經(jīng)理曾經(jīng)管過運(yùn)營，IT經(jīng)理曾管過倉庫……”有過這樣輪崗經(jīng)驗的員工，不在少數(shù)。白大平不對自己設(shè)限，也為員工提供盡可能廣闊的發(fā)展空間。

“在一個相對開放的系統(tǒng)里，你往往會主動尋求更多的創(chuàng)新和突破。在永恒力，只要你有潛力和意愿，都可能有很大的發(fā)展?！?/p>

“如果一個員工只喜歡一個重復(fù)的工作，不思改善，做到‘燈下黑’，我認(rèn)為這個人沒有太大價值，由這樣的員工組成的組織，也是沒有學(xué)習(xí)能力的。如果多數(shù)人都希望嘗試不同東西，企業(yè)一定是個學(xué)習(xí)型組織。沒有機(jī)會學(xué)習(xí)，人很容易倦??；沒有意愿學(xué)習(xí)，人不可能走出自己的舒適區(qū)?！?/p>

提供職能部門與業(yè)務(wù)部門、職能部門之間的跨經(jīng)驗、背景的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，也成為永恒力吸引人才的原因。

這樣的人才主張，除了人才自身得到迅速成長，對于企業(yè)的益處也顯而易見?！按龠M(jìn)流動，尤其是職能部門和業(yè)務(wù)部門的流動，可以讓彼此看到各自的挑戰(zhàn)，內(nèi)部的溝通交流會更加流暢，配合度也會整體加強(qiáng)?！?/p>

這種管理方式，離不開白大平自身經(jīng)歷。在之前的職業(yè)生涯中，白大平從財務(wù)開始，先后做過期貨交易、收購與兼并，到后來“不可思議地”轉(zhuǎn)戰(zhàn)銷售，并最終成為一個公司的總經(jīng)理。

當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，讓他看到職業(yè)路上的更多可能，也在他成為領(lǐng)導(dǎo)者后，關(guān)注到可能有很多人會需要這樣的機(jī)會。

Part4 高潛力員工從來不是螺絲釘 不設(shè)限，才能看到無限可能

白大平說具備跨界發(fā)展?jié)摿Φ娜耍衅洫?dú)特的思維方式：不論他們現(xiàn)在身處何位，他們總是具備業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略意識——這是成為業(yè)務(wù)伙伴的基礎(chǔ)。

另外，他們對于企業(yè)運(yùn)營流程、系統(tǒng)有著濃厚的興趣和清晰完整的畫面，關(guān)心企業(yè)流程的閉環(huán)。也就是說“這些高潛力員工從來就不是螺絲釘?！?/p>

最后，這些跨界高潛力人才，從來不設(shè)限，他們關(guān)心他人，關(guān)注他人的工作，重視團(tuán)隊合作。

無論是評估企業(yè)員工，還是招聘新人，這三點考量始終是基礎(chǔ)。

永恒力中國連續(xù)過去三年一直在做一件事：在德國、美國、法國、英國招聘愿意回中國工作的、動手能力、自我管理能力強(qiáng)的中國留學(xué)生，在兩年間不斷輪崗，通過國際培訓(xùn)與國內(nèi)培訓(xùn)，以項目作為主線推動，他們中的有些人已經(jīng)在永恒力迅速成長，成為業(yè)務(wù)骨干，助力永恒力在中國的發(fā)展。

不設(shè)限，才能看到無限可能。白大平希望在中國市場上看到永恒力的無限可能。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。