# 部門考核

這三天跟張部長做年度的部門考核。

先說一下公司和部門的基本情況，再說說我們的考核原則，接著記錄一下本次考核的具體方法，最后記錄一下遇到的問題和對策。

## 基本情況

公司是新成立沒幾年的半科技型企業(yè)，今年從項(xiàng)目型轉(zhuǎn)向產(chǎn)品化，從課題型轉(zhuǎn)向市場化。

部門是研發(fā)部門，共五十多個人。

一部分人偏業(yè)務(wù)，主要負(fù)責(zé)與客戶溝通，理解業(yè)務(wù)，做產(chǎn)品和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

另一部分偏技術(shù)，主要負(fù)責(zé)前端后端交互，做技術(shù)負(fù)責(zé)人。

今年整體營收和利潤結(jié)果和年初的計(jì)劃目標(biāo)差不多。

公司對考核的比例要求是2:6:2，即20%的優(yōu)秀，60%的普通，20%不好。

## 考核原則

1. 考核結(jié)果組長不一定要高于其組員。

2. 各個領(lǐng)域都應(yīng)有優(yōu)秀。

3. 優(yōu)秀的組長應(yīng)有更多的優(yōu)秀組員。

4. 組長整體應(yīng)有辛苦分。

## 具體方法

技術(shù)人員37名，20%的優(yōu)秀，約為8人。

組長有6個，其中一個組有兩個組長。按照20%的優(yōu)秀，考慮原則4，選出來2個優(yōu)秀的組長。

根據(jù)原則2，五個組四個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域的第一為優(yōu)秀，選出4個優(yōu)秀。符合原則1.

剩余2個優(yōu)秀名額。

剩余名額按照各組人數(shù)分配。其組長為優(yōu)秀時，其分配的優(yōu)秀名額小數(shù)部分進(jìn)一。符合原則3.

最終這兩個優(yōu)秀的名額給了兩個優(yōu)秀的組長一組一個。

現(xiàn)在分配普通名額。

優(yōu)秀的組長其組內(nèi)的人員均不低于普通，即除了優(yōu)秀就是普通了。

考慮原則4，組長的評價(jià)也不低于普通。

其余普通名額按照組人數(shù)分配。

剩下的為20%不好的名額。對于每個不好的評價(jià)都會去查看他具體的打分?jǐn)?shù)據(jù)和資料。后續(xù)也會將結(jié)果發(fā)與其組長討論。

業(yè)務(wù)人員也按照類似方法。

## 遇到的問題和對策

優(yōu)秀的名額比公司預(yù)計(jì)的多了幾個，年終獎總額分配一下就行了。原來計(jì)劃10個優(yōu)秀分100元，每人10元，現(xiàn)在12個優(yōu)秀，每人8.5元就行了。

## 后記

公司考核要求和部門考核結(jié)果發(fā)給各個組長進(jìn)行確認(rèn)。

我一個寫算法寫代碼的也被張部長上了一堂“考核得分不是建模調(diào)參，是人情世故”的課。

將本年的考核歷程記錄在此，望來年不會因此頭疼。

## 彎路

1. 剛開始考核時候，陷入了原則3的誤區(qū)。

我自以為是的制定了組員得分由組長貢獻(xiàn)50%加上自己貢獻(xiàn)50%。

這樣就產(chǎn)生了前十名有五六名都是同一個組的。因?yàn)樗麄兘M長的分?jǐn)?shù)高，導(dǎo)致別人組第一的得分僅約為他們組的第三第四的樣子。

2. 應(yīng)該說按照生硬的算法計(jì)算出的結(jié)果反映了原則1，但沒有完全反映。你得了80分我是75分，你是比我分高，但評價(jià)都為一般，其實(shí)沒差別。

3. 這套算法考慮了較多因素，諸如“9人組的第一名應(yīng)該優(yōu)于5人組的第一名”“一人組的第一應(yīng)該相當(dāng)于9人組的中上游”“最優(yōu)秀的組員得分應(yīng)該比例于最優(yōu)秀組長得分”“最差組員應(yīng)該比例于最差組長得分”等等。

這就導(dǎo)致了一個問題，難以跟同事們解釋我們是如何確定得分的。過多的規(guī)則也會提高不確定性，讓人找出漏洞引起爭端。

所以最終由算法得到的排名只能作為分配名額后確定人選的輔助工具，不能決定前幾名就應(yīng)該是優(yōu)秀。