一味地貶低蘇寧，完全忽視它那一身的肥肉，確實是沒良心。

但誰要是錯把這一身肥膘當成戰(zhàn)斗力，還不充分考慮吞下這堆肥肉所必須付出的消化代價，那真的是沒腦子。

7月12日，陪伴了蘇寧三十年的創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖張近東正式辭職。

7月29日，蘇寧易購發(fā)布公告，來自阿里提名的黃明端將正式出任新一屆董事長。

經(jīng)過大半年的跌宕起伏，股權(quán)方面，張近東及其一致行動人蘇寧控股持有20.35%、淘寶中國持有19.99%、江蘇新新零售創(chuàng)新基金二期持有16.96%、新新零售創(chuàng)新基金持有5.59%。

其中，新新零售基金二期的參與主體共11個，有國資，有民營，也有海爾、美的、小米、創(chuàng)維等產(chǎn)業(yè)投資方。

其中阿里方面出資比例最高，占該基金出資額的30%，出資額為26.50億元。

因此，單純從股權(quán)來看，5%以上股東中，任一股東均無法控制蘇寧易購股東大會，阿里也確實在理論上不會與新新零售基金二期構(gòu)成一致行動人關(guān)系。

換言之，在資本的絕對力量上，阿里方面已經(jīng)占了上風，但張近東一方以股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本規(guī)則勉強形成微弱平衡，最終，雙方以一種扭曲的姿態(tài)達成媾和。

關(guān)于這次股改，很多人都覺得阿里撿了大便宜，頗有一種“趁火打劫”的感覺。

但要我說，“火”不是無緣無故著起來的。

究竟是“便宜”還是“包袱”，真的仍需要時間觀察。

01?人事泥潭?

股轉(zhuǎn)完成前，蘇寧董事會由九名董事組成，其中獨立董事三名。

六名非獨立董事成員中，張近東本人及其直接提名者共3人，由其間接掌控的蘇寧電器提名1人，攏共有四票。

剩余兩個席位由淘寶中國掌控。

故事的開始在7月5日，此前江蘇省和南京市政府為蘇寧易購提供緊急授信，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要及時、足額恢復(fù)授信至正常經(jīng)營時的合理水平。

這才帶來了包括阿里在內(nèi)的新新零售基金二期。

錢到位整整過了一周之后，蘇寧易購才在7月12日發(fā)布董事會改選并召開臨時股東大會通過表決的公告。

據(jù)媒體潛望報道，這期間是張近東與阿里之間圍繞蘇寧易購掌控權(quán)的博弈。

張近東在同一時間宣布辭職的消息，似乎也印證了這一說法。

眼下，在新一輪的蘇寧易購的董事會成員中，除張近東外，原先由其提名的孫為民、孟祥勝也都辭去了非獨立董事的職位。

至此，張近東在董事會中的提名減少至兩名，一個是其91年出生的兒子張康陽，另一個則是跟隨張近東多年的董秘任峻。

在此次的新晉非獨立董事中，從出身來劃分，可以說是一個“2V2V2”陣容。

代表蘇寧原有勢力的正是我們上述所說的二位。

此外，還有代表著專業(yè)投資方的曹群與冼漢迪，二位分別來自華泰證券和國宏嘉信資本，均具有著豐富的股權(quán)投資，資本運作以及產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗。

來自阿里方面的，則是大名鼎鼎的黃明端和劉鵬。

前者曾一手創(chuàng)辦了大潤發(fā)，一度被稱為陸戰(zhàn)之王。

2017年，阿里巴巴以224億港幣(約28.8億美元)，直接和間接持有由黃明端執(zhí)掌高鑫零售（旗下有大潤發(fā)+歐尚兩個獨立品牌）36.16％的股份，并在2020年進一步增資拿下該企業(yè)，完成并表。

按照阿里過往慣例，收購后對高層的“換血”一定是第一步，但由于大賣場的特殊性，阿里既沒有經(jīng)驗，又沒有人選，因此黃明端被留在了原有的崗位之上，負責整改，整合以及人才培養(yǎng)工作。

經(jīng)過三年的歷練，2020年6月，在那一次的阿里高管大調(diào)整中，林小海正式接手大潤發(fā)，黃明端的職業(yè)生涯也正式進入退休倒計時。

沒曾想，蘇寧的一地雞毛，讓這位66歲的老將不得不再一次披掛上馬。

另一位劉鵬，則是阿里巴巴副總裁和天貓進出口事業(yè)群總裁。

同時也是阿里收購網(wǎng)易考拉踢出張蕾后的空降接手者。

值得一提的是，劉鵬在2007-2011年期間還曾在蘇寧電器分管手機、白電、黑電和重點客戶部。

此后在加入阿里之前，劉鵬還先后在海爾、麥德龍、紅孩子工作過，零售經(jīng)驗豐富。

02?合力難成?

我很難忍住不去想象，劉鵬在董事會上見到任峻會是怎樣的心情。

長期以來，任峻都是張近東最為看重的嫡系心腹，同時也是蘇寧集團的風云人物。

在我讀過的那些蘇寧企業(yè)傳記里，任峻的名字總是會反復(fù)出現(xiàn)。

有時他是沖鋒在前的將才，對抗黃光裕的國美，征戰(zhàn)倫敦奧運；

有時他又是張近東手中的尖刀，在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)化時，破開舊勢力，貫徹新思想；

有時，他甚至會客串捧哏，以正確但不夠睿智的觀點，來進一步凸顯張近東的英明偉大；

......

蘇寧云商，蘇寧線上化失敗了，他是首鍋。

在劉鵬任職于蘇寧的那四年里，不知其是否想過，自己有朝一日會跟這位紅人平起平坐，甚至隱然還高出一頭。

不過是短短十年，大勢的飛速變幻讓人慨嘆。

與王思聰這樣的富二代相比，張康陽顯然要優(yōu)秀得多，但再優(yōu)秀，也只是個孩子。

在董事會中，他面對的是一群年齡比自己大出二十歲到四十歲的老江湖。

黃明端老了，他的人生已經(jīng)足夠精彩，早已無需再多一筆這勛章。

2020年林小海接手大潤發(fā)的時候，黃明端甚至已經(jīng)清楚地跟媒體表達過：“退休后，將主要在上海生活?！?/p>

相比之下，唯有兩位來自投行的職業(yè)投資者顯得畫風最為正常。

但面對這樣一個風云詭譎，暗流翻涌的場景，恐怕精明的投資人們多少也會感到頭疼。

更令人感到擔憂的是，舞臺之下，燈光沒有照到的地方，還有更多盤根錯節(jié)的頑疾。

在媒體采訪中，“蘇寧人”的不愿意放權(quán)和排外在采訪中被多次提及。

在此前蘇寧易購的高管名單里，全部都是在蘇寧工作多年的“老臣”。

六位高管平均年齡46歲，其中年齡最大的前任蘇寧易購總裁侯恩龍53歲，2001年加入蘇寧，已經(jīng)在蘇寧工作了20年。

據(jù)財經(jīng)采訪報道，“蘇寧物流的主管領(lǐng)導(dǎo)不是物流出身，外面引進的人在公司也沒有實權(quán)?！?/p>

也有人將這種問題直指蘇寧的文化土壤與組織架構(gòu)：

“在蘇寧的員工餐廳里，為高管預(yù)留的座位從來都沒有人會去坐，張近東出行時還會有保安封鎖公共道路?！?/p>

“公司每年都會涌入大量年輕人，但是每年年底，剩下的還是以老人居多。每個板塊都是獨立的，很難推動改變?！?/p>

在這樣的土壤上動改革的刀子，恐怕是很需要一些魄力與勇氣的。

66歲的新任總裁黃明瑞是否有這樣的血性，仍身兼考拉海購最高負責人的劉鵬是否有這樣的精力，任峻是否有這個動力，張康陽是否有這個能力，這些都是擺在蘇寧董事會面前的現(xiàn)實問題。

更可怕的是，留給蘇寧的時間，真的不多了。

03?時代逆潮?

不，不再是錢的問題。

或者說，阿里接手后，錢不再會是最主要的問題。

討論蘇寧這一體量的企業(yè)，我們必須從國民經(jīng)濟的大視角來入手。

國民經(jīng)濟有四大環(huán)節(jié)，分別是“生產(chǎn)，分配，流通，消費”。

作為過去幾十年來零售行業(yè)中不可或缺的重要角色，蘇寧在“流通”環(huán)節(jié)中發(fā)揮了重大的歷史價值。

縱使在“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”這一史上最強野蠻人的瘋狂踹門之下，蘇寧也憑借著自身扎實的線下渠道，牢牢守住了一分土地。

2010年至2015年左右，整個零售行業(yè)可以說是線下往線上打的自救時代。

蘇寧憑借著自身的體（shao）量（qian）優(yōu)勢，云商還是且撐了一段時間的。

相比之下，我們前面提到的黃明瑞，大潤發(fā)時期轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)做的飛牛網(wǎng)項目，巨額的虧損讓其承受了巨大的壓力，直到最后徹底砍掉B2C才逐漸止住流血，如今再聊起也不過是時代的眼淚。

這一時期的主旋律，是轉(zhuǎn)型，改革，自救。

但如今回頭看，撐住不死，堅持不放棄線下，才是這批大賣場真正做對的事。

此后，隨著線上流量紅利逐漸見頂，線下作為流量入口的價值再一次凸顯出來。

2015年至2020年左右，整個零售行業(yè)，可以說是在AT的主導(dǎo)下，以收購入股的方式，向線下開始蔓延的時代。

蘇寧憑借著在家電領(lǐng)域的心智優(yōu)勢，以對抗京東的重要角色，得以與阿里在此時換股。

這一時期的主旋律，是搶地盤，找方向，是資源的搶奪，是粗放式的布局。

阿里或入股或收購，先后拿下了銀泰百貨、三江購物、新華都、百聯(lián)集團、高鑫零售、蘇寧易購。

騰訊也通過入股、戰(zhàn)略合作等方式收編了紅旗連鎖、永輝、步步高、海瀾之家等。

接下來就是本章重點了：

當下，零售行業(yè)有兩個主旋律。

產(chǎn)業(yè)視角來看，技術(shù)賦能的精耕細作已經(jīng)到了比較急迫的階段。

從倉儲物流、到成本控制、數(shù)據(jù)賦能、管理優(yōu)化，以云計算和大數(shù)據(jù)為代表的技術(shù)將在每一個細節(jié)里摳出更多的利潤，并直接轉(zhuǎn)化為價格競爭力，短兵相接。

近日阿里CEO張勇發(fā)布的股東信中再次重申“新零售戰(zhàn)略”，“消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動”的公司定位，其實也是對這一主旋律的清醒認識。

更宏觀的視角來看，整個中國的經(jīng)濟發(fā)展，已經(jīng)走到了由“分配、流動”主導(dǎo)向“制造、消費”主導(dǎo)的動能切換時點。

整個互聯(lián)網(wǎng)和零售行業(yè)均面臨著政策的主動打擊或時代的被動降溫，時間窗口在進一步緊縮。

若不能借著渠道優(yōu)勢盡早切入到供應(yīng)鏈的最上游（制造）和最下游（品牌），恐怕蘇寧未來的路會越走越窄。

時代的逆潮裹挾著人事泥潭，蘇寧這艘巨輪，非超人不能起航。