第三節(jié) 步法19：自我糾偏： 評價體系設(shè)計及其邏輯

頻繁評估的意義

?? OKR的評價結(jié)果與傳統(tǒng)的績效考核是分離的，那OKR為什么還要不斷的高頻的評估吶？這是很多學(xué)員們的共性問題，OKR工作法的導(dǎo)入，讓我們在日常工作中更加聚焦，協(xié)同，創(chuàng)造出更多的價值，這是OKR工作法部分本質(zhì)的價值輸出。

但是在OKR運行期間，我們確實要進行高頻的跟進與評估，力求實施測量有效度，以及識別評估達成目標(biāo)的方向感，協(xié)同人力物力進行必要的校正，直白的講，OKR運營期間的評價，是給我們向著目標(biāo)前進中的一部導(dǎo)航儀，是在全透明環(huán)境下，自我管理，自我問責(zé)的一種方式。

模塊化與分段制

?? 我們當(dāng)下的組織規(guī)模越來越龐大，結(jié)構(gòu)設(shè)計也越來越復(fù)雜，面對不斷變化的外部環(huán)境，組織變革成為一個迫切的問題，我們組織的進化過程，從早期的農(nóng)耕時代，家庭為單位的簡單生產(chǎn)，到部落型組織，再到城市級組織，現(xiàn)在可以發(fā)展成為國家級組織，這一切的規(guī)模遞增效應(yīng)，帶來更加細致的分工，也是大工業(yè)時代的特質(zhì)，分工產(chǎn)生效率，合作締造繁榮。

?? 不僅僅我們的組織規(guī)模在迅猛擴張，我們的產(chǎn)品服務(wù)也變得更復(fù)雜，隨著分工的更加精細化，我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度更是驚人的增長，例如，半導(dǎo)體應(yīng)用，AI的算法等，我們面對這樣的復(fù)雜性，在日常管理中通常采用模塊化和分段制，模塊化體現(xiàn)在我們的手機制造，汽車制造，家電產(chǎn)業(yè)等等，模塊化是標(biāo)準制式在規(guī)模經(jīng)濟中的杰作，分段化是將整合業(yè)務(wù)流程拆解成若干個環(huán)節(jié)，分層分級處理。在模塊化與分段制的引領(lǐng)下，我們可以設(shè)計和控制更加復(fù)雜的裝置和設(shè)備。

OKR評價的深層邏輯

?? 然而在信息時代，我們面對和處理復(fù)雜性，已經(jīng)遠遠超越了物理屬性，今天我們身處于萬物互聯(lián)的時代，數(shù)據(jù)，算法，算力高度融合，無論是產(chǎn)品服務(wù)還是設(shè)備應(yīng)用中，相互依存關(guān)聯(lián)性極強，深刻的影響著我們的生活工作，我們面對如此復(fù)雜的系統(tǒng)，有些時候，很難實現(xiàn)有效的控制。例如：醫(yī)院的多個系統(tǒng)是互通互聯(lián)的，當(dāng)出現(xiàn)故障的時候，我們很難快速找到是哪個程序或者哪行代碼引發(fā)的問題。更直觀的例子，1996年，阿麗亞娜火箭發(fā)射升空后爆炸，沒人能明確說出原因，最終只有一個模糊的解釋，沒有一個供應(yīng)商被追責(zé)和受到處罰。還有2007年豐田汽車的重大事故，汽車自行突然加速，剎車失靈，最終調(diào)查結(jié)果是軟件的原因。因為系統(tǒng)設(shè)計過于龐大，極度復(fù)雜，，沒有辦法將責(zé)任明確歸咎于某個設(shè)計和零部件。

?? OKR工作法應(yīng)用中的采用高頻短周期的評價測量，核心點在于我們面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和需求，我們將工作進展與目標(biāo)進行比對和校正，集合資源與先進路徑，刷新OKR，在實戰(zhàn)中 ，不斷提升自我，在能力的成長中設(shè)計并完成更加具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，最終實現(xiàn)在較復(fù)雜的條件下，依舊可以保持穩(wěn)定。

再談OKR評價細則

?? 我們前面提到過，OKR評價中有主觀評價和客觀評價，主觀采用信心指數(shù)，初期OKR的信心指數(shù)在50%適中，隨之實施推進信心指數(shù)會有所波動，都是正?，F(xiàn)象，當(dāng)信心指數(shù)在OKR周期內(nèi)進行到中段（4—6周）的時候，突然出現(xiàn)斷崖式下降，我們OKR的管理者應(yīng)引起高度重視，KR的設(shè)計有效性會出問題。通常情況下，熟練的應(yīng)用者，OKR的設(shè)計能力，通過信心指數(shù)是可以清晰反映出來的。

?? 客觀評價主要源于OKR的打分體系，優(yōu)質(zhì)的KR是可以實時測量進度和質(zhì)量的，如果OKR不能經(jīng)常性的打分，這個OKR就會變得毫無價值。KR設(shè)計原則我們遵循，能量化的就量化，不能量化的流程化，我們又將KR類型分成：正增長，負增長，區(qū)間型，基準線型，里程碑型，每一個KR都需要打分，若干個KR的得分，再經(jīng)過加權(quán)平均法或者自行設(shè)計權(quán)重法，最終得出OKR的分值。有些KR是可以依據(jù)進度設(shè)計分值的，而有些KR的分值設(shè)計則不然，我們建議：

1，分值1.0對應(yīng)非常困難，極具挑戰(zhàn)，幾乎不可能完成；

2，分值0.7對應(yīng)努力后可以完成預(yù)期結(jié)果；

3, 分值0.3對應(yīng)沒有完成預(yù)期結(jié)果，與預(yù)期結(jié)果還有很大的差距；

4，分值0對應(yīng)完全沒有任何進展，原地踏步。

附表一：個體OKR評估表單

附表二：團隊OKR評估表單

附表三:部門層級OKR評估表單

附表四：公司層級OKR評估表單

小結(jié)

?? OKR評價的本質(zhì)是一次自我認識，是一次前進中的測量，是一次設(shè)計思維與實戰(zhàn)應(yīng)用的再平衡，OKR的評價不論在實施周期過程中，還是周期結(jié)束后的，都與績效考核分離的，因為它屬于價值創(chuàng)造階段，OKR評價體系是一套坐標(biāo)系，它讓我們每一個OKR應(yīng)用者，在公開全透明的環(huán)境下，實現(xiàn)自我負責(zé)，體現(xiàn)出OKR倡導(dǎo)的責(zé)任感的文化基因。

? 實戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

在本節(jié)落地環(huán)節(jié)中，重心放在訓(xùn)練和主觀能動性上，傳統(tǒng)的管理都是領(lǐng)導(dǎo)告訴我們做什么，怎么做，達成什么樣的結(jié)果。在數(shù)字化的時代，很多場景都變了，需要員工開啟腦路，充分想象，試錯迭代，才可以一步步逼近真相。

介紹幾種訓(xùn)練方法，僅供參考。

1，提供設(shè)計多種解決問題的路徑；

2，資源最小化的解決問題；

3，同類問題爆發(fā)的頻次；

4，OKR實施過程中的優(yōu)化動機；

5，達成同等任務(wù)結(jié)果時，進行綜合成本考量。

二，案例反饋

?? 在本節(jié)實戰(zhàn)中，很多案例反饋體現(xiàn)在員工主觀能動性，參與度，業(yè)務(wù)的理解程度，行業(yè)專業(yè)度上，這也是工業(yè)時代與數(shù)字化時代，對勞動者素質(zhì)模型要求的差異，傳統(tǒng)的工業(yè)時代，更強調(diào)勝任力模型，而數(shù)字化時代則側(cè)重創(chuàng)造力。

介紹幾個可以提升和改善自我糾偏的小辦法：

1，加大專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)和深挖；

2，多與行業(yè)中的頭部企業(yè)或者牛人交流前沿認知；

3，提升自信和自控；

4，業(yè)務(wù)跟進數(shù)據(jù)化；

5，打開邊界，提升視野寬度。