接著上篇文章，下面我們接著說第三點，企業(yè)的高層、中層和基層，對于項目的期待是不一樣的，要思考如何分別滿足。

通常來說，企業(yè)里的高層看重的是項目的宏觀價值、中層關(guān)注的是項目如何落地、基層關(guān)注的是項目不要給自己帶來額外的操作麻煩。所以這三者之間存在著明顯的差異性。但是我們在項目早期階段，有時根據(jù)項目的實際情況并不一定會完全接觸到這三個層次，或者可行性分析及立項期的決策權(quán)可能只在高層或者高層及中層一起。這時就會考驗我們?nèi)绾芜M(jìn)行匯報了。

如果是只跟高層匯報，那我們一定要重點介紹方案的價值點及可參照物。如果匯報對象里還有中層，那我們要額外補(bǔ)充關(guān)于方案如何落地的規(guī)劃及細(xì)節(jié)，并考慮到阻力及應(yīng)對方案。同時如果有些中層特別關(guān)注執(zhí)行階段的細(xì)節(jié)，可能他有在執(zhí)行上的各類切身感受，那我們也需要展示一些落地的內(nèi)容，當(dāng)然只需要重點的展示即可。在匯報中，我們可以抓住機(jī)會，把需要的資源一并提出來，這樣可以有效的讓大家都知道項目目前的欠缺點，同時也可以獲得增加項目資源的機(jī)會。

由于基層人員對項目的影響力在初期幾乎沒有，所以此時評判項目的核心就是區(qū)分高層及中層對項目的看法。對于不同的企業(yè)及不同的項目，可能這個決策影響的程度都不盡相同，但還存在如下情況。第一種情況是，如果企業(yè)在高層的指揮下目前發(fā)展迅猛，那么高層的權(quán)威是非常大的，其自信心也會非常強(qiáng)，高層甚至可以自行決定是否執(zhí)行項目。第二種情況是，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢下滑的情況下，高層通常來說是無法保持信心的，也很難確認(rèn)自己對中層的掌控力，這時如果中層判斷項目在落地上存在問題，即使高層拍板同意，中層也有很大的概率實現(xiàn)下克上，把項目推翻。

在這樣的情況下，我們更需要通盤思考好項目的實施方案，否則很容易在花了大精力給項目搭好高層價值的架子后，被中層體系在落地執(zhí)行上駁倒。雖然這個過程可能在立項階段沒有花費(fèi)太多精力，但是個人卻很大可能會在公司內(nèi)部被貼上華而不實的標(biāo)簽。因此如果滿足好各個層級的需求及期待，是非常重要的一個前提點。

在這里，筆者舉一個自己在工作過程中見過幾次的例子。有時，企業(yè)高層為了展示自己對某些項目的關(guān)注度，會直接親臨一線了解項目的實際進(jìn)展，當(dāng)然這個時間點未必是特意安排的。由于高層的突然到訪，現(xiàn)場的項目經(jīng)理就要擔(dān)負(fù)起介紹項目的工作。這對于項目經(jīng)理來說也是一個機(jī)會，如果他介紹的好，那勢必多了一個在領(lǐng)導(dǎo)面前展示自己的機(jī)會，后面也會因此獲得升職加薪的待遇。

有時，由于項目經(jīng)理是剛負(fù)責(zé)這個職位的新中層，專業(yè)能力一流、向下管理工作出色，但是不怎么具備向上管理的能力。所以他在介紹時，只是在給領(lǐng)導(dǎo)講解項目的執(zhí)行細(xì)節(jié)，完全沒有展示項目的價值比如對企業(yè)的提升點、客戶的評價等等內(nèi)容。而高層領(lǐng)導(dǎo)很少是能真正了解到具體執(zhí)行端這么細(xì)節(jié)的事情，所以領(lǐng)導(dǎo)對于項目經(jīng)理的講解根本不知道如何評論，但是領(lǐng)導(dǎo)可以確認(rèn)的是這個項目經(jīng)理不具備成為更高一階中層的能力，因為他至少不知道如何和高層做匯報溝通。

在這樣的情況下，項目經(jīng)理就喪失了非常好的一個展現(xiàn)自己能力的機(jī)會，要知道高層去基層視察可能一年都沒有那么幾次，下次再等到這樣的機(jī)會就不知道是何時了。人在職場里獲得好機(jī)會的概率也不是時時都存在的。所以我們要先明白高層、中層、基層各自要什么、想聽什么，這樣才能有更針對性的話術(shù)去打動他們，從而為自己也為項目謀得多一次資源的可能性。