“在商品數(shù)字化上做得似乎并不是很極致?！?/span>

策劃：主編

出品：明亮公司

！本期BrightTalk繼續(xù)圍繞最近熱門公司SHEIN，嘉賓依然是兩位老朋友：WhatIf首席信息官和資深出海賽道及數(shù)字化專家姚凱飛（凱飛），同樣，明亮公司主編作為討論的主持人。?

在本次討論中，BrightTalk的嘉賓聚焦于SHEIN存在的潛在挑戰(zhàn)以及未來的走向。比如，WhatIf首席信息官就認為，SHEIN并沒有實現(xiàn)如淘系般強大的“千人千面”能力，盡管目前SHEIN在面向供應鏈的數(shù)字化已經十分強大，但未來在用戶數(shù)據端依然有更強的提升空間。?

而關于SHEIN的競爭壁壘，WhatIf首席信息官認為，是“它把前端到后端所有環(huán)節(jié)串聯(lián)起來能力”，這意味著其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，整個鏈條可能會受到波及。?

明亮公司BrightTalk關于SHEIN的討論還將繼續(xù)。

SHEIN的弱勢點?

明亮公司主編：上一期我們主要聊了SHEIN的優(yōu)勢點，那么它現(xiàn)在最大的弱勢，或者說面臨的危機也是不能忽視的。信息官，據說你認為在這個賽道出現(xiàn)下一個SHEIN的可能性是很大的，是什么原因讓你這么想？?

WhatIf首席信息官：我們?yōu)槭裁凑f會有下一個SHEIN，其實從理論上來講是有可能的，因為首先，它在商品數(shù)字化上做得并不是很極致。商品數(shù)字化在技術上做的最好的是淘寶，淘寶在2018年拿到了微博的數(shù)據去做千人千面之后，它的技術在商品和人群的數(shù)字化上，放到全世界來看都是最優(yōu)秀的。?

再比如說去年我們看SHEIN庫存周轉的時候，它每年的庫存周轉從三個月降到兩個月，但SHEIN一直沒有實現(xiàn)千人千面，由于它的供應鏈實在太強大了，它目前解決千人千面的手段就是每7天更新一次數(shù)據，如果他未來能做到千人千面的話，這個數(shù)據還會進一步下降。?

凱飛：對，從目前的狀態(tài)來看，SHEIN在商品數(shù)字化上做到第一個階段就沒有往下繼續(xù)了，從這個點來看我覺得SHEIN還是留給了創(chuàng)業(yè)公司機會的，但另外一個問題是這也需要靠融資去解決，很少有創(chuàng)業(yè)公司能同時解決這兩個問題。?

明亮公司主編：那現(xiàn)在SHEIN的狀態(tài)能從它過去的發(fā)展歷程中找到一些啟發(fā)嗎？?

凱飛：我們再來看看SHEIN的過去，“跨境C2B快時尚第一品牌”是SHEIN在2014年的BP里給自己的定位。從營收來看，2013年營收2000萬美金，2014年7000萬美金，大概看下來SHEIN這些年來幾乎是每年三倍左右的增長。在2013年SHEIN就做了移動端，2014年移動端有8%的收入，2015年達到了30%。并且2013年前就開始自主研發(fā)了一部分ERP和供應鏈系統(tǒng)。?

SHEIN早期自己去拿數(shù)據，遞自己的品牌，自己去控生產，給自己定位自有的網站，對于歐美用戶的喜好怎么去抓，也是通過數(shù)據查詢測款的方式，其實跟現(xiàn)在的模式非常接近。?

并且針對18-35歲的歐美時尚女性去做多途徑的引流，然后供應鏈去做海外倉來提升發(fā)貨質量和速度，其實可以看出SHEIN很早就在想怎么把品牌優(yōu)勢建立得更加清楚，很早就清楚自己的業(yè)務鏈條。?

WhatIf首席信息官：對，這個也是SHEIN在2014年分享的點，就是通過眾包的模式去做前端的數(shù)據，來控制供應鏈端的穩(wěn)定性。比如商品展示獲得100個人的喜歡就進入預售階段，預售階段產生2、30個訂單就安排生產和發(fā)貨，還會跟設計者分享利潤，這個是比較有意思的，這些都是SHEIN過去比較有特色的一些玩法，其實和現(xiàn)在的本質也相差不大，但從現(xiàn)在的狀態(tài)看下來SHEIN在數(shù)據這塊沒有做到極致還是比較可惜。?

SHEIN的下一步?

明亮公司主編：那么大家對于SHEIN未來走向有什么判斷？?

WhatIf首席信息官：從數(shù)據與算法的角度來看的話，第一是前端怎么去控制，比如說廣告推薦效果，結合庫存去優(yōu)化商品推薦，并且識別風險的商家，這是很重要的。?

終端的話，比如說哪些商品的屬性最有價值，訂單履約如何再去優(yōu)化，商品的銷量如何做得更準確，因為更準確的話可以降低庫存，庫存降一個點對于整個業(yè)務來說是非常好的。?

后端來說就是配送服務質量如何去評價，如何優(yōu)化員工的分布配置，最終去預測生產力和運力怎么去匹配，怎么把工作體系和商品體系做的更好，在商品體系上更多是通過賣貨體系去看整個營銷和運營的轉化效率。?

凱飛：但是今天這個鏈條是不是可以反向，比如把退貨高、評分差等數(shù)據反饋到供應鏈端，讓差的供應商的賬期加長，好的供應商的賬期減短，同樣在流量分發(fā)的過程中，是不是可以考慮對退貨拒收高的商家給予更少的流量等等，這也是一個思路。?

WhatIf首席信息官：沒錯，這里面我們測試出來其實效能非常大，原來從商品企劃到最終物流履約，今天它反向一步，從物流履約走到供應商，那是不是SHEIN的物流履約的數(shù)據可以走到最前端流量那一塊。然后通過SHEIN的APP用戶的反饋，數(shù)據點擊率，轉化率等等，我覺得至少這里面的效能有一倍，今天它3.5的UV轉化率，我覺得未來至少可以做到7，并且它做到7的過程中可以把復購拉得更高，把庫存降的更低，所以這里面我覺得價值還是很大。?

明亮公司主編：UV轉化率能提高一倍主要是因為預測更準嗎？?

WhatIf首席信息官：我覺得一個是它的千人千面做得更準，第二是它今天流量端可以耦合更多的數(shù)據，包括商家的數(shù)據，商品的數(shù)據，然后可以把庫存，復購等都做的更好。?

明亮公司主編：核心是不是把所有的系統(tǒng)進一步打通，因為它的數(shù)據現(xiàn)在只是從商品企劃到供應鏈打通了，如果能夠跟前端測圖打通的話，其實這個部分還是有很大的空間，可以這么理解嗎？?

WhatIf首席信息官：對，可以這么認為。?

凱飛：還有一點我想補充的是，我看了一下SHEIN的boss直聘和其他招聘渠道，我們看到它開始介入原料環(huán)節(jié)，去做一些面料的跟單，面料的設計開發(fā)，也有招聘一些人去做供應商的管控，來保證SHEIN的品質標準，它也開始招募一些倉儲物流運籌優(yōu)化的人，還有IE工程師，其實可以看到SHEIN也是意識到數(shù)據和算法能力在背后的一些價值。?

審視SHEIN的算法和數(shù)據能力?

明亮公司主編：我們再看到SHEIN的成本結構，其實可以看出SHEIN對于用戶體驗還是很看重的。?

WhatIf首席信息官：對比其他女裝或者類似品類對手的成本結構來看SHEIN在這塊的占比相對是Top的，所以它其實做性價比的同時，本質堅信商品的成本和履約體現(xiàn)在用戶體感上。更好的產品，更快的速度，更好的服務可以帶來更高的復購。?

第二個看它的物流配送，它在履約側，比如海外倉，中轉站，發(fā)貨倉都投入了很多精力，應該在1.5萬到2萬人左右的倉儲物流工人的投入。?

第三個技術側確實沒有投入那么多，投放側雖然比早期投入更大，不過因為這幾年復購率、回訪率的上升，SHEIN在投放側的投入也在縮窄。?

凱飛：目前SHEIN走平臺化的趨勢也可以看到，它投資了Outer，邀請各種品牌入駐，選擇競購英國的 Top shop（注：后來被ASOS成功買下），這些是他們定位到天貓平臺模式的嘗試。?

WhatIf首席信息官：對，并且數(shù)據和算法可以去控商品，價格，庫存，展示，但我覺得SHEIN最弱是在是展示這一個環(huán)節(jié)。其實展示是我覺得4個業(yè)務里最容易實現(xiàn)自動化的，但可能SHEIN在這一塊投入還沒有那么重視，我們看到的結果不是那么好。?

我們引入之前做過的數(shù)據和結果發(fā)現(xiàn)，通過展示側的分析和預測我們可以看到audience的預測分數(shù)，跟ROI是比較相關的，比如我投什么樣的人，大概有什么樣的ROI，這個基于所有數(shù)據的收集和算法的預測是可以做到的。?

然后我們在很多平臺測算下來，發(fā)現(xiàn)可以達到比較大的一個收益是老用戶這一側的，SHEIN有很多復購用戶，在老用戶的push上其實可以做得更好。?

第三國內發(fā)貨時效跟復購是有強關系的，它的橫坐標是發(fā)貨的時效的天數(shù)，發(fā)貨天數(shù)越長復購率會降得更明顯。并且我們發(fā)現(xiàn)時效越久拒收率越高，這背后其實意味著我們應該在流量端優(yōu)化過程中把數(shù)據也加進去，比如個性化推薦要做的事情就是預測一個用戶在SHEIN站內最喜歡買的商品可能是什么，將可能的商品往前排，這個就是后端的信息連到最前端用戶看到的維度。?

凱飛：這里面其實有一套系統(tǒng)可以去支撐，而且我們看到國內有一些類似的電商在做類似的事情，是可以去借鑒的。?

比如淘寶對于商家側的分層，例如根據價值賣家，特色賣家、非價值賣家和灰黑商家這樣的分類去做相應的流量調控。比如淘寶有100萬的用戶和100萬的曝光，它可以精確到給每一個品牌多少流量，天花板是多少，我們在內部測試過程中發(fā)現(xiàn)這對履約還是有非常明顯的效果的。?

明亮公司主編：還有很多人在說壁壘這件事情，目前比較多投資人覺得SHEIN的壁壘還是比較強的。但好像是SHEIN的CEO并不這么覺得，他覺得可能如果有一個環(huán)節(jié)出問題了，比如疫情，它的整個鏈條就會破掉，這樣就會顯得壁壘沒那么強，你覺得它的壁壘算是強還是弱？?

WhatIf首席信息官：我認為它的壁壘就是它把前端到后端所有環(huán)節(jié)串聯(lián)起來能力。之前我們也說到串聯(lián)這件事情多么復雜，并且今天它的供應鏈達到幾千萬單的時候，今天的幾千萬單跟明天的幾千萬單商品又非常不一樣，所以工廠的確定性其實很難保證。?

所以，單看每一個環(huán)節(jié)沒有那么復雜，我自己也接觸過SHEIN的團隊，我認為它的數(shù)據系統(tǒng)并沒有那么強，至少市面上可以找到比它更厲害的一些公司的應用，但要做到在每個環(huán)節(jié)把時間成本，金錢成本壓縮到最小之后再全部串聯(lián)起來，這是最難做到的。