埃德加.沙因博士，MIT斯隆管理學(xué)院榮休教授，被譽(yù)為“組織文化之父”，曾著《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》、《企業(yè)文化生存與變革指南》等研究組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的必讀經(jīng)典著作。他擁有終身熾熱的學(xué)術(shù)情懷、高屋建瓴的博學(xué)睿智、知行合一的高產(chǎn)著作。93歲時，他完成了著作《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力：關(guān)系、開放與信任的力量》，為領(lǐng)導(dǎo)者們拓寬了提升領(lǐng)導(dǎo)力的新視角。

- 什么是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力？

- 為何說這是一種看待領(lǐng)導(dǎo)力的新視角？

- 為什么今天的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其需要培養(yǎng)謙遜領(lǐng)導(dǎo)力？

- 謙遜為何成為應(yīng)對復(fù)雜性和不確定未來的一種關(guān)鍵生存技能？

本期，泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)，萃取了本書部分精華，幫助各位快速get核心觀點。強(qiáng)烈建議各位戳此看原書收藏，全面系統(tǒng)了解大師思想內(nèi)核。以下敬請enjoy：

我們常常會困惑這個問題：是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了文化，還是文化創(chuàng)造了領(lǐng)導(dǎo)者？

事實上，領(lǐng)導(dǎo)者在不斷地塑造著文化，而文化常常限制了人們?nèi)ド疃壤斫狻邦I(lǐng)導(dǎo)力是什么”。

領(lǐng)導(dǎo)力作為一種想要在現(xiàn)有文化的范圍內(nèi)，做出一些新的、更好成就的力量，要么接受現(xiàn)有文化，要么在現(xiàn)有文化的限制性太強(qiáng)時，去改變現(xiàn)有文化。

在沙因看來：謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，恰恰是凸顯了領(lǐng)導(dǎo)力與文化之間的交互性，是所有領(lǐng)導(dǎo)力模式取得成功必須具備的一種底色。

PART1? 謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，從關(guān)系視角，提供了看待領(lǐng)導(dǎo)力的新角度

清華經(jīng)管楊斌教授認(rèn)為：

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的概念，并非新研發(fā)出來，以退為進(jìn)的全新領(lǐng)導(dǎo)力秘籍?！爸t遜”兩個字本身，就反映著沙因教授的本色性格——細(xì)沙不爭，萬物立在其上；大海卑下，眾水歸入其中。仁者沙因，正是不爭之人。

沙因所強(qiáng)調(diào)的謙遜，不是故作姿態(tài)的低調(diào)，也不是策略性地示弱，是對組織or成員各具特色的尊重，是對知識與判斷力在組織中的分布式理解，更是對于傳統(tǒng)意義上所謂居高臨下的領(lǐng)導(dǎo)者角色的一種特別提醒和反正。

在這種對謙遜的強(qiáng)調(diào)之中，蘊(yùn)含著對人與關(guān)系的珍視。

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者徐中博士認(rèn)為：

沙因所提出的謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，從關(guān)系視角，提供了看待領(lǐng)導(dǎo)力的新角度。通過學(xué)習(xí)、分享和指導(dǎo)，共同創(chuàng)造新的、更好事物的過程。

真正成功的領(lǐng)導(dǎo)力，需要在高度開放、信任的團(tuán)隊環(huán)境中發(fā)展出來。這也是今天以知識員工為主體的創(chuàng)新組織，能持續(xù)充滿活力和創(chuàng)造力的源泉。

PART2? 理解謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵，在于理解關(guān)系的層級

領(lǐng)導(dǎo)力，存在于所有組織的任何層級、任何角落。它既不是層級組織中上下對立的地位關(guān)系，也不是“高潛”人才的非凡天賦or才能展現(xiàn)，某種程度上可被視作馬賽克拼圖般的復(fù)雜關(guān)系。

1. 領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)系

幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)力理論都認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)力包含著“關(guān)系”。但很少有理論分析和解釋，如何理解“關(guān)系”這個詞。

在沙因看來：

關(guān)系的概念，指的是人與人之間如何相互聯(lián)結(jié)。

關(guān)系是一個互動的概念。一段關(guān)系要建立，雙方的期待要有一定程度的對等。在工作中，建立一種更密切、更開放、更信任的關(guān)系，同時保持隱私和禮貌的界限，是可能的。

我們需要建設(shè)的，不僅是個人能力，而是關(guān)系模式和團(tuán)隊動力流程。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力是一種關(guān)系。成功的領(lǐng)導(dǎo)力，需要在高度開放、信任的團(tuán)隊環(huán)境和組織文化中發(fā)展出來。理解謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵，就在于理解關(guān)系的層級。

2. 關(guān)系的4個層級

沙因教授從文化角度，定義了關(guān)系的四個層級（這個層級也可診斷你和對方的關(guān)系）：

-1級：完全沒有人情味的支配與強(qiáng)迫。

1級：交易型角色和基于規(guī)則的管理、服務(wù)以及各種形式的幫助關(guān)系。

2級：個人化、合作性、信任的關(guān)系，就像朋友和高效團(tuán)隊中的同事關(guān)系。

3級：情感親密的、相互承諾的關(guān)系。

-1級的支配和強(qiáng)迫關(guān)系，主要存在于類似傳統(tǒng)的奴隸社會和血汗工廠等組織。

1級的交易型關(guān)系，是20世紀(jì)基礎(chǔ)性的管理文化，如今在很多機(jī)構(gòu)和組織仍占主導(dǎo)。它是基于個人競爭、英雄式的自我決斷等價值觀。把工作看作線性、機(jī)械式和基于技術(shù)理性這樣的理念。管理文化，主要體現(xiàn)是上下級之間的一系列交易關(guān)系，具有低開放度和低信任度的色彩，因而很難發(fā)揮卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力。

未來的領(lǐng)導(dǎo)力，是基于2級關(guān)系的謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，超越了“個人競爭”和英雄決定成敗的舊模式，建立在團(tuán)隊成員或團(tuán)隊之間，更個人化關(guān)系的基礎(chǔ)上，與信任、開放的文化緊密聯(lián)系的一種模式。

3. 建立2級關(guān)系，是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的核心任務(wù)

個人化、開放、信任的2級關(guān)系，是你用行動和語言表達(dá)“我想要更好地了解你，以便我們在合作完成工作中，可以信任彼此”。

它傳遞的是“我看到了你”。這不一定意味著“我喜歡你”，或“我想成為你的朋友”。而是，通過我的語言、舉止，讓你知道我看到了你的整體存在。不僅僅是一個合作的員工，或一位同事，而是一個完整的人。

只有把對方當(dāng)作一個人，而非一個角色，才能吸引對方的參與和投入。

在工作中，2級關(guān)系的建立，不會僅僅因為老板或員工希望它建立，就會自然發(fā)展。關(guān)系是在很多次的互動中，做出個人化的努力，獲得回應(yīng)，取得成功或失敗后，逐漸建立or協(xié)商而成。

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力還意味著接受自己的脆弱，并通過建立2級關(guān)系提升復(fù)原力。

對管理者而言，若希望提升員工敬業(yè)度、參與度以及授權(quán)賦能，應(yīng)首先聚焦于建立2級關(guān)系。將管理文化，從1級關(guān)系向2級關(guān)系轉(zhuǎn)變，這也是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的核心任務(wù)。

其核心技能在于，管理從太正式到太親密兩個極端之間的平衡。

PART3? 謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，是一種人際關(guān)系過程

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力依賴于彼此的開放與信任，同時也能促進(jìn)開放與信任。尤其對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，保持開放和信任，就像呼吸一樣重要。

謙遜領(lǐng)導(dǎo)者的首要工作，是在工作團(tuán)隊中建立開放與信任。謙遜領(lǐng)導(dǎo)者要做的，是讓那些掌握必要信息或具有專長的人，能夠開放地向上溝通，促進(jìn)團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的達(dá)成。

它本質(zhì)上是一種人際關(guān)系過程，并深深地嵌在高效團(tuán)隊的合作中，并不會替代任何建立在英雄式愿景或使命基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)力模式。

這種過程，與其說它反映的是一些個人特質(zhì)，不如說是團(tuán)隊工作中的集體價值觀。

學(xué)習(xí)從人際關(guān)系和團(tuán)隊合作過程的角度思考問題，是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的重要基石。

這甚至意味著要從績效藝術(shù)中學(xué)習(xí)，過程對于績效的成功非常重要。量化的標(biāo)準(zhǔn)，適合于線性機(jī)器模式。

隨著工作變得更加有機(jī)化和系統(tǒng)化，我們評估結(jié)果的方式，必須整合新的感知甚至情感的標(biāo)準(zhǔn)，以與工作的復(fù)雜性相匹配；把關(guān)于“成功”和“勝利”的標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)展到更多的定性標(biāo)準(zhǔn)，如“系統(tǒng)整體績效”或“高效的適應(yīng)性學(xué)習(xí)”等。

PART4 今天的領(lǐng)導(dǎo)者，為何尤其需要謙遜領(lǐng)導(dǎo)力？

今天，大部分企業(yè)仍在推崇著個人英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者，以及機(jī)器模式的組織層級設(shè)計。這不僅局限了在員工敬業(yè)度、授權(quán)賦能、組織靈活性和創(chuàng)新上的目標(biāo)，更限制著企業(yè)應(yīng)對VUCA世界和未來的能力。

1. 謙遜是應(yīng)對復(fù)雜性和不確定未來的一種關(guān)鍵生存技能

對于未來的不確定性，我們已經(jīng)習(xí)慣了用VUCA來形容，即volatility, uncertainty, complexity, ambiguity這4個英文單詞的首字母縮寫。這個詞，最初被美國國防部用來描述冷戰(zhàn)結(jié)束后的狀態(tài)。VUCA形容的是一個日益動蕩的、不確定的、復(fù)雜的和模糊的世界。

在VUCA世界，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，僅僅關(guān)注秉持正確的個人價值觀和愿景，帶著英雄人物和顛覆者的視角，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

我們需要謙遜領(lǐng)導(dǎo)力。

因為在這樣的背景下，一個人想要積累足夠多的知識，解決所有的問題，基本上是不可能的。相互依賴和不斷變化，成為常態(tài)。而謙遜，正是應(yīng)對這種復(fù)雜性的一種關(guān)鍵生存技能。

2. 傳統(tǒng)管理模式的問題和挑戰(zhàn)

在普遍存在的傳統(tǒng)管理模式里，管理的問題，很多不是出在“點”（個人）上，而是在互動（關(guān)系）中。

我們以企業(yè)戰(zhàn)略和文化的落地問題為例，在很多傳統(tǒng)企業(yè)，大部分員工，既不理解也不信任高層所制定或宣布的戰(zhàn)略or文化。

比如組織會反復(fù)要求員工重視“團(tuán)隊合作”，但這與企業(yè)管理文化的深層元素，如競爭式的個人主義，是直接沖突的。很多員工都熱衷于攀爬企業(yè)所設(shè)定的晉升階梯，并從中獲得回報。

再比如，企業(yè)會鼓勵員工多提問題和意見。但當(dāng)員工偶爾成為問題報告者時，他們的意見可能會被接受，甚至可能帶來某些改變。但是很可能，他們的個人職業(yè)生涯會為此付出代價?！安灰皇墙o我提出一個問題，除非你擁有解決方案?！边@樣的管理原則，廣泛存在著。

尤其在很多傳統(tǒng)企業(yè)，員工并非被看作一個整體的人而存在，而是被視為角色、商品或資源。

3. AI和新生代員工的影響

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的技能，在AI時代，變得尤為重要，人們所擁有的知識價值，相比于過去，已大打折扣。

大家都可以獲得同樣的信息，完成一項新任務(wù)更需組織實時的實施過程，而非信息和專長上的優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)者不再是獨占鰲頭的專家，而只是團(tuán)隊中的普通一員。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個“有遠(yuǎn)見的專家”的優(yōu)勢在削弱，給組織帶來的回報也會遞減。

對于越來越多的90后00后新生代員工，他們對工作和職業(yè)生涯也有著完全不同的期待與理解。人們越來越強(qiáng)調(diào)有意義和有目的感地工作，希望工作能發(fā)揮自己的天賦和潛能，并收獲經(jīng)驗和價值感，而非僅僅是為了金錢等回報。

PART5? 謙遜領(lǐng)導(dǎo)力能給組織帶來什么？

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力不僅可以幫助團(tuán)隊建立共識，為開放的對話創(chuàng)造環(huán)境；而且由于改進(jìn)了基于角色基礎(chǔ)上的鼓舞和激勵員工的方式，能夠激發(fā)所有人，共同達(dá)到最佳狀態(tài)。

不管你在什么職位，也不管是在價值鏈哪個環(huán)節(jié)，當(dāng)建立起更好的信息共享、開放、信任的關(guān)系時，團(tuán)隊能力和表現(xiàn)會大有不同。

實際上，我們經(jīng)常在高校、醫(yī)院、社區(qū)組織、球隊、劇組中，看到謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的影子。因為這是一種平等、開放和信任的共創(chuàng)式合作關(guān)系，人人都在自覺參與、自愿發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，展現(xiàn)最好的自我狀態(tài)。

在《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，沙因教授詳細(xì)講述了很多他長期合作和跟蹤的案例，包括新加坡政府、醫(yī)療中心、美國軍隊等謙遜領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用的成功案例，以及那些沒能建立起謙遜領(lǐng)導(dǎo)力或中途阻斷、沒能取得成功的組織所帶來的反思。

最后，我們來看看《調(diào)轉(zhuǎn)船頭》（Turn the Ship Around）一書的形象描述。當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”的關(guān)系，變成“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”的關(guān)系后，因為每個人都對核潛艇的某些方面，有特殊的知識和背景了解，因而最終成為他們各自領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

他們能在任何時候，向彼此尋求信息和幫助，保證所有事情圍繞共同的目標(biāo)，運轉(zhuǎn)良好。所有船員都可以在任何時候提出一個問題，那就是——“讓我們檢視一下，我們是否擁有共識——我們現(xiàn)在需要努力做到的是什么？”

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。