第2章節(jié) 流程管理變革與變革管理

2.1 變革之難

20世紀(jì)90年代，以邁克爾哈默為代表的管理學(xué)家發(fā)起流程再造（BPR，business process re-engineering）運動：對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行“根本性再思考、徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面業(yè)績的極大改善”。

在企業(yè)的實際變革中只有20%的成功率，大部分流程重組項目未達(dá)到預(yù)期、徹底失敗甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

企業(yè)流程管理失敗的原因：

（1）習(xí)慣思維作祟，權(quán)利意識作梗；

（2）懶漢思維呼應(yīng)，渾水摸魚心理；

（3）急功近利誤導(dǎo)，不識流程為何物；

（4）變革勢力微薄，企業(yè)文化不容；

（5）得利階層頑固，廣大員工受苦。

2.2 變革需要管理和方法

2.2.1 變革管理八步法

美國變革管理大師約翰科特《變革之心》

（1）建立緊迫感：關(guān)鍵的決策者認(rèn)識到需要進(jìn)行變革；

缺失的話：變革缺乏精神動力。

（2）建立指導(dǎo)團(tuán)隊：組建有能力的變革團(tuán)隊，開始投入工作；

缺失的話：變革沒有領(lǐng)導(dǎo)核心，缺乏推動力。

（3）明晰變革愿景：變革團(tuán)隊為組織變革確定正確的愿景及戰(zhàn)略；

缺失的話：變革目標(biāo)缺失，力量分頭渙散。

（4）溝通變革愿景：在組織內(nèi)部廣泛溝通變革的愿景和戰(zhàn)略，達(dá)成共識；

缺失的話：變革信息不通，過程受阻。

（5）授權(quán)采取行動：根據(jù)變革愿景和戰(zhàn)略采取行動；

缺失的話：變革流于形式，不深入人心。

（6）取得短期成效：短期成效鼓舞士氣，建立信心，推動變革縱深發(fā)展；

缺失的話：懷疑變革有效性，產(chǎn)生消極情緒。

（7）逐步實現(xiàn)愿景：不斷積累階段性成果，實現(xiàn)變革愿景；

缺失的話：變革不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，半途而廢或延誤。

（8）鞏固變革成果：鞏固凍結(jié)的變革成果，形成新行為方式和規(guī)范。

缺失的話：變革不徹底，傳統(tǒng)勢力反彈。

2.2.2 IBM組織變革管理框架

（1）發(fā)展贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力：變革項目啟動早期設(shè)計的、針對變革贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的流程及活動；

（2）項目組建設(shè)：以有效的工作團(tuán)隊及小群組動態(tài)工作為基礎(chǔ)、為項目提供準(zhǔn)備和教育的流程；

（3）利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度分析：用于評估組織對變革的準(zhǔn)備程度的流程及為具備變革準(zhǔn)備度所需做的工作；

（4）組織體系調(diào)整：為了與變革需求保持協(xié)調(diào)一致，對現(xiàn)有的組織特征及能力進(jìn)行分析及相應(yīng)調(diào)整；

（5）組織與職位重新設(shè)計：基于重新設(shè)計的流程給出的員工角色的詳細(xì)描述和組織的未來設(shè)計；

（6）績效管理及獎勵：支持重新設(shè)計的工作系統(tǒng)所需的管理、反饋、目標(biāo)設(shè)定及認(rèn)同的流程和內(nèi)容；

（7）溝通：伴隨和支撐變革過程的各種正式及非正式的信息、講座和公告處理流程；

（8）教育與培訓(xùn)：針對收新技術(shù)及工作系統(tǒng)影響的最終用戶和其他員工的流程及相應(yīng)培訓(xùn)的課程材料。

2.2.3 建立流程建設(shè)與管理變革團(tuán)隊

在流程管理方面，建立以運營管理部為流程管理業(yè)務(wù)歸口的團(tuán)隊，履行公司層面流程管理的專業(yè)化歸口管理與服務(wù)職能；在流程建設(shè)方面，各業(yè)務(wù)和職能部門的流程建設(shè)團(tuán)隊從事流程建設(shè)工作時行政上向本部門流程責(zé)任人匯報工作，在專業(yè)上接受公司流程管理團(tuán)隊的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理。

流程管理團(tuán)隊和流程建設(shè)團(tuán)隊密切協(xié)作相互融合，有效推進(jìn)流程管理與變革過程。

2.2.4 建立明晰的變革愿景與溝通宣貫

烽火通信流程管理與變革規(guī)劃目標(biāo)：

（1）建立并維護(hù)能夠支撐公司戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一的流程架構(gòu)體系；

（2）建立公司可持續(xù)發(fā)展的流程管理體系，使企業(yè)流程管理成熟度達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平；

（3）包括ISO等及全面風(fēng)險管理體系在內(nèi)的管理體系有機融合；

（4）深入持久開展以客戶為導(dǎo)向的端到端業(yè)務(wù)流程建設(shè)，重點關(guān)注公司價值鏈核心業(yè)務(wù)；

（5）建立公司高度集成統(tǒng)一的流程管理信息化平臺，確保流程的系統(tǒng)性、完整性、可視性和可得性，密切流程與IT的關(guān)系。

流程型組織的特點：

（1）建立了公司層面的清晰完整的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)；

（2）建立并實施明確的流程責(zé)任人制度；

（3）全員具備深厚的流程意識，并具有極強的流程執(zhí)行力；

（4）對全部業(yè)務(wù)流程實施全壽命周期管理，并建立了E2E的流程績效指標(biāo)體系與跟蹤評價體系；

（5）公司形成一種完全以客戶為中心的、業(yè)務(wù)高度融合、部門間無邊界協(xié)作的企業(yè)文化氛圍。

2.2.5 構(gòu)建企業(yè)流程管理體系

流程管理愿景；

流程管理的流程體系、流程建設(shè)的績效管理體系、流程管理的組織體系；

流程管理IT平臺。

2.3.6 取得短期成效

2.3.7 企業(yè)流程文化的成熟與鞏固

整理自：胡云峰【流程管理與變革實踐】華中科技大學(xué)出版社