供應(yīng)鏈管理最重要的是什么（上）

在前面的系列文章中，曉閑系統(tǒng)介紹了財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析的方法。

從今天這篇文章開始，曉閑將開始新的寫作主題，側(cè)重于商業(yè)模式、供應(yīng)鏈管理、行業(yè)分析和商業(yè)案例解析等文章主題。

曉閑今天的文章主題將談?wù)摴?yīng)鏈管理這個(gè)主題，介紹其中的部分知識(shí)和方法。

供應(yīng)鏈管理是為了提高企業(yè)的運(yùn)營效率，目的是實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，幫助企業(yè)以最低的營業(yè)成本和費(fèi)用實(shí)現(xiàn)相對(duì)最好的利潤水平。

本質(zhì)上來說，供應(yīng)鏈管理要解決的問題是如何在成本、費(fèi)用與利潤之中求得平衡，是一種實(shí)現(xiàn)利潤/(成本+費(fèi)用)最大化的決策模式，當(dāng)然，這個(gè)決策模式要涉及到企業(yè)管理的諸多方面。

嚴(yán)格意義上來說，供應(yīng)鏈管理是商業(yè)模式的一部分，不過，因?yàn)樵谄髽I(yè)的職能劃分中屬于比較重要的一大模塊，整個(gè)模塊涉及到了采購、物流和生產(chǎn)等諸多部門，因此，曉閑將供應(yīng)鏈管理從商業(yè)模式這個(gè)更大的系統(tǒng)性話題中拿出來了。

供應(yīng)鏈管理也是一個(gè)非常大的話題，供應(yīng)鏈管理并不像財(cái)務(wù)報(bào)表講解那樣具有系統(tǒng)性。

在寫作財(cái)務(wù)分析或者說財(cái)務(wù)報(bào)表部分的知識(shí)時(shí)，曉閑可以以利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的這樣一種順序?qū)懽鳌?/p>

但是，供應(yīng)鏈涉及到的問題非常多，大到企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略如何決策、采購模式、小到庫存管理中叉車工如何存取產(chǎn)品或原料的整個(gè)系統(tǒng)化體系。

因此，曉閑在寫作這個(gè)領(lǐng)域的文章時(shí)，并不會(huì)試圖以一種非常系統(tǒng)的模式去寫作。

那么，問題來了——今天的文章主題是什么呢？

今天的文章主題是——供應(yīng)鏈管理中最核心的問題是什么。

站在企業(yè)的角度看，供應(yīng)鏈管理中最核心的問題其實(shí)就一個(gè)，那就是企業(yè)的庫存控制。

曉閑甚至可以用一個(gè)非?？鋸埖脑拋砻枋鰩齑婵刂频闹匾?，那就是企業(yè)的庫存問題甚至?xí)Q定一個(gè)企業(yè)的生死存亡。

企業(yè)的庫存做得好，可以幫助企業(yè)成功突破障礙，實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)；而在失敗的庫存管理中，最糟糕的結(jié)果可能是企業(yè)以破產(chǎn)倒閉為最終解決。

大家在看到曉閑上面的描述時(shí)，腦子里可能會(huì)想——為何把庫存管理放在供應(yīng)鏈管理的核心位置呢？

在用例子證明曉閑自己的觀點(diǎn)之前，曉閑需要再問大家2個(gè)問題。

A.庫存是什么

B.庫存有何影響

當(dāng)大家看到這里時(shí)，曉閑希望大家先停止繼續(xù)閱讀后面的文章，先想一想這個(gè)問題的答案。

想必大家應(yīng)當(dāng)已經(jīng)思考了一番，下面曉閑將逐個(gè)介紹曉閑對(duì)這2個(gè)問題的看法。

1.庫存是什么

曉閑下面的介紹可能會(huì)讓很多人都不高興，比如一家公司的銷售、生產(chǎn)、采購，甚至一個(gè)公司的老板。因此，在看后面部分時(shí)，請(qǐng)大家保持理性和冷靜。

在曉閑看來，庫存的本質(zhì)有2個(gè)，分別是企業(yè)的無能或無奈，以及企業(yè)和個(gè)人為自己的無能而做出的次等選擇。

這樣的描述是非常不客氣的，但這樣的描述才是供應(yīng)鏈管理的真相與現(xiàn)實(shí)。

A.企業(yè)的無能或無奈

當(dāng)我們?cè)谡務(wù)搸齑婀芾磉@個(gè)話題時(shí)，其背后已經(jīng)隱藏了一個(gè)潛臺(tái)詞，那就是——企業(yè)出現(xiàn)了庫存。

因此，從這個(gè)角度看，如果要回答庫存是什么，其實(shí)就要先思考一下——庫存為什么會(huì)產(chǎn)生。

換句話說，如果曉閑要佐證自己的觀點(diǎn)，首先要說明的是企業(yè)為什么不能將庫存做到0，或者基本上從來不出現(xiàn)庫存。

作為一名企業(yè)管理者，你可以思考下——如果我司公司的CEO或者總經(jīng)理，該如何做到公司的庫存為0，或者基本為0。

在下面部分，曉閑將試著站在一個(gè)試圖將公司庫存控制為0的總經(jīng)理的角度來引導(dǎo)大家思考這個(gè)問題。

如果要做到這種程度，這就意味著——要將公司的包裝材料、輔料、原材料、成品的庫存都基本上搞成0。

在曉閑看來，要做到這種程度是有難度的。

包裝材料、輔料和原料這些，我想我努努力是可以做到的，畢竟我可以要求供應(yīng)商按公司的需求量送貨。

下面舉一個(gè)例子說明這種是可能的。

如果我司要用鋼桶，假設(shè)每天的用量穩(wěn)定在200-800個(gè)鋼桶，那么，我可以要求供應(yīng)商按照公司每天的鋼桶用量進(jìn)行送貨。

如果公司今天需要254個(gè)鋼桶，那就讓供應(yīng)商今天送254個(gè)過來，可以做到一個(gè)不多一個(gè)不少。

如果我公司7天后的當(dāng)天需要800個(gè)鋼桶，那我同樣可以讓供應(yīng)商當(dāng)天送800個(gè)鋼桶到工廠，同樣可以做到一個(gè)不多一個(gè)不少。

從這個(gè)角度看，包裝材料的庫存我們可以做到0，或者基本上為0。

輔料在曉閑看來，也可以做到這種程度，道理是一樣的。

而對(duì)于原料，曉閑同樣認(rèn)為也可以做到0庫存，或者基本0庫存。

因?yàn)槲彝瑯涌梢砸蠊?yīng)商按照我司的生產(chǎn)量送貨。

如果今天要用154噸，那么，我同樣可以讓供應(yīng)商送這么多量過來。

不過，對(duì)于原料，曉閑需要特別說明的是——不是任何時(shí)候，企業(yè)都可以做到庫存為0，或者基本為0。

這里存在2種情況，會(huì)導(dǎo)致庫存不是0，分別是企業(yè)生產(chǎn)量波動(dòng)以及原料交期很久。

如果企業(yè)的生產(chǎn)量劇烈波動(dòng)，比如遇到突然停產(chǎn)或者產(chǎn)量大幅下滑時(shí)，企業(yè)原本已經(jīng)訂貨的原料，就會(huì)成為一種過剩庫存。

如果企業(yè)原本產(chǎn)量很穩(wěn)定，對(duì)某種主要原料的每日用量均穩(wěn)定在125噸。

但是，因?yàn)樯a(chǎn)量下滑或者波動(dòng)，結(jié)果，原本的0庫存現(xiàn)象就會(huì)變成2種可能性——要么企業(yè)的原料過剩，要么企業(yè)的庫存短缺。

前者的后果是破壞了0庫存的狀態(tài)，產(chǎn)生了庫存；而后者的后果是雖然產(chǎn)生了0庫存的效果，但是，對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)能是有害的。

對(duì)于企業(yè)而言，這些都是不利的選擇。

另外，如果原料的交貨期很久，那么，原料的庫存將很難保持在0庫存附近。

假設(shè)公司有一個(gè)關(guān)鍵原料是從美國過來，假設(shè)交期是6個(gè)月，那么，企業(yè)要想做到0庫存，這就是一種非常大的挑戰(zhàn)。

這意味著企業(yè)需要預(yù)測(cè)6-8個(gè)月后的銷售市場(chǎng)的現(xiàn)狀，如果企業(yè)不能做這種預(yù)測(cè)，那么，就必須要保證該原料到貨后，企業(yè)能夠馬上用掉這批原料。

在曉閑看來，關(guān)于0庫存的挑戰(zhàn)的主要來源其實(shí)有2個(gè)，分別是在銷售端和生產(chǎn)端。

前者是由于預(yù)期銷量與實(shí)際銷量之間的差異而產(chǎn)生，而后者是由于生產(chǎn)批量與客戶需求之間存在的天然矛盾。

a.前一種情況

當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)往往會(huì)選擇對(duì)銷售市場(chǎng)進(jìn)行月度銷量預(yù)測(cè)，并以月度預(yù)測(cè)模式作為生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。

當(dāng)企業(yè)以月度期望的銷售計(jì)劃作為生產(chǎn)依據(jù)時(shí)，我們會(huì)自然而然地發(fā)現(xiàn)——銷售提供的需求預(yù)測(cè)與實(shí)際情況有很大的差異。

為了說明方便，曉閑在這里拿一些實(shí)際例子說明。

假設(shè)某公司甲只做3個(gè)產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品A、B和C。

銷售部根據(jù)過去的多年的月度銷售數(shù)據(jù)，并結(jié)合未來一個(gè)月的預(yù)期銷售情況做了預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)下個(gè)月的產(chǎn)品A、B和C銷量為250噸、400噸和900噸。

企業(yè)根據(jù)銷售計(jì)劃制定了生產(chǎn)計(jì)劃，下個(gè)月產(chǎn)品A、B和C的產(chǎn)量分別為250噸、400噸和900噸。

但是，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品A、B和C的下月銷量分別為450噸、300噸和700噸。

也就是說，公司對(duì)產(chǎn)品A和B的銷量預(yù)估少了，由于生產(chǎn)量不足，企業(yè)后來又生產(chǎn)了一些產(chǎn)品A和B，而產(chǎn)品C生產(chǎn)多了，因此，企業(yè)的庫房就出現(xiàn)了產(chǎn)品C的庫存。

正是在這種情況下，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己出現(xiàn)了庫存管理的問題——究竟該如何管理庫存。

即使是一個(gè)小規(guī)模企業(yè)，同樣也會(huì)遇到這種問題。

由于企業(yè)的策略是保持低庫存或者0庫存，企業(yè)基本上沒有備原料庫存，結(jié)果可能會(huì)出現(xiàn)一種尷尬的情況——下游客戶可能要求今天訂貨，公司明天上午就得發(fā)貨了。

可尷尬的是，企業(yè)生產(chǎn)壓根沒有這個(gè)產(chǎn)品的相應(yīng)原料，即使企業(yè)有充足的原料，生產(chǎn)也得2天準(zhǔn)備。結(jié)果，總是不能滿足交期，庫存還是出現(xiàn)了。

B.后一種情況

生產(chǎn)批量與客戶需求之間是存在天然的沖突的。

客戶可能對(duì)單個(gè)產(chǎn)品的訂貨批量為1噸或者2噸，而在成本核算后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品至少要生產(chǎn)20噸才能保本。

在這種情況下，如果企業(yè)選擇生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品，且只生產(chǎn)1噸，那么，這個(gè)業(yè)務(wù)就是虧損的，而如果企業(yè)做20噸，那么，又會(huì)產(chǎn)生19噸或者18噸的庫存。

結(jié)果就是——企業(yè)要么面臨高成本，要么，面臨高庫存。

要想避免這種情況，企業(yè)可以選擇某些策略去降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，不過，今天的文章不會(huì)談這個(gè)話題。

因此，我們可以簡(jiǎn)單理解為庫存的產(chǎn)生是企業(yè)的無可奈何或者無能的必然結(jié)果。

B.企業(yè)和個(gè)人為自己的無能而做出的次等選擇

前面，曉閑已經(jīng)說了庫存產(chǎn)生基本上無可避免，那么，站在企業(yè)的角度來說，它必然要做出最有利的選擇和決策。

由于庫存基本上是不可避免的，因此，企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)營管理中會(huì)考慮2個(gè)問題——如何將庫存降低到最低水平，以及如何通過現(xiàn)有的合理庫存實(shí)現(xiàn)企業(yè)最高的利潤水平。

對(duì)于企業(yè)的中高層管理者來說，它需要考慮的是如何將公司的整體庫存水平保持在比較低且合理的狀態(tài)。

而作為供應(yīng)鏈管理的普通人員，則需要考慮如何將自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)中的庫存保持在合理且不過多的水平，一旦自己負(fù)責(zé)的原料或者制品的庫存變得非常高，那么，這樣一種表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果，最終問題可能會(huì)升級(jí)，變成整個(gè)公司的問題。

因此，不管是企業(yè)也好，還是供應(yīng)鏈管理人員也好，他們要做的一項(xiàng)工作都是將庫存保持在合理水平。

這里為什么說是為自己的無能而做出的次等選擇呢？

無能是說——企業(yè)和個(gè)人并不能將公司的庫存水平降低到0或者基本為0的狀態(tài)。

次等選擇是說——在不能保持庫存為0的狀態(tài)下，供應(yīng)鏈管理者和企業(yè)會(huì)考慮如何將庫存降低到合理的狀態(tài)，且通過這樣一種合理的庫存給企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

因此，重申一下曉閑的觀點(diǎn)——庫存的本質(zhì)是企業(yè)的無能及無奈，以及企業(yè)和個(gè)人為此做出的次等選擇。

以上內(nèi)容是曉閑對(duì)庫存的實(shí)質(zhì)的一個(gè)定義。

由于文章篇幅的關(guān)系，在今天的文章中，曉閑并不會(huì)談?wù)搸齑嬗泻斡绊戇@個(gè)話題，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注曉閑的文章，曉閑將在下一篇文章介紹曉閑對(duì)這個(gè)話題的理解，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注。