“事出必有因”、“無風(fēng)不起浪，有煙必有火”，供應(yīng)商的交期會延誤總是有他的原因，采購人員在遇到交期延誤的情況時，本能的反應(yīng)總會責(zé)怪供應(yīng)商說：“答應(yīng)交的貨怎么又晚了？”

無論原因為何，一般供應(yīng)商總會站在賣方的立場，盡量道歉，不敢得罪買方，主要是不希望破壞彼此生意往來。但是，交期的延誤是不是都屬于供應(yīng)商的過失呢？那也未必，請看以下的分析。

供應(yīng)商的責(zé)任

生產(chǎn)狀況方面

可能是因為接單超過產(chǎn)能所能負(fù)荷

產(chǎn)能滿載，無法將訂單排入生產(chǎn)

因為訂單批量之?dāng)?shù)太小，供應(yīng)商將幾批訂單合起來才生產(chǎn)

生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)跟不上所需

制程中的不良率、重工率過高

生產(chǎn)計劃不妥當(dāng)

機器數(shù)量不足、突然當(dāng)機或是精度差

模治具的不足

制程的不完備或不落實

內(nèi)部出貨檢驗不合格

生產(chǎn)管理方面

上游材料來源不能掌握

材料欠缺，零件交期很長

進(jìn)度管理不善

品管制度做法不落實

交期時間的估計錯誤

上游材料品質(zhì)不良

外包能力不足，或是轉(zhuǎn)包不善

員工工作意愿低落

出貨文件錯誤

報價錯誤

供應(yīng)商缺乏責(zé)任感

買方的責(zé)任

溝通協(xié)調(diào)方面

客戶需求的時間太短

臨時緊急訂購，緊急訂單前置時間不足

臨時更改設(shè)計或規(guī)格，對新材料規(guī)格未作充分溝通

品質(zhì)要求說明不清

對圖面、規(guī)格的了解不一致

生產(chǎn)計劃不正確或變更，未能立即通知供應(yīng)商

單方面的指定交期

雙方?jīng)]有定期審核進(jìn)度

對雙方的體制、作業(yè)不熟悉

不能及時提供外包所需的材料或模具

技術(shù)轉(zhuǎn)移或輔導(dǎo)不周全

采購流程方面

供應(yīng)商的選擇不當(dāng)

訂單寄發(fā)的誤失

價格的決定很勉強

采購價格過低

付款條件不好

付款記錄不佳

對供應(yīng)商產(chǎn)能、技術(shù)調(diào)查不足

訂單或要求事項不明確

對品質(zhì)的要求不明確

未經(jīng)常掌握進(jìn)度

采購人員經(jīng)驗不足

頻頻的更換供應(yīng)商

由此可見，交期的延誤并不都是供應(yīng)商的過失，采購的一方也有相當(dāng)大的責(zé)任。另外，尚有以下的一些不可抗力的偶發(fā)事件，關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號，交流學(xué)習(xí)更多供應(yīng)商管理知識和經(jīng)驗。責(zé)任雖不屬于任何一方，卻也影響交期甚劇，采購人員也應(yīng)有所因應(yīng)準(zhǔn)備。

天災(zāi)：

亞洲區(qū)環(huán)太平洋的臺風(fēng)、地震、美洲的颶風(fēng)與龍卷風(fēng)等。本世紀(jì)末發(fā)生在臺灣集集的921大地震，對島內(nèi)電腦、半導(dǎo)體業(yè)的供貨造成影響沖擊，島外買主紛紛調(diào)整訂單與產(chǎn)能即為一例。

人禍：

國家間的戰(zhàn)事、國家內(nèi)部的政變與兵變、工會的罷工行動等。證據(jù)的不穩(wěn)而造成的軍事政變，會影響內(nèi)陸交通運輸，貨物可能無法順利運抵機場港口。

經(jīng)濟：

匯率的波動、一個國家或區(qū)域的經(jīng)濟衰退，會造成處于該地的供應(yīng)商不堪虧損而關(guān)廠倒閉。一九九七年的東南亞經(jīng)濟風(fēng)暴造成許多東南亞供應(yīng)商的巨額虧損倒閉，甚至波及南韓、臺灣與日本的廠商，此時可考慮維持兩個不同地區(qū)的供應(yīng)商以因應(yīng)此一風(fēng)險。

法律或政治

國際間政治的現(xiàn)實、法令的更改都將影響國際貿(mào)易的進(jìn)行。

要素分析與名詞解釋

1、交期(Delivery)要素

D-1交期要求

D-2交貨不準(zhǔn)時之處置

D-3運輸條件

D-4供貨能力與穩(wěn)定性

D-5供貨優(yōu)先度

D-6交期縮短之改善

D-7供貨數(shù)量之彈性

D-8規(guī)格變更之換貨

2、交期

「交期」具有「期限」與「期間」的兩種意義

「期限」指的是約定交貨的日期，或生產(chǎn)計劃所設(shè)定完成的日期，即是一般俗稱的『Due Date』

「期間」則指的是生產(chǎn)期間(自制造工令發(fā)出，至完成該工令所定之?dāng)?shù)量為止的期間)，或指的是接受訂購期間(自接受訂單至交貨為止的期間)，即是一般所稱的『Lead Time 』

3、前置時間(Lead Time)

NAPM Glossary of Key Purchasing Terms的定義

Theperiod of time from the date of a purchase order to the date of delivery of theorder.(從采購訂貨日期到送貨日期這段時間。)

APICS Dictionary 7th Edition的定義

(1)A span of time required to perform a process (or series of operations).(完成一制程或一系列加工所需的時間)

(2)In a logistics context, the time between recognition of the need for an orderand the receipt of goods.(在物流業(yè)中，指的是從確認(rèn)訂單，到客戶收到貨物的這段時間。)

構(gòu)成交期的基本要件

行政作業(yè)的前置時間(AdministrationLead Time)

采購原料的前置時間(RawMaterials Requisition Lead Time)

生產(chǎn)制造的前置時間(ManufacturingLead Time)

運送的前置時間(TransportationLead Time)

驗收與檢驗的前置時間(Receivingand Inspection Lead Time)

其他零星的前置時間(OtherContingency Lead Time)

影響交期的主要因素

需求與產(chǎn)能的關(guān)系(Demandand Capacity Relationship)

需求的型態(tài)(DemandPattern)

產(chǎn)品的復(fù)雜性(ProductCharacteristics)

供應(yīng)商本身的策略(SupplierPolicies)

運送的距離(DeliveryFactors)

如何有效管理交期

①降低供應(yīng)商接單的變異性

②降低整備時間(Set-UpTime)

③解決生產(chǎn)線上的瓶頸

④降低運送的時間

⑤降低行政作業(yè)時間

⑥及時供貨采購(Just-In-Time Purchase)

⑦供應(yīng)商管理庫存VMI

供應(yīng)商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendor on-site planner)，實際使用客戶的電腦系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃及補充的工作。

供應(yīng)商的工廠與客戶的電腦系統(tǒng)連線，直接取得客戶的物料需求計劃(MRP)資料。

對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供應(yīng)商可依照顯示徑自進(jìn)行補充作業(yè)。

交期追蹤改善的步驟

對供應(yīng)商交期的追蹤改善應(yīng)從交期改善指標(biāo)的建立，以及問題發(fā)生的原因了解開始，逐步將實績與計劃目標(biāo)比較，以尋求改善交期的方法。采購人員應(yīng)時時秉持“預(yù)防”優(yōu)于“治療”的態(tài)度，能在問題發(fā)生之前主動向供應(yīng)商詢問叮嚀，關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號，交流學(xué)習(xí)更多供應(yīng)商管理知識和經(jīng)驗。并依下列步驟進(jìn)行追蹤改善，方能達(dá)到防微杜漸的效果。

1．與供應(yīng)商建立交期改善的指標(biāo)，并使其了解計算的基準(zhǔn)，以避免造成各說各話的現(xiàn)象。

2．統(tǒng)計交期問題的型態(tài)及了解其發(fā)生的原因，以及延遲交貨與提前交貨的比率，依照80/20的原則，進(jìn)行重點項目管制。

3．定期向供應(yīng)商公布交貨績效，檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計記錄，并與交貨計劃目標(biāo)比較。

4．與供應(yīng)商訂定改善交貨準(zhǔn)確性的行動方案與對策。

5．對供應(yīng)商作持續(xù)的追蹤考核檢討，直至交期獲得改善為止。

如何確保供應(yīng)商如期交貨

① 與供應(yīng)商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系

② 視供應(yīng)商為在外工廠的延伸

③ 訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間

④ 運用「總括訂單Blanket Order」

⑤ 鼓勵供應(yīng)商縮短前置時間(Lead Time)及周期時間(Cycle Time)，并更有效的管理庫存

⑥ 加強采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場行銷等相關(guān)部門之間溝通

⑦ 對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解

⑧ 鼓勵供應(yīng)商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。

⑨ 鼓勵供應(yīng)商主動積極的進(jìn)行「持續(xù)改善」的動作

⑩ 改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率

? 公平合理的與供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險

? 準(zhǔn)備零件的替代來源(Second Source)，以備不時之需

? 對于重要物料，應(yīng)加強對供應(yīng)商的出貨控制，與進(jìn)度查察

? 對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤

? 對于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫剟?/p>

? 以開放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供應(yīng)商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速，高度信賴，價格優(yōu)勢的最終目標(biāo)

操作實務(wù)

交期改善的一些指標(biāo)范例

1．交貨遲延率（%）= 每月（周）遲延總批數(shù)÷ 每月（周）交貨總批數(shù) × 100
2．重大交貨延遲率（%）= 每月（周）重大遲延總批數(shù)÷ 每月（周）交貨總批數(shù)×100
3．遲延件數(shù)率（%）= 每月（周）遲延總件數(shù)÷ 每月（周）訂購件數(shù) × 100
4．延遲日數(shù)率（%）=自訂購日起至實際交貨日止之日數(shù)÷ 自訂購日起至訂單交期止之日數(shù) × 100

采購交期的管理要點操作指南：

1：采購遇到的交貨期一些困難,是不是就只有你一個人知道，有沒有讓其他部門的人了解到你的具體實情,具體難處?你有沒有通過一些溝通方式(如郵件)告訴相關(guān)部門或上級?讓其他部門人都知道,或者尋求幫助。很多時候,要解決一件事情,單靠一個人、一個采購部是不可能完成的,這個時候更需要的是跨部門的團隊合作才能成功，這就是我們常說的團隊合作精神！

2：采購工程師將供應(yīng)商采購原料、生產(chǎn)、運輸、等作業(yè)所需的時間列示成“交期跟進(jìn)表”，要求供應(yīng)商填寫回傳（也可要求供應(yīng)商自行設(shè)計表格填好傳真），尤其是精密五金件、塑膠件、包裝材料這些涉及到模具和需購原料制做的物料，更加要如此去做。以便及時跟催！

3：要能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)的各種物料的生產(chǎn)工藝流程有著清楚的認(rèn)識，能夠評估出自下訂單開始，在什么時候供應(yīng)商己生產(chǎn)到哪一步了，以往都在哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題居多，這些都要在你的腦海里有著清楚的認(rèn)識。在交貨期的前幾天便要有目的地與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)！

4：與對方（供應(yīng)商）的跟單員緊密聯(lián)系溝通非常重要，因為供應(yīng)商的跟單員是最清楚其生產(chǎn)（排單）物料的情況的！

5：必要的廠商輔導(dǎo)：出現(xiàn)品質(zhì)或相關(guān)異常，采購要能及時找到相關(guān)人員去協(xié)助供應(yīng)商解決，如品質(zhì)人員、技術(shù)人員等。甚至要安排技術(shù)、品質(zhì)人員對供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗貨，以降低因進(jìn)料檢驗不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生的情況。

6：遇到供應(yīng)商備料不到時，也要幫忙供應(yīng)商聯(lián)系關(guān)聯(lián)的公司看看能不能幫忙解決；

7：如果在某一時段，下給同一供應(yīng)商的訂單物料很多，如塑膠物料，供應(yīng)商根本沒有辦法全部都能滿足你的交期要求，這個時候，你就要與公司內(nèi)部相關(guān)部門溝通，哪些物料的交期是最急的，要先做；關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號，交流學(xué)習(xí)更多供應(yīng)商管理知識和經(jīng)驗。哪些物料的交期相對沒那么急的，可以緩一緩后做。一定要學(xué)會主動與銷售、生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，因為：他們是采購的直接客戶！這點要時時刻刻記??！

8：加強交貨前的稽催、催促工作——提醒供應(yīng)商及時交貨。 對自己負(fù)責(zé)的物料，每天一定要對《到貨明細(xì)表》進(jìn)行定期的瀏覽檢查，對于今天要到的物料要清楚明了。有目的地聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)。甚至對于明天要到的貨也進(jìn)行確認(rèn)，或者提前一天對物料進(jìn)行確認(rèn)！

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